教育治理现代化背景下大学附属学校集团化办学的现实困境与创新路径

文/深圳大学附属中学 刘为基

近年来， 国内大学附属学校集团化办学如雨后春笋般兴起， 将大学的品牌、理念、师资和其他资源等赋能基础教育， 促进高校与基础教育的融合发展与创新发展， 满足学生和家长多样化需求， 在优化教育生态的同时， 有力地助推了区域教育均衡和高质量发展。 本文就如何办好联盟式大学附属教育集团进行初步的探讨。

一、大学附属学校集团化办学面临的现实困境

相较于一般的内生型、 紧密型教育集团， 联盟式大学附属教育集团在办学中常常面临以下的发展困境。

（一）管理体制和机制问题

大学附属教育集团一般由大学根据实际需求发起成立，作为大学内设机构管理，没有独立法人资格。 联盟式管理的大学附属学校，来自区域教育行政部门委托管理的中小学校（幼儿园），通常为独立法人单位。 大学附属学校既接受相应的人事（编办）、财政、教育等政府部门的直接管理，又要同时接受大学附属教育集团的统筹管理。 其中，大学附属教育集团更多的是品牌管理，难以涉及人财物及教育教学具体业务， 权责关系难以统一，管理上存在一定的困难。 需要建立有效的管理体制和机制，提升联盟式大学附属教育集团的整体运营和发展质量。

（二）资源共享与分配问题

大学附属教育集团通常依托一所名校为龙头， 通过名校辐射示范效应， 带动新建学校和薄弱学校实现共同发展。 由于管理体制和机制的制约， 联盟式大学附属教育集团并无直接的人财物统筹和分配权，成员学校的管理队伍、教学师资、办学经费由所属教育行政部门划拨，这就容易导致跨区域办学存在的校际资源差异， 在集团内更容易被放大。由于管理体制制约，大学也很难在经费、人员、场地等方面为附属教育集团提供支持。

（三）教师交流与合作问题

大学附属教育集团涉及不同区域多个学校的教师队伍，市、区教育行政部门对教师的行政管理、 专业发展有不同的定位与要求， 校际缺少有效的交流平台、 合作项目或共同研究机会， 教师之间的交流和合作相应受到限制。

（四）品牌建设与定位问题

在联盟式教育集团中， 各个成员学校可能有不同的办学理念、教育模式和发展重点， 往往已经形成了自身的教育品牌和办学特色。 如果未能建立品牌协调机制和管理体系，确保各成员学校在品牌宣传、市场推广、 形象展示等方面的协同合作和一致性， 很可能面临品牌认知度相对较低的问题， 尤其是新成立的集团。

（五）教育质量与标准统一问题

各地集团化办学评估指标有所侧重， 联盟式大学附属教育集团面临成员学校办学的相对独立性和自主发展需要， 以至于统一教育质量和评价标准存在一定的困难。 需要尊重联盟式教育集团的学校个体差异， 结合自身办学实际情况进行灵活调整和改进， 形成富有大学附属特色的教育集团化办学评价指标体系。

二、提升大学附属学校集团化办学治理效能的创新路径

（一）加强党对集团化办学的全面领导

坚持和加强党对教育事业的全面领导， 落实党组织领导的校长负责制， 确保党组织在集团化办学中发挥领导核心作用， 明晰自身的职责和权责。 集团党组织要牵头制定集团化办学的发展战略和目标，加强对教育教学、 管理运营等各项工作的政治引领， 推动集团化办学事业向着正确的方向前进。 要加强集团及成员校党组织建设， 完善组织架构、明确职责分工、健全工作机制等。

（二）推动集团管理体制和机制创新

大学附属学校集团化办学中涉及多个学校、 多个层次的关系和利益， 需建立科学有效的现代学校治理体系。 一是设立专门的集团化办学管理机构。 构建科学的内部治理架构， 明确集团与附属学校之间的职责划分和协作机制， 加强沟通与协调， 提高治理效能。 二是建立清晰的管理层级和职责分工。 明确集团与附属学校之间的权责关系，加强对集团化办学的整体规划和协调， 确保资源的合理配置和共享。三是鼓励多元参与和民主决策。 鼓励学校、教师、学生、家长等相关利益方的参与，通过多元参与、民主决策、分权责任、合作共享、透明监督以及效能结果导向， 推动实现大学附属学校集团化办学的有效运行和可持续发展。

（三）推动集团资源整合与共享创新

通过整合不同层次、 不同类型学校的教育资源， 实现资源的共享和优化利用。 一是构建公平合理的资源分配机制。 将优质教育资源在集团内进行合理配置和共享， 确保各个附属学校能够平等获得资源支持。 二是加强大学与附属学校之间的资源共享与互补。 大学可以将丰富的师资力量、 教学设施和课程教材研究经验等资源向附属学校输送， 全方面提升附属学校的教学质量和水平。 附属学校也能为大学提供实践基地和人才输送的渠道，促进大学的研究和发展。 充分应用现代信息技术手段， 建立畅通的信息共享和沟通渠道， 确保信息交流应该便捷、及时和透明，以促进良好的沟通和协作。

（四）推动集团教师队伍建设创新

应注重师资队伍的梯级培养和专业发展， 提升集团发展的核心竞争力。 一是建立完善的教师队伍管理体系和培养机制， 包括制定教师招聘、培训、晋升和评价机制，定期开展校内和校际间交流与研讨活动。 二是利用大学资源为教师专业发展提供学术支持。 大学组织学术研讨会和培训活动， 附属学校教师可参加活动， 利用大学学术资源共享平台， 更新自己的学术知识和专业技能。 三是搭建平台促进教师经验共享。 推动大学与附属学校建立合作项目、 联合研究团队或合作课题， 以及跨学校的合作项目和项目组建设， 鼓励教师在不同学校之间开展合作研究、教学改进等活动。集团层面建立共享的教学资源库，为教师提供参考和借鉴， 促进教师之间的互相学习和合作。

（五）推进品牌建设与定位创新

建立共同的品牌理念和核心价值观， 形成集团整体的品牌形象和识别系统， 同时保留各成员学校的办学特色。 一是制定和实施差异化的品牌建设策略。 建立品牌管理的专门机构或团队， 负责统筹集团品牌的建设和管理。 制定统一的品牌标准和规范，包括标志、形象设计、口号等，提升品牌影响力和竞争力。二是加强大学与附属学校的合作与宣传。大学可以在教育管理、课程设置、 教学方法等方面进行探索和创新， 为教育体系的改革提供经验和示范。 鼓励各个附属学校开展教学改革和创新实践， 探索符合自身特点的教育模式和教学方法， 提高教学效果和学生综合素质发展。

（六）推进教育质量管理与评估创新

大学附属学校集团化办学的最大优势是扩大优质教育资源覆盖面， 因此必须加强集团及各附属学校的教育质量监测。 一是通过制定统一的教育质量标准和评估机制，加强对教学过程和成果的监测与评估，通过监测、评估和反馈机制，持续改进教学过程和教育质量， 并形成良好的集团内部竞争机制。 二是建立健全的监督和责任追究机制，对于违规行为或失职行为， 及时进行纠正和责任追责， 维护集团教育质量和学校声誉。 通过内部自查和外部评估，不断提升教育质量，确保集团化办学的高质量发展。