企业数字化转型与工商管理创新的实践探究

摘 要：随着数字经济蓬勃兴起，行业竞争日益激烈，消费者对产品和服务的需求多样化，各行各业数字化转型也迫在眉睫。数字化转型与企业工商管理创新，旨在研究数字经济时代企业工商管理创新的实践，促进企业转型升级，增强企业综合实力和核心竞争力，从而服务于国家数字化转型的宏观战略。本文概述数字化转型的内涵，以及当前企业数字化转型存在的问题，阐述数字化转型与企业工商管理创新的内在联系，进而探究企业数字化转型进程中工商管理创新的实践方案，旨在全面提升企业工商管理水平，推动企业高质量、可持续发展，更好应对数字化浪潮带来的冲击。

关键词：数字化转型；工商管理；管理创新

企业转型升级是关乎企业生死存亡的战略性选择，而数字化转型为企业指明转型升级路径。企业以“数字技术+工商管理创新”为核心要义，通过引入数字技术重构组织和业务，对产品本身、服务流程、组织结构、供应链、商业模式等进行数字化再造，帮助企业解决发展方面的危机。

一、数字化转型内涵

随着新技术、新产业、新业态、新模式的不断涌现，各行各业都在寻找新的突破口进行转型升级，信息化、数字化和数字化转型这三个概念高频率地出现在企业工商管理中。从企业角度来看，信息化是利用信息系统，将企业生产经营业务流程加工成相关信息资源，以提高业务效率；数字化是信息化的高阶，是基于企业信息化建设，让企业外部资源和内部业务流程在信息系统内自由流动，进而改变企业经营模式；数字化转型是利用新一代信息技术，将企业内外部所有资源数字化分析，完成全产业链的资源整合，推动企业创新转型，从而形成新的商业模式。

不难看出，数字化转型是数字技术引发的系统性变革。对企业而言，随着数字技術引发技术创新和生产力变革，进一步引领管理创新和生产关系变革，企业数字化转型的过程就是技术创新与管理创新协调互动，生产力变革与生产关系变革相辅相成，呈螺旋式上升，实现价值体系优化、创新和重构的过程。企业数字化转型的过程不是孤立流程的改变或是局部组织的调整，而是必须在整个企业，包括流程、人才、组织、文化和制度等方面，都做出有计划的、系统性的重大调整。

二、企业数字化转型目标

1.最终目标：企业智能体

2022年11月，中国工程院院士余少华在第十一届中国互联网大会的开幕论坛上，提出了“现实世界的事物将不断地往数字化、信息化、智能化以及无人系统发展，数字世界将呈现向巨大智能体演进的趋势，这会是人类社会往数字世界发展的一个不可逆转的进程”。

华为推出的“智能体”理念，是依托人工智能、大数据，通过云计算深度融合和有机协同，构建一个开放的、立体感知、全域协同、精准判断和持续进化的智能系统，为政府和企业智能化提供参考架构。在此之上，企业智能体是运用大数据、人工智能、物联网、云计算等先进工具搭建企业智慧管理场景，是生产制造、产品、仓储、销售、供应链、资金链、用户和员工等企业互联智能管理的新形态。

2.分解目标

企业数字化转型需要解决企业的思维固化、风险高、价值低等一系列问题。一要树立大数据思维。大数据对企业的最大影响是改变了决策过程，即转向共同决策模式。全员参与决策有利于企业广泛参考各方面意见，加快大数据平台的建设和其功能的健全完善，这也是大数据时代的必然要求。二要加强风险管控。企业数字化转型通过大量数据的持续流动带来了数据控制风险，随之暴露出企业数字化安全体系设计不健全，数字化安全人员短缺等数据安全风险。企业亟须了解数字化转型过程带来的各种风险，有效防范数据安全风险。三要创造客户价值。数字化转型本质是创造客户价值。企业利用数字技术与企业业务互联互通，分析客户多元化需求，形成以客户需求为中心的差异化竞争优势，抢占市场先机，最终为客户创造价值。

三、企业数字化转型的问题

1.战略定位和目标制定不清晰

企业数字化转型战略要从企业发展战略高度进行统筹谋划，战略定位既不能太过超前，也不能太过短视，要结合企业现状综合分析研判。同样，企业数字化转型战略目标的制定，要依据战略定位制定具体目标，实现业务创新转型，获取价值效益。实践表明，企业主要存在三个问题：一是战略定位不高。大多数企业数字化转型准备不充分，决策者数字化战略思维能力不足，未将数字化转型作为企业发展战略的核心内容；二是目标制定不清晰；企业数字化转型的过程，缺乏成熟理论的指导，缺少清晰的目标和验证标准，内部管理者对数字化转型的目标制定有较大分歧；三是数字化转型兼容性差。数字化转型作为长期性、系统性创新过程，与企业财务和经营战略等其他战略无法有效融合，投入成本高，产出周期长。

2.管理机制变革不够系统

数字化转型本质上是经营理念的变革，是整个企业层面的变革优化。有的企业组织结构复杂，管理机制变革难度大，存在孤立的某些流程改变或是局部组织调整，难以达到系统化全局转型。有的企业管理层级过多，技术与管理两套体系并行，给企业内部管理造成大量重复性工作和管理冲突。有的企业决策者的创新与变革能力不足，导致数字化转型的战略布局不够全面，使数字技术与业务流程未能充分融合，管理机制变革难以有所成效。

3.数字化人才体系不完善

随着数字化转型的全面深入，国家数字化人才缺口不断扩大，企业数字化人才需求也持续上涨。因此，企业数字化转型的成功落地，不能依赖外部引进数字化人才，需要构建内部数字化人才发展体系。然而，当前企业数字化人才的培养发展面临诸多挑战，主要表现为：一是当前企业处于探索数字化转型路线阶段，无法快速形成清晰的数字化人才标准，导致数字化人才的发展速度不能满足企业数字化战略迭代的速度；二是数字信息时代，企业现有内部培训平台学习资源落后，互动性较差，无法有效培养和选拔数字化人才；三是数字化技术的迭代速度快，数字化人才的分工也逐渐细化，而当前企业人才培养体系相对单一，难以满足企业数字化转型的人才需求。

4.数字化模式难以满足转型需求

随着数字化技术引领技术革命和产业革命，企业数字化转型需要两个维度的深层次变革和全方位转型，不是数字化技术的简单叠加，而是数字技术与生产经营活动的深度融合。大多数企业在推进数字化转型时，围绕现有业务流程展开，数字化与管理模式两者割裂，无法有效支持业务模式创新，难以匹配全方位转型的发展需求。目前，企业缺乏全新的数字化管理模式及运营经验，跨部门协作开放意识不足，难以实现深层次变革的突破。

四、数字化转型与企业工商管理创新的内在联系

企业工商管理是指在企业生产经营过程中的内部管理，是企业现代化成长与发展的管理手段，是优化企业资源配置的重要工具。随着经济数字化转型的加速推进，工业时代建立的工商管理理论不再适用数字化轉型企业，企业组织及其管理和经营活动的内容、方式等，发生了重大变革。数字化转型与企业工商管理创新两者存在内在联系，一方面数字化转型驱动企业工商管理创新。企业利用数字技术与工商管理深度融合，促进商业模式创新，加快业务流程重构，引领企业转型升级；另一方面企业工商管理创新是实现数字化转型的内在要求。企业开展工商管理创新，推进组织结构和组织文化变革，以适应数字化带来技术变革，为更好地实现数字化转型夯实基础。

1.促进企业商业模式创新

根据魏炜、朱武祥两位教授提出的商业模式定义，企业商业模式是企业为满足定位的客户价值和实现投资价值而构建的利益相关者的交易结构。随着我们国家从网络经济时代迈进数字经济时代，基于数字化转型的商业模式创新是企业在数字化革命中创造竞争优势和突破发展瓶颈的必然选择。为了应对数字经济带来的挑战，苹果公司商业模式从主张产品价值的产品型商业模式（1.0），到创造场景价值的服务型商业模式（2.0），再到利用双边平台创造平台价值的平台型商业模式（3.0），最后是利用多变平台赋能生态伙伴的生态型商业模式（4.0）不断创新演变，在数字经济时代获得持续竞争优势，并为其他企业商业模式创新提供了路径指引。

2.加快企业业务流程重构

华为董事陶景文表示：“任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子，这样的数字化转型不可能成功。数字化转型要以支撑企业主业成功为目标，以业务重构为核心，构建数字能力为基础。”企业数字化转型是面向未来构建具有全球竞争力的企业，业务流程的整合、优化、重构才是企业数字化转型的核心内容。企业数字化转型时，必须确认企业的流程架构，识别核心端到端价值流程，并清晰的描绘了流程之间错综复杂的接口关系，才能把复杂的业务结构化；通过将数字技术融入业务流程，驱动端到端业务流程的梳理、设计、变革与优化，才能实现企业整体流程绩效优化。企业借助数字化赋能业务流程，加快业务流程重构，才能持续创造价值。

3.推动组织结构变革

从组织发展的历史来看，从传统的职能型、矩阵型组织结构，到现代化的团队型、网络型组织结构，组织结构演变过程就是不断创新的过程。企业为了对外适应经济环境新挑战，对内匹配战略目标新发展，不断对组织结构进行动态调整。随着数字技术的发展应用，平台化破解了信息不对称，有效地增加了管理半径，使企业有可能减少管理层级，企业的组织结构趋向扁平化，并呈现出大平台、小前端的特征。“大平台+小前端”的组织结构可以使管理层级减少，管理职能简化，企业的市场反应速度大大提高。在数字经济时代，未来的组织形态必须更敏捷地应对动态市场环境的变化，通过建立以流程驱动为基本特征的扁平化动态组织，围绕为客户创造价值，以跨部门的业务流程梳理与优化为切入点，从横向逐步打通部门壁垒，彻底改变因部门分割而产生的流程中断、分散等状态。

4.推进组织文化变革

企业开展数字化转型过程中，首当其冲的是组织文化阻碍。企业从基层到管理层对数字化转型战略的认同度和行动力，决定着数字化转型战略能否顺利实施。为了更好地实现数字化转型，企业必须开展全部层级范围的文化变革。如果不对企业的传统文化做出改变，数字化转型会被原有惯性拉回既定轨道。只有推进组织文化变革，营造良好的数字化转型氛围，提升全员数字化思维能力，才能从根本上实现数字化转型。传统组织结构下的企业文化氛围大多是高层过度集权，部门各自为政，员工沦为工具人，而数字化时代的企业文化变革关键在于管理方式更加开放和透明，内部和外部资源更加协同与共享，通过持续沟通、激励机制、绩效考核等方式，促进员工的自我驱动和自主管理，打造新的企业数字文化，有助于企业进一步实施数字化战略。

五、企业数字化转型进程中工商管理创新的实践方案

作为产业升级的微观主体，企业是否实现数字化转型是我国产业抓住数字经济时代重大机遇，以重塑国际竞争力的关键。从微观视角来看，通过数字化的创新驱动效应，数字技术推动企业系统性重塑，为企业创新提供新动能，主要体现在两个方面：一是技术创新。数字化需求管理使消费者个性化需求显现，并反馈到产品设计、研发和生产等环节，及时调整生产要素配置，从而激发企业技术创新；二是工商管理创新。数字技术的应用改变了企业内、外部资源配置，带来生产方式和组织结构的变革，促进企业工商管理创新。本文认为，数字化转型过程中，企业工商管理创新可以从战略转型、文化重塑、组织变革、人才培养、风险管理这五个维度实践变革方案。

1.战略-站在客户立场

数字化时代的“站在客户立场”不再是简单地收集客户反馈，是打破传统的“以客户为中心”站在客户对立面的方式，持续提升自身服务，是更加全面地发掘客户和用户深层次的需求，创造性地拓展服务领域和服务方式，完成与客户和用户的共同成长。塑造以客户为中心的数字化转型战略，首先是转变战略逻辑。消费领域数字化转型的迅速扩张，导致市场已经进入红海。企业要将从“以客户为中心”的被动逻辑转变为“站在客户立场”的主动逻辑，从满足客户需求到创造客户需求，寻求与客户共生的广阔空间。其次是找准客户群体。企业通过多渠道采集客户数据，利用数字化工具分析和预测客户偏好，形成完整的客户画像，帮助企业优化产品流程，提高客户黏性。再次是近距离接触客户。客户需求不断发生变化，企业需要快速洞察客户多元化需求，抓住客户痛点，形成以客户需求为中心的差异化竞争优势，抢占市场先机。最后是终身服务客户。数字化技术的应用，企业要合法利用客户的个人数据，保障数据安全和客户隐私，提供与客户互动机会，赢得客户的长期信任，真正地留住客户。

2.文化-重塑数字文化体系

数字化转型的过程，也是组织文化变革的过程。关于企业数字化转型到底需要什么样的组织文化，这个问题见仁见智。通过探究华为、美的等国内企业文化变革实践，发现以数字化转型为导向的组织文化的主要特征是创新。企业重塑数字文化体系，倡导开放共享文化，打造持续学习文化，坚持自我批判文化，培养数据素养文化，从而营造组织创新氛围，形成企业数字化转型的内在动力。

一是开放共享文化，即通过开放协作和数据共享，促进创新能力的提升和竞争优势。数据作为数字经济时代的关键生产要素，加强数据开放平台建设，实现资源共享和优势互补，快速获取所需的信息和资源，提高创新的效率。另外，通过开放共享获取产业链的数据，引入新的观念和思维方式，促进创新的多样化和跨界性。数据共享还可以降低创新的风险和成本，通过与合作伙伴共享数据，企业可以减少重复投入和试错成本，提高创新的成功率和可持续性；二是打造持续学习文化，即个人和组织通过不断学习实现能力提升。学习型企业为每位员工提供学习数字化技能的机会，并利用员工学习数据预测未来培训需求并制定策略，对员工的培训目标保持好奇心，让员工有机会采用不同的学习方式，提升员工创造力；三是坚持自我批判，即长期保持反思自身不足之处。在客户导向的数字化时代，通过自我批判，听清客户需求，打破思维惯性，剔除无效流程，保持内敛务实，在自我批判中进步，自我优化中成长，在顶层设计中卓越。四是培养数据素养，即形成尊重数据、重视数据、运用数据的数据素养文化。尊重数据，是尊重流程产生的数据，重视数据的第一个原则是要确保数据准确。数据准确后，可以对数据价值进行深度挖掘和决策运用。

3.组织-转向“大平台+小团队”组织架构

随着数字经济的高速发展，价值链由传统的线性模式向网络化、数字化模式转变，企业信息传导机制也向及时、完整、连续、细化转变。互联网、云计算、大数据、人工智能技术通过改变组织的信息结构和资源属性，可以实现前端“小团队”与后端“大平台”之间高效柔性协同的架构模式。“大平台+小团队”式组织架构模式是华为、阿里巴巴等国内企业现阶段积极进行的新实践。前端为灵活多变的小团队，是由一线技术和业务人员共同建立的数字化队伍。小团队通过数字技术构建业务模式，洞察和分析客户行为，把握具体客户需求，直接帮助客户提升体验、实现价值；后端为快速反应的大平台，是数字化的产品服务和操作系统。企业围绕业务对象把数据全部打通，建立同源共享的数据平台，构建集数据、技术、业务流程和运营的融合体，常扮演基础服务商、资源调度者、数据支持者等角色，最终实现产品创新和精准化运营。平台以共享能力为导向，任何员工在权限内都可以查询完整信息团队的技术成果可以在平台上进行推广应用，将能力沉淀在平台上，共享给所有员工，是企业业务和运营的底盘。企业数字大平台是动态的，是为企业提供保障服务和专业化支持的，很多企业建设平台只能展示企业的运营，这是一个误区，要再向前进一步，平台要具有调动公司资源解决业务问题的功能，才能解决实际问题，才能为前端的小团队做好保障，打造具有生命力的数字平台。

4.人才-构建人才“引育用留”协同体系

数字化变革愈演愈烈，数字化人才转型至关重要，也面临诸多挑战。数字化时代下，企业对人才的要求多样，对发展速度要求极快。企业要坚持“人才是第一资源，创新是第一动力”的理念，构建数字化人才“引育用留”协同体系，围绕人才全周期成长，连接工作场景和职业生涯发展，充分应用数字化技术，打造更加积极开放的人才发展新环境。

首先，是精准引人。企业要坚持“以业聚才，以才兴业”，立足数字化转型战略規划，聚焦产业数字化发展，重点摸排数字化人才缺口，编制数字化人才需求清单，实施更加积极开放的人才政策，破除人才体制机制壁垒，提供高价值人才岗位，吸引数字化人才主动流入；其次，是精细育人。人才发展不仅要注重人才引进，更要培育本土化人才。企业要强化各领域培训资源整合，加强与高校、科研院所产学研合作，根据人才成长规律和实际发展需求，深化拓展“个性化+差异化”人才分类培养计划，全面提升人才专业技能和创新能力，造就一批高水平、创新型数字化人才，为企业数字化转型提供“源头活水”；再次，是精确用人。企业充分利用数字技术，打通人才内部流转通道，搭建人才成长创新平台，促进人才资源优化配置，综合考量人才的专业知识、能力素质，将各类人才科学合理安排在适当岗位上，创新科学有效的人才评价体系，确保人岗双选、双适，让优秀人才“万马奔腾”；最后，是精心留人。留人更要留心，企业需要根据不同岗位的人才特点和职责，调整优化激励机制和考核方式；要健全薪酬保障体系，使人才的价值创造与薪酬挂钩。要为人才提供合适的工作环境，满足人才在生活和成长多方面的需求，做到“留人才”与“得人心”有机统一。

5.风险-加强全面风险管理

数字经济时代，企业数字化风险管控亟待加强。数字化转型对企业风险管理具有双重影响。一方面，数字化依赖平台，平台的可靠性和稳定性影响企业数据的安全性，由此产生了数字化风险；另一方面，运用数字化风险管控平台，跨部门共享风险信息，精准提高风险管理效率。

首先，确立整体风险管控思路。目前企业风险管控的重点在于规避风险，然而风险和收益是共存的，尤其是数字化转型下的企业，规避风险有可能放弃发展。企业要从战略层面衡量风险与安全，积极应对风险，方可生存下去。其次，全方位拓展风险管控。风险管控范围在横向上，由财务风险、安全风险、合规风险等传统风险，拓展到数字化业务风险、信息安全风险、数字战略风险等数字风险；纵向上，建立全程监控、实时预警的自动化风险管理模块，推动风险管理从将事后风险转换为事前风险预控。最后，打造风险管控新模式。从“业务部门—风险部门—审计部门”的部门间协作风险管理模式，到运用“互联网+、大数据、人工智能”进行风险识别、评估、控制的智能风险管控模式，完成从“人防”向“智防”的转变。

六、研究不足及展望

数字化发展为企业数字化转型带来新机遇的同时，也提出了新挑战。数字化转型的实现是一个长期创新的过程，需要企业及时意识到数字化转型的迫切性，选择适当的转型路径，制定清晰的战略、系统且长远的规划并切实有效地执行。本文基于我国企业数字化转型实践研究了企业转型与工商管理创新的关系，为企业转型升级提供了一定的参考。但市场环境变化难测，不同企业面临的竞争和内部环境都各不相同，因此数字化转型与企业工商管理创新的关系还需要更多学者更加深入的实证研究，如不同行业、不同规模的企业数字化转型时企业工商管理创新是否存在显著差异，如何判断最佳的数字化转型程度，怎样平衡数字化转型的成本与收益等问题。

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作者简介：张文颖（1990.11— ），女，本科，中级经济师，研究方向：企业管理、市场营销、工商管理。