打造“专精特新”建筑企业面临的困境及优化策略探讨——以Z 公司为例

赵辉

（中铁置业集团中南有限公司，武汉 430062）

1 引言

习近平总书记在党的二十大报告中指出，“支持专精特新企业发展，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展”。2021年1 月，财政部、工业和信息化部印发《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》，明确2021-2025 年，中央财政重点支持专精特新“小巨人”企业高质量发展。2022 年3 月，吉林省住房和城乡建设厅《关于印发吉林省推进建筑领域“专精特新”中小企业高质量发展梯度培育工作方案的通知》，明确着力培育一批注重细分市场、聚焦主业、创新能力强、成长性好、具有特色的建筑领域“专精特新”中小企业。2022 年6 月，四川省人民政府办公厅《关于印发支持建筑业企业发展十条措施的通知》，明确积极培育光伏建筑一体化、隔震减震、输变电、建筑智能等“专精特新”企业。“专精特新”是指中小企业具备专业化、精细化、特色化、新颖化的特征，他们掌握着“独门绝技”，是行业中的单项冠军或隐形冠军，对国民经济高质量发展具有重要的推动作用。“专精特新”于2011 年7 月工信部首次提出，经过多年的发展逐步上升为国家级战略。2021 年以来，从中央到地方大力发展“专精特新”企业，推动金融、技术、人才等要素资源向“专精特新”企业聚集。现阶段，房地产市场环境日趋下行，生存与发展愈发艰难，Z 公司要想实现可持续健康发展，将自身往“专精特新”房地产企业方向发展势在必行。

2 发展现状及存在的问题

近年来，国际政治经济环境复杂多变，国内经济恢复面临不少困难挑战，房地产行业主要指标持续下行，房屋新开工规模处于历史低位，商品房销售金额再次进入负增长区间，部分房地产企业持续暴雷，崇尚高周转模式的恒大、碧桂园、融创等企业遭遇了生存危机，一直对品质有较高要求的中海、万科、绿城等企业则抵御住了冲击，高品质、高颜值、高价值的产品成为发展的主流，房地产行业正由“刚需时代”向“品质时代”过渡，市场已经从“卖方市场”变成“买方市场”。

Z 公司自成立以来，先后开发了长沙、武汉等城市7 个项目，代建待开发项目1 个，企业规模不断扩大。但发展的同时，也存在着一些问题，例如，项目亏损多、盈利项目少、企业发展质量不高、项目均集中在所在城市远郊区域、产业类型单一、产品品质有待提升、人才素质参差不齐等。归纳起来主要有以下几个方面：

第一，企业发展质量不高。作为集团公司八大区域公司之一，Z 公司距离实现“强区域、优项目”的管理目标还存在差距。一是项目区位不佳，抵御市场风险能力弱。目前所开发项目区位较偏远，缺乏核心区域的优质项目，在市场下行情况下难以抵御市场风险，在售项目将面临亏损。长沙市场开发没有取得实质性进展，近几年未获取新项目，将面临退出长沙市场的风险。近两年，公司转变观念，把代建代开发作为一项主营业务去经营，但代建项目只能解决生存问题，无法解决企业变大变强的目标。二是主要经济指标长期徘徊不前。Z公司自成立以来，签约额、营业收入、利润等关键指标目标达成度较低且常年徘徊不前，业绩指标对集团贡献度小，存在感低。三是项目创效能力差。Z 公司项目亏损面广，现有7 个项目中，其中2 个项目已纳入集团公司治亏项目，目前在建在开发的3 个项目因市场下行严重，成交单价及流速均不及预期，整盘货值减少、开发周期延长，存在潜亏风险。受市场下行影响，一些长累库存去化艰难，个别项目亏损呈扩大趋势，企业创效能力需进一步提升。

第二，企业管控水平不高。从对标学习调研和Z 公司自身情况来看，主要有以下问题：一是内部管控体系不完善。Z公司由项目公司发展为区域公司，没有建立起完善的内部管控体系，各业务流程、模板标准化和职责边界较粗放，各条线配合不畅，管控思路仍然停留在项目公司管理阶段，对区域公司管理模式不清楚、不适应、不主动求变。二是考核激励体系不健全。虽然初步建立起了绩效考核制度体系，但体制机制建设活力不足，市场化薪酬与考核激励体系建设步子不够大，业绩导向在企业还未真正树立起来，广大员工干事创业的积极性和创造性未能充分激发，市场化、专业化、职业化发展速度需加快。三是企业风险防范不到位。目前Z 公司没有建立起完善的风险防控体系，针对成本、财务、内控等关键领域缺乏全方位的风险评估、控制和监测。四是标准化程度不高。部分业务标准化程度不高，产品标准化颗粒度不细，设计落地性不强，导致定位成本编制存在偏差、项目招采工作缺乏标准依据，后期管理过程中出现大量设计变更和签证，目标责任成本管控压力较大。

第三，产品竞争力不强。房地产市场已经发生深刻变化，越来越多的房企正在回归经营本源，以客户为中心提升产品和服务质量，打造符合市场需求的高质量产品。但现阶段，Z公司大多数项目定位于刚需或刚改，户型设计、景观打造、基础配套等方面重视不够，与现阶段市场主流需求不匹配，尤其是早几年开发的项目，产品设计过时，与目前主流户型存在较大差距；虽然建立了“云、阅、彩、逸”四大产品体系，但在建筑品类、产品风格以及产品标准化方面不够丰富和完善，与龙湖、绿城、仁恒等企业相比存在很大差距，没有形成自己的特色和风格传承。对客户关注的敏感点感官重视不够，有的出现窗台不方正、墙面不垂直、标高不准确、防水渗漏、材料不达标等通病问题，引起退房、投诉、诉讼事件。

第四，人员层次参差不齐。近年来，虽然Z 公司人才工作逐步向市场接轨，在重要、关键岗位人才的引进、培养和选用上进行了大胆尝试，但与转型升级对高素质人才的需求相比还有差距。主要表现在，一是员工专业度不够，尤其是设计、成本、市场开发、营销等领域缺乏成熟专业人才，现有人员素质与企业发展要求存在一定的差距。二是人员更新流动慢，一些老员工知识结构单一，专业能力传统，创新性和能动性不足。三是青年人才培养滞后。大学毕业生职业生涯规划指导不到位，对青年人才重使用轻培养，因项目少，青年人才缺乏成长历练的平台和机会。

3 优化策略

3.1 在“专”字上用力，提升业务专业度

“专”即专业化，即专注深耕核心业务，提升专业化生产、服务和协作配套能力。

一是专注核心业务。聚焦主营业务经营，提升在市场投拓、营销去化、运营管控、降本增效等方面的奖励标准，提升经营的积极性。

二是加强业务专业化。通过专业化思维、专业素养、专业方法提升房地产开发全链条的专业能力。要打造专业化的投资开发队伍，加强投资项目信息收集、策划和高端经营，提高投资测算能力，提升可研定位的专业度，确保各项经济指标真实、客观，为企业投拓新项目把好关、选好地，管控好投资开发风险。要统筹“大运营”管理，强化各类管理资源调度，全面开展项目策划管理，强化多部门协同，突出“以销定产、产销匹配”，加大全流程动态监管和“清单式”节点考核管理，充分总结“大运营”管控模式，形成全链条的管理指导手册。要强化营销策划能力建设，积极转变营销思维，把握政策窗口期积极营销，加强区域营销统筹力与项目营销执行力，主动拓客，改善客户营销体验，灵活运用全员营销、渠道营销、网络营销等方式改善客户营销体验，提高销售效率，推动销售工作。

三是要建设高素质专业化人才队伍。重点引进市场化职业经理人，通过挂职锻炼、岗位交流、特色培训、末位淘汰等多种方式，培养政治素质高、业务能力强的专业化干部人才队伍。要持续弘扬专业专注的工匠精神，巩固和拓展“专业、高效、协作、诚信、廉洁”的文化内涵，在企业内部培育专业专注的文化氛围。

3.2 在“精”字上做优，提高工作精细度

“精”指精细化，即提升精益建造、精细管理和精细服务的能力，提升品牌美誉度。

一是全面推进精益建造。通过设计优化、工序穿插、工艺优化等推进多余工序减少、质量风险降低和建造成本降低等，以最小资源投入、最低成本创造高品质产品[1]。要深化大商务管理，牢固树立大成本意识，把全成本理念贯穿项目开发全过程。科研阶段，要通过合作开发、税务筹划等方式降低拿地成本。要充分调研市场，深入分析客户需求，精准配置建设标准，在景观园林、入户大堂、电梯厅、车库入户等公共区域进行重点研究，开展专项设计，适当调增成本投入，确保好品质看得见。要注意推进标准化产品线落地，提升设计的精细度，减少后期设计变更等。建设阶段，要践行“以销定产”原则，突出快销售、快回款，减少资金沉淀。在营销方面，要创新营销工作思路和打法，加大自主拓客、数字营销、全民营销等力度，精准制定营销策略，减少分销依赖，降低分销费用；运营管理要做到精细，通过标准化工期体系和运营考核管理，加强定位优化、方案设计、招标采购、工程建设等环节的统筹，打破部门壁垒，解决专业协同难、权责不清晰问题。安全质量要做到精工，要从优选择总包单位、分包单位，尤其是水电安装、装饰装修、景观绿化等分包单位要强化管理，做好质量通病防治，坚决防止出现外立面变形、渗水、空鼓、开裂等质量通病，打造优质产品。

二是加强精细管理。加大授权放权，减少不必要的管理流程，全面提升组织效能；减少审批、报备事项，精简决策流程及程序，缩短审批时限要求，提高决策效率。

三是加强精细服务。建立客户分类管理机制，完善客户全生命周期服务体系，打造重点客户标准化服务体系，建立重点客户定期交流与专人对接机制[2]，提升客户满意度。

3.3 在“特”字上谋变，开辟发展新赛道

“特”指特色化，即打造特色化的产品和服务。当前，我国房地产市场供求关系发生重大变化，行业进入深度调整期，传统的高周转、高杠杆、高负债的发展模式已走向终结，更多的企业把资源投入一线城市核心区域、特色优势产业，寻找新的发展机会。通过到西安、成都等一些文旅项目调研学习，在产业模式上，可以借鉴“文旅+地产”项目模式，把文旅、大健康作为特色产业导入的引子与政府谈判勾地，获取优质土地资源，打造企业特色品牌；要持续拓展代建代开发方式，以资源共享、合作共赢为基本理念，紧盯各大资管公司的资产盘活项目、地方平台存量待开发项目以及民营纾困或保交付项目，发挥品牌与专业优势，做大做强做优公司的代建业务，开辟Z 公司发展新赛道，打造新的利润增长点。要坚持拓展优质二级开发项目，立足武汉、长沙核心区域，强化与地方政府及其平台公司合作关系，提前获取核心区域的优质项目信息，提前谋划，积极参与。整合社会资源，建强经营网络，以“高端经营、全员经营、立体经营”的经营方式，从多方面多端口巩固经营网络，如系统内单位、地方国央企、融资机构等建立长期对接机制。要继续发挥人才优势，采用独特的工艺工法、建造方式，形成具有自身特色的被市场认可的产品和服务。

3.4 在“新”字上求破，提升核心竞争力

“新”指创新性，即推进技术创新、管理创新和模式创新，提升市场竞争力。一是加强科研经费投入。培育自主创新能力，创新产学研合作模式，深入分析市场需求，精准对标标杆企业，加强产品创新研发，优化产品结构，从规划、建筑、景观、精装修、配套设备、服务体系等方面对现有住宅产品系列进行迭代升级，建设包含规划建筑、景观园林、室内精装等内容的标准化体系，形成适合市场需求、满足复制利用、凸显国企特色、适配企业发展战略、具备行业竞争力的高端产品系。要强化新技术、工艺、新材料推广应用，做好智慧社区、海绵城市、四代住宅应用，打造产品的卖点和亮点。探索建立按劳分配为主，技术、知识等多种因素参与分配为辅的薪酬激励机制，激发员工创新动力。二是推进管理创新。坚持项目全周期管理理念，推进营销、工程、质量、安全、商务等系统协同，建立“大商务”“大运营”管理体系，推进合同全周期管理，推进标前、标后商务管理一体化[3]，挖掘新的利润增长点。三是推进模式创新。探寻全产业链发展模式，探索“专业+”“地产+”发展模式，探索融资新路径和新模式，推进项目非关键岗位兼职兼岗，探索缴纳风险保证金、跟投或内部承包机制，推进降本增效。

4 结语

“专精特新”企业是推动我国经济高质量发展的重要推进器，承担创新发展、产业升级的引领作用。新形势下，首先要保持战略定力，专注深耕专业核心业务，掌握专业化产品技术与配套资源能力的领先优势；其次要坚持高质量发展，提升精细化管理水平，提升品牌影响力；再次要坚持业务聚焦，打造特色化的产品与服务，成为专业细分领域的领军者；最后要坚持创新驱动，全面塑造发展新优势。打造“专精特新”房地产企业不是一蹴而就的事情，要解放思想、改革创新，明确各阶段的工作思路和工作重点，分阶段、分步骤持续开展企业“专精特新”建设，打造成一个聚焦主业、创新能力强、成长性好、具有自身特色的建筑领域“专精特新”企业，实现有质量、有效益、可持续的发展。