从专业、预控、创优三个角度探索监理转型全咨之路

2024-05-28王芳芳

大科技 2024年21期

王芳芳

（公诚管理咨询有限公司，广东广州 510610）

0 引言

全过程工程咨询（简称“全咨”）业务对监理企业来说有着重要意义。很多监理企业已做出了思考及部署，或者把全咨作为下一阶段的战略产品在推进，或者把它视为一个机遇但尚未着手……如果将目光放长远一些，以十年后眼光来回看今天，在面临全咨业务时监理企业的认知和动作不同，会形成迥然不同的局面：一种是在当前监理业务领域深耕，做深做透，逐步扩大市场份额；另一种是整合现有能力、人才和知识，在特定区域的特定航道形成多业务共振，解决投资人多元、开放、高端的服务诉求。监理企业何去何从要结合发展战略、目标定位、市场环境、运行现状等综合研判。

《全过程工程咨询问题解答及要点解析》中关于全咨发展的现状解析，2019、2020、2021 年度全国全咨项目业务统计数据显示：监理、造价、项目管理位居投资方服务诉求前三位[1]。由此不难看出，监理转型全咨有着天然优势，也面临着诸多挑战：优势在于监理聚焦施工阶段更有利于转向全生命周期服务，但挑战也是显而易见的如报建、预控、创优等方面。如果全咨相比监理在服务能力上没有一些杀手锏，在说服投资方引入全咨模式上可能存在阻力。本文着重从专业、预控、创优三个角度探索监理转型全咨的发展路径，期望能够为业务实践和管理优化提供参考和启示。

1 专业

专业的事交给专业的人来做，从已实施众多案例来看，报建报批可以成为全咨专业能力的体现之一。

《建设项目全过程工程咨询指南》一书中指出，项目的行政审批贯穿项目决策到竣工直至运营评价，若未按照法定程序进行行政审批投资人将面临重大法律风险[2]。全咨单位协助投资人开展行政报批工作，可以在以下环节发挥专业能力。

1.1 建立报建指引，解决重难点问题

以广东省企业投资类项目报建报批为例，涉及四十二事项、十五个行政部门，流程复杂、前置步骤多、时间跨度长，为此全咨单位协助投资方建立完善的工作指引明确关键事项、责任分工、时间节点、资料准备、收费标准等显得十分必要。

更进一步，全咨单位可以结合报建报批的实践经验，对项目整体报建报批进行策划，划定工作难度，以核心证件为主线梳理报建报批流程，融合审查验收工作明确关键线路及工作衔接，形成全周期全方位报建的推进序列图，为报建报批工作顺利开展提供指引。

1.2 因地制宜报批，实现并行施工组织

报建报批工作另一个突出特色是因地制宜，这对全咨服务提出了更高要求。为此，全咨团队需结合地方管理办法，研究区域差异化细节要求，在政策允许的条件下为项目并行推进争取最大空间。

以广州为例，自2020 年6 月1 日起推行“施工许可证2.0 改革”，优化房屋建筑工程审批流程，施工许可证可分三阶段、两阶段、可一次性申办。此模式为广州首创，海南、山东、河南、太原、合肥、福州也沿用。这种模式能够结合建筑结构进行差异化分批次报建，在申请“地下室”或“±0.000 以下”阶段施工许可证时，可先行提交工程“±0.000 以下”施工图审查意见，工程整体施工图审查合格书在申请“±0.000 以上”阶段施工许可证前完成，如此在一定程度上减轻了报建报批对工程开工、施工组织的制约和影响，实现了部分工序前置、报建与施工组织并行推进的目标。咨询方在充分了解熟悉当地政策的前提下，结合项目现状择优选用，能大大降低申办难度，节省申报与开工建设时间，加快项目投资运转。

2 预控

另一方面，全咨团队借助专家力量和知识智库实现事前预控，也能成为吸引投资人引入全咨服务的关键之一。

咨询企业专家智库需要长期积累，源泉来自每个项目的实践提炼，台账作为积累一线素材的基本工具，能在各方面管理中发挥积极作用。建立台账对知识储备来说是基石、是起点，不可或缺，但更重要的是对台账进行分析评估并提出优化建议形成各类专项分析，以此为基础综合评判项目投资效益及社会效益，建立并逐步完善智库体系。

2.1 建台账进行变更后评价分析

《建设工程疑难问题与法律实务》提及建设工程施工合同因其周期长、标的大、涉及资源多等原因，在市场经济环境波动较大时期易产生履约风险，因此合同产生的法律纠纷较多[3]。本文以数据中心为例，阐述如何通过变更管理在项目方案、投资等方面实现事前控制，减少纠纷发生。数据中心建设涉及土建、机电两部分，需要综合考虑结构、装修、配电、空调、弱电、节能等专业，多方面协同会产生大量变更，对工程目标管理产生直接影响，此时若全咨单位能结合过往经验在地质勘探、方案预审、资源预留等方面给予建议，那么对项目目标控制将起到事半功倍的效果。

笔者所在咨询单位长期从事数据中心管理工作，通过对近3 年项目变更汇总，分析发生阶段、变更原因、责任单位、专业分布，提出了立项、勘察、设计、清单编制、招采、施工6 个阶段优化建议。涉及694 份变更、751 项原因。数据中心常见变更原因分析如表1 所示。

表1 数据中心常见变更原因分析

针对引起变更占比最高的设计原因进一步细分。常见变更发生中设计单位原因细分如图1 所示。

图1 常见变更发生中设计单位原因细分

2.2 通过知识智库实现事前控制

《建设项目全过程工程咨询标准》明确项目管理职责包括负责建设项目总体的投资、进度、质量、安全、绿色建造和环境等目标管理，以及信息与知识、合同、沟通、资源、技术、风险等管理职能[4]。针对信息和知识管理，建立台账是基石、优化建议是阶梯，事前控制是目标。全咨团队在建立台账专项分析的基础上，形成优化建议汇集知识智库，以终为始，在同类项目中滚动运用，如此真正实现知识赋能、事前控制。结合上述数据中心常见变更原因分析，笔者所在咨询团队共提出300 项优化建议。以招标采购阶段为例，具体优化建议举例如下。

2.2.1 物资集中采购方面

（1）设备提需采购前，设计与厂家确认设备规格型号是否能够满足要求，采购后设计与厂家确认参数是否与合同、设计一致，设备排产前监理要求厂家提供设备深化图纸，组织设计、厂家复核确认。

（2）冷却塔招标文件应对进出水管、平衡管、补水管数量、管径做出要求，厂家中标后再次核实。

（3）列间空调电源多为220V，在微模块厂家中标后了解列间空调电源形式。

（4）电梯单位不同导致井道设计后期容易出现变化，建议有条件时提前电梯采购或在土建施工总承包合同中限定电梯品牌。

2.2.2 服务类采购方面

（1）明确成品保护责任、施工区域交接程序。

（2）合同条款设置不平衡报价对策。

（3）在合同中明确临时设施拆除由对应施工单位负责。

（4）供电局停电期间，现场施工用电需由施工单位自备柴油发电机供电，需考虑相应费用。

以上仅是从变更专项台账实现事前预控的一个案例，全咨服务需涵盖项目的全要素，面临包括范围管理、采购管理、知识管理、后评价管理等多重任务，在组织多元素多目标推进过程中，拥有数智赋能的意识并付诸实施是一个绝佳工具手段，能够有效提升投资方对全咨服务价值的感知度和美誉度。

3 创优

3.1 明确创优目标，进行方案策划

从全咨服务集成度高、一体化程度强的特点出发，以全咨方式委托服务的项目通常投资大、标杆效应突出，投资人除了需要咨询团队协助实现各项目标外，也希望借助专业力量打造出标杆工程，荣获各级先进奖项。这就要求咨询团队熟悉项目评优争先的管理部门和实现条件，从而在项目全过程中围绕目标进行策划、部署及实施。笔者所在咨询团队多次协助甲方荣获各级荣誉，总结出相关工作指引及关键流程，评优争先工作流程如图2 所示。

图2 评优争先工作流程

综合上述评优争先工作指引，其中目标策划是举足轻重的环节，包括但不限于优化采购条款，引入优秀的有实力的合作伙伴共同完成任务，将评优争先的目标具体化，分解到合作伙伴的合同协议条款中，优化组织架构明确各参建方在此项工作中的人员、职责、关键事项及评估标准，以此作为一系列工作的开端和基础，推动打造品质工程的具体工作。