国企“三重一大”决策机制的构建与执行

林植

国有企业党组织在参与重大问题决策的过程中，发挥了政治核心作用，有利于提高决策管理水平及保障国有资产安全。为了实现这个目标，依托于“三重一大”制度构建起完善的决策机制并将其运用到实践中成为国有企业高质量发展的必然趋势。基于此，本文通过文献分析、归纳总结各类非法情况，分析正反面案例，从“三重一大”决策机制概述出发，探究了该机制在国有企业内部的构建和执行问题，希望为该领域的管理人员提供参考与借鉴。

一、 国有企业“三重一大”决策机制的概述

1.历史由来。“三重一大”是在1996年第十四届中央纪委第六次全会公报中被首次提出，这是对党员领导干部在政治纪律方面提出的纪律要求，要求他们既在政治层面上保持坚定性，也在思想道德层面保持纯洁性。在这之后，党和国家多次在会议和文件中应用“三重一大”，并将其作为管理党员干部的重要准则。2010年，中共中央办公厅、国务院办公厅颁布《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，在该意见中结合时代背景对“三重一大”制度的内涵做出了新的阐释，指出要重视国有企业内部反腐倡廉工作的开展，使国有企业领导人做到廉洁从业，基于民主集中制原则来对他们的决策行为进行规范，提高决策水平、防范决策风险，为企业可持续发展提供保障。

2.制度要求。国有企业在实施“三重一大”决策机制的过程中，要坚持以下三个基本要求。第一，要在企业治理的各个环节融入党的领导，坚持党管企业的原则。要明确党组织在法人治理结构中的地位，做到有效落实、职责明确和监督管理，使国有企业的发展保持正确的方向。第二，要根据国家和地区的法律制度和企业制度来明确决策的主体、范围、程序等，同时还要厘清决策的职责，做好决策监督的工作。第三，要在“三重一大”决策机制中理顺党组织、董事会以及经理层等治理主体和决策主体，使各级工作人员保持廉洁从业的心态，努力防范各类主体责任风险，为企业的健康发展创造条件。

3.基本内容。“三重一大”决策机制的基本内容是指“必须认真贯彻民主集中制原则，重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论作出决定的制度”。对于设有董事会的国有企业来说，“三重一大”决策机制的主体包括党委、董事会、股东大会以及职工代表。对于没有董事会的企业来说，则需要由党委、各级经理以及职工代表来进行决策。在决策机制中，企业经理的主要职责是制定和管理发展战略，根据企业需要在经营层面和生产层面形成计划，并完成企业营销和审计等工作。除此之外，企业资产和产权变动、内部体制的制定和调整等也都属于企业经理决策的范畴。党委的主要职责为向上级单位和下级单位请示重要事项，在政治、文化等方面进行建设，对企业内部结构进行管理、指导生产生活等。职工代表的职责为审议经理年度工作报告和企业年度经营报告，形成与职工利益相关的制度，负责管理者的选任等。

二、 国有企业“三重一大”决策机制的构建与执行现状

1.对民主集中制的重要意义认识不够充分。民主集中制是“三重一大”决策机制的核心。无论是构建还是执行该机制，国有企业都要坚持民主集中制原则，在这个基础上探索现代化的企业制度，将党组织工作与法人治理工作进行结合，形成制度管人的工作模式。但是当前，部分国有企业对民主集中制的认识仍然停留在理论的层面，并没有深刻认识到民主集中制的重要意义和重要价值。这主要表现出党委会履职边界被放大。在党委会上会直接对国有企业经营管理过程中的重要事项进行讨论并作出决定。在议案正式提交之前，并没有与董事会或者与总经理进行充分沟通，相关决策直接由党委会制定。董事会和经理层成为了决策的执行结构，职工代表也没有充分参与其中，对决策的内容不了解，这不仅不符合民主集中制的要求，也与“前置程序”要求相背离。根据“前置程序”的要求，国有企业内部的重大事件需要先经过党组织的讨论研究，在这之后由董事会和经理层共同作出决定。大多数国有企业内部党组织成员与董事会成员以及与经理层成员都不是完全交叉的，因此在会前做好有效的沟通是十分重要的。由于缺乏沟通，对于党组织在理论层面和在实践层面形成的讨论结果，董事会和经理层就会丧失了发言权，只能被动同意。

2.对职责边界的理解不清晰。“三重一大”决策机制的构建和执行是党在国有企业内部领导地位的重要保障。但在实践中，部分国有企业对于党委会、董事会以及经理层的职责并没有形成明确的边界，各决策单位和决策人员对职责边界的理解也不够清晰，不仅容易出现职责落实不到位的问题，也无法发挥联动作用，难以形成合理、顺畅、高效的决策机制和运行机制。尤其是对于党代会的讨论前置程序来说，“三张清单”界定不清晰的问题比较突出。部分企业内部的党委会、董事会以及经理层这三个层次存在人员交叉和人员重合的现象。在面对同一个决策事项的时候，往往需要反复开会讨论，形成多个会议纪要，这不仅造成了资源的浪费，同时还导致决策效率比较低下。部分国有企业中党委会、董事会以及经理层在人员构成方面存在较大差异，在专业沟通方面存在不足。例如某企业的执行董事、总经理等岗位在选任的时候并没有要求党员身份，目前的任职者身份为非党员，党组织书记则由副总经理兼任，董事会大部分由合资的私企构成。在企业决策的时候，执行董事难以发挥作用，无法真正地参与决策，党组织书记由于不是主要领导，也难以在“三重一大”事项决策中发挥足够的影响力。在党委会做出决策之后，执行董事也往往只是举手表决，难以提出专业化建议，主要话语权由外部董事会掌握，造成党组织的话语权旁落，不利于维护国有资产利益。为保障决策事项不出问题，某些重大决策事项最后不得不提级审核。造成这两方面问题的原因主要是国有企业中党委会决策和法人治理机构之间的融合深度不足，党委会在参与决策的过程中无论是在指导思想还是在具体范围方面都不够明确。

3.监督决策结果运用存在较多重点难点。董事会、经理层与党委会在成员构成方面可能会出现重叠和交叉，如果党委成员在进入董事会或者进入经理层之后发现其中的部分决策与党的路线方针不相符或者违背了国家的法律规定，或者可能对国家、集体或者企业的利益造成影响，就应该提出撤销或者缓议决策的要求。但实际上，部分党委成员并没有及时发现问题或者在发现问题之后没有在第一时间指出，这导致决策结果难以充分应用。这主要是因为国有企业和党政机关在人才任用、人才培养以及人才管理等方面都存在一定的差异，同时在党管干部与市场化选人用人机制相互结合的过程中表现出了不足，人才的综合素质不能满足需要，党委会成员对企业经营管理不够了解。除此之外，“三重一大”决策机制在监督执行问责方面也存在难点。部分国有企业没有结合企业的特点制定专门的制度。当前国有企业内部已经实现了党政机关派驻监督全覆盖，在这样的情况下仍然有部分企业实行同级纪委监督本级党委的机制，这导致实践中监督乏力的问题时有发生，领导干部违法违纪的行为难以得到有效遏制，长此以往会对国有企业的科学决策造成不良的影响。

三、国有企业“三重一大”决策机制的构建与执行策略

1.“把方向”：提高思想认识、明确权责清单。在“三重一大”决策机制构建与执行的过程中，首先要保持方向的正确性，提高相关人员对民主集中制原则的思想认识，对“前置程序”进行有效设计，将国有企业在社会发展过程中的政治性功能和经济性功能同步发挥出来。第一，要明确国有企业内部党组织在面对重大经营决策和管理思想的时候不能直接作出决定，而是要与董事会以及经理层共同决策。作为党组织，主要职责在于确保企业在改革发展的过程中坚持正确的方向，确保决策事项与党的方针和路线保持一致，要使这些决策形成正面积极的影响。除此之外，还要关注企业中重大事项存在的廉政风险和技术难题，从有利于实践的视角出发进行程序性设计。通过提供政策性引导和社会性提醒来避免决策方向发生偏离，避免贪污腐败问题的发生。第二，虽然不能直接对国有企业中的重大事项进行决策，但党组织拥有否决权。如果发现决策思想与中央大政方针不相符、与党的方针路线不相符或者可能损害人民利益和社会利益，党组织要直接否决。在党组织会议上将决策事项进行否决之后，相关议题就无法进入董事会和经理会，决策也无法通过，这从根本上避免了错误决策的实行。

2.“管大局”：完善制度建设、优化决策程序。在国有企业党建的过程中，为了实现由虚到实的转变，在面对“三重一大”的时候，就要构建起科学合理的决策机制，形成精准有效的前置研究事项清单。由于“三重一大”决策机制涉及到的决策事项比较多，企业在构建与执行的过程中可以对事项进行细化，做好分级管理。面对这些事项，不同级别的企业可以根据自身的不同性质来进行集体决策，确保决策符合本系统要求，也符合自身的特点。要对决策会议进行全过程管理，做到会后督办。在对“三重一大”重大事项进行决策之前，要先做好酝酿和论证。各个议题都要经过相关部门的论证，要以书面的形式征求所有参会人员的意见，在对决策内容进行修订和完善之后形成决议。在决策的过程中，要坚持民主的原则，将参会人员对问题讨论的全过程详细记录下来，并由会议主持人签字确认。在会议之后，要有专门的人员对会议内容进行整理，形成会议纪要。对于党委会来说，要将关注点放在决策事项所产生的政治影响和社会影响上；对于董事会和经理层来说，则要从经济利益获取的角度来形成决策，关注决策事项在实践中产生的成本。整个党委会都要实行民主集中制原则，做到少数服从多数，坚持公正平等。

3.“保落实”：加大执行力度、提升管理水平。党的领导是国有企业发展的重要保障，在“三重一大”决策机制构建与执行的过程中也要将党的领导作为重要保障，落实上级党建工作的决策部署，在这个基础上将企业的生产经营成效作为导向，将企业的生产状况充分体现出来。为了达到“保落实”的效果，国有企业可以在党建考评中体现“三重一大”决策，引导党员干部贯彻执行和落实上级的决策部署，关注阶段党建工作要点的落实，这可以使党建成为一项基础性的工作，完成党建特色品牌的创建。同时，国有企业还可以将党建融入到经营发展指标、内部管理指标以及安全生产指标的设定。最后，还要对党建考核与评价的方法进行创新，围绕着基础指标和核心指标来进行考核。其中基础指标主要包含党建过程中各项基础性的工作，核心指标则包含了与企业发展、生产安全、经营情况等相关的内容，致力于从生产经营初始环节出发做好统筹考虑，更好地推进党建工作的顺利开展。在考核方式方面，要坚持立场考核与年度考核相结合的原则，在年末进行“结硬账”，要在日常做好调度监管的工作。在考核主体方面，要积极听取基层党员和职工的意见，引导他们对党建工作的服务质量进行评价，这样可以使评价结果更为客观。在考核重点方面，除了要关注党建指标的完成情况之外，还要将企业管理水平和盈利水平作为考核的依据，这也可以从侧面反映出党建工作的成效。国务院国资委党委高度重视国有资产监管的信息化工作，郝鹏书记提出要“加强信息化监管，加快推进信息化与监管业务深度融合”。国有企业要积极响应国务院的要求，构建国资监管大格局，以此来实现“保落实”的目标。例如，建立三重一大电子信息监督系统，通过信息化手段，实现对国有企业三重一大事项决策的制度、规则、清单、程序、内容，实现全方位实时在线监督，实现制度执行硬约束，确保制度高效规范执行，并可以用大数据工具强化对异常数据的监控管理。

四、结语

“三重一大”决策机制的构建与执行可以推进国有企业的有序发展，确保国有资产的增值保值，还可以督促企业领导人廉洁从业，从源头处防止贪污腐败问题的出现。当前，部分国有企业在实施“三重一大”决策机制的过程中对民主集中制的认识还存在不足，对“前置研究”清单界定不清晰，同时在监督决策结果运用方面出现了困难。为了解决这些问题，各级国有企业党组织要坚持“把方向”“管大局”以及“保落实”的原则，提高思想认识、完善制度建设、加大执行力度。

（作者单位：福建建工集团有限责任公司）