钢构件加工成本系统管理的研究

【作者简介】邹铖林（1986-），男，湖北襄阳人，工程师，研究方向：成本管理。

【摘  要】产业拓展分公司（以下简称“分公司”）属于中铁十一局集团第一工程有限公司直属单位，主要负责钢构件加工改制、周转材料统筹管理等业务。分公司设置加工车间1座、仓储基地两处。论文基于日常工作中遇到的问题和困惑，主要研究钢构件加工成本系统管理，总结钢构件加工成本系统管理经验，具备条件的固化为成本管理措施，从而解决成本管理思路不清晰、控制措施不全面、管控效果不明显等难题。

【关键词】钢构件；成本；系统管理

【中图分类号】F273；F406.72                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2024）03-0112-03

1 引言

随着经济全球化的纵深发展日益加剧，工程建设领域的竞争趋于白热化，早已延伸到工程相关的钢构件加工领域。为确保分公司钢构件加工业务生存安全，提高盈利能力和创效水平，只有掌握低成本加工“密码”，才能有更大的生存和发展空间。从外部环境来看，钢构件加工行业具有加工厂家多、技术门槛低、同质化竞争严重、产品质量差等特点；从内部管理来看，管理人员思路有局限、管理措施不到位、定期总结不全面等问题依然普遍存在，以上综合因素导致分公司产品占有率不高、竞争性不足、优势不明显。本文结合分公司钢构件加工车间的日常管理，分别从管理理念、组织架构、具体措施、取得效果等方面进行系统阐述，为同类型加工车间管理提供借鉴。

2 加工车间概况

分公司钢构件加工车间位于襄阳市深圳工业园区内，占地28亩，厂房建筑面积8 557 m2。加工车间于2016年11月底动工建设，2017年12月完成设备安装、调试并投入生产使用。加工车间拥有各型设备33台（套），其中，激光切割机1台、型钢切割机1台、龙门式数控切割机1台、角钢法兰生产线1套、液压联合冲剪机2台、数控剪板机2台、机械对称式卷板机1台、液压板料折弯机1台、开式可倾压力机2台、液压冲孔机1台、摇臂钻床1台、金属带锯床1台、镦粗机床1台、柴油叉车1台、液压升降平台1台、电动单梁起重机14台、环保设施1套。钢构件加工车间高峰作业人员约50人，主要服务于公司各项目桥梁、隧道、深基坑的钢质模板和工装，年生产能力年生产能力5 000 t。

3 传统车间存在的问题

第一，成本管理措施不系统。以往的管理受到管理理念和科学工具的限制，通常是片面化、局部化管理，发现哪里成本高只进行局域性施策，管理措施不全面、不成体系，造成一时人工费偏高、一时材料费偏高，无法系统持续进行成本管控的局面。第二，物资采购模式单一化。以往的采购管理主要为满足上级合规、审计、巡查等检查要求，未追寻成本管理本质，单一强调招采程序性，未将其摆在成本管控的核心位置，导致产品成本居高不下。第三，管理与现场作业脱节。管理行为、车间作业行为、最终结果未形成统一目标管理，导致各自为政、目标不一致，进而造成内耗严重、成本居高不下。

4 管理理念与组织体系

4.1 管理理念

第一，可持续和大成本理念。钢构件加工成本管理是一项系统性工程，决不能像“按下葫芦浮起瓢”一样，只顾一时、一个环节或某一方面的成本，造成顾此失彼、因小失大。因此，分公司在制定成本管理制度时，首先树立“操作可持续、全成本最优”理念；其次领导和部门之间既要有分工，也要有复核验证；最后部门之间打破“部门墙”，新入职员工通过多部门轮岗或兼职等形式系统掌握钢构件加工成本的流程和要素，有利于成长为会技术懂经济的复合型人才。第二，责任成本和全员激励理念。在制度落实上，分公司引导员工树立钢构件业务、团队建设与个人利益共同体理念。结合钢构件加工成本管理，市场价格是钢构件加工业务的底线，只有不高于市场价格才有生存空间，成本越低，发展空间就相对越大，换言之，市场价格就是部门、员工的责任成本，这就形成了责任和压力。有了责任成本，团队就有奋斗的目标，借鉴“阿米巴”模式，将经营理念传递到每位管理和作业人员，只要个人有好的降本创效思路、方法或措施且能够落地见效，就奖励相关团队和个人，从而打破员工收入“天花板”，破除创新降本的瓶颈。

4.2 组织体系

根据生产组织需要，分公司钢构件加工车间设置1名主管领导、1名协管领导、5个业务管理部门的组织体系，具体岗位名称和职责分工如下：①生产经理，全面管理车间钢构件加工业务，重点负责订单沟通；②车间主任，协助生产经理管理协调各业务部门及分包商间关系，重点负责安全、进度和成本；③技术部，主要负责技术需求对接、绘制加工图纸、技术交底、质量验收等；④物资部，主要负责订单签认、原材料采购、日常管理、成品发货等；⑤设备部，主要负责设备选型采购、日常维保、第三方检测等；⑥安全部，主要负责人员安全教育培训、安全隐患排查、事故调查等；⑦经管部，主要负责牵头选定分包作业模式、确定分包价格、办理合同结算、监管工人工资发放等。

5 成本控制要点

5.1 人工费管控

第一，提高薪资吸引力，招募优质劳动力。加工车间地处工业园区，制造企业较多、用工需求旺盛，分公司采用内部阳光推荐（举荐负责制）和社会招聘两种方式引入作业人员，减少招聘工作量。为招募到相对优秀的员工，分公司提供的薪酬與园区内其他同类企业相比具有一定的吸引力，从而避免陷入招人、离职、再招人的恶性循环。第二，计日与计件共存，推行准量化管理。加工车间每日开展班前教育，同时，运用生物识别考勤设备，严格执行进出场打卡制度，掌握每名工人的考勤情况，将其作为计日工资编制依据。针对类似作业岗位，制定当日完成保底量，当多次无法达到考核标准时，协商调整计日工资，长期无法胜任的予以调整岗位。针对工序少、容易独立完成的产品，采用计件奖励模式承包给个人（即保底工资+计件提成）；针对工序烦琐、技术难度大的产品，采用分组平行作业，营造组间比学赶超竞争氛围。对于表现靠前的班组和工人及时进行现金奖励，激发组长带动组员巧干和多干的积极性。第三，抓牢核心产业工人，定期编制用工定额。当前，制造业劳动力老龄化、减少化趋势日渐明显。未来，谁掌握了核心产业工人资源，谁就抢占了发展的先机。为此，分公司树立“抓核心产业工人”理念，建立资源库，签订长期合作意向书，具备条件的直接引入分公司，确保资源抓牢在手中。为准确掌握钢构件加工成本，分公司坚持统计产品实际用工数量和加工产量，掌握平均水平。针对主要产品，分公司形成定期统计分析制度，建立企业工效和成本数据库，可作为分包定价依据。第四，引入劳务分包商，适度运用“鲶鱼效应”。为提高用工管理专业化水平、控制管理工作量，分公司引入1家劳务分包商，虽然增加了分包管理成本，但转移了企业用工风险，控制了管理费用，综合相比仍然有利于自身成本和风险控制。在用工管理中，要求分包商的工人结构保持“老中青”合理搭配，既要保证团队较高的工作效率，又要不断培养年轻人，避免老员工比例过大。分公司通过不断引入年轻人，提升了作业团队竞争力，避免了团队管理僵化问题。

5.2 材料费管控

5.2.1 数量管控

分公司要注重技术方案预控，推行二次优化奖励。在钢构件成本组成中，钢材作为主材，占总成本比例往往高于60%。控制好钢材消耗量是其中重要的环节，也更能体现加工企业的技术和成本管理水平。为此，分公司采取两大措施：一是培育专人负责图纸放样、排版及提料工作。首先最大限度使用库存材料（回购的旧材料）以减少新购数量；其次提前编制出材料采购清单便于一次性采购齐备，避免加工过程停工待料；最后预先计算设计数量，便于后期对设计数量与加工数量作偏差分析。二是推行二次优化奖励，下料作业人员在设计图纸的基础上，提出优化方案（如排版、用料）且实际采纳执行后，按节余的材料数量和同期材料采购平均价计算奖励并发放给作业人员，此举极大地激发了作业人员参与审图和降本的积极性，基本上能做到边角料能用尽用。

5.2.2 材料价格管控

①多种采购模式并存，提升材料直供比例

材料采购以往是通过挂网招议标确定供货商和价格，这种模式虽然确保了程序依法合规，但是材料采购价格无法达到最优。究其原因，各供货商为保证自身成本及利润，材料报价中增加了资金占用费、管理费及风险利润等，致使采购价格居高不下。

模式一：常用且需求量大的材料，2023年3月以来，分公司主动联系对接钢厂和集团内部物贸公司，通过开展实地考察、座谈交流、资源共享等活动，建立了长期稳定的合作关系，最终确定为大客户采购价格，实现了材料降本目标。截至2023年10月底，钢材直供1 263 t（占采购数量2 602 t的49%），节约成本43.56万元，每吨采购价格降低344元（见表1）。

模式二：常用但需求量小的材料，采用传统的挂网招议标采购，确保程序合规、价格可控。

模式三：非标且需求量小的材料，分公司通过网络平台询比价模式采购，这样既满足物资保供时效性要求，又抑制采购单价过高情况，充分落实成本管控理念。

模式四：零星且紧急的材料，分公司通过线下就近实体店采购，这类材料以控制总数量和占比为主，制定年度限额控制指标。

②减少非标资源库存，广泛开展材料置换

加强既有材料盘点和梳理，通过信息化平台公司快速完成需求匹配工作，运用闲置或废弃模板和工装等资源置换为钢材原材料，既减少了闲置资源场地占用和新购材料资金投入成本，又盘活了现有资源，可谓一举双得。截至2023年10月底，分公司置换原材料604 t（占总采购量2 602 t的23%），节约成本20万元，每吨采购价格降低339元。

5.3 机械设备费管控

第一，更新硬件设施，推动工艺革新。为减少人员因素影响、提高加工效率，分公司积极参加各类装备产品展销会，了解行业技术发展趋势，熟悉市场新型设备和工器具，主动前往先进厂家实地调研，适时引入成熟的先进装备（如激光切割机、型钢切割机、焊接机器人、激光除锈机），通过新装备进一步控制用工数量、降低劳动强度、提高产品精度、控制材料损耗、扩大加工范围等。例如，引入激光切割机后，板材下料人员从4人减少至3人，综合用工和用电成本比较，加工成本降低5元/t，与此同时，激光切割机具备中厚钢板（b≥20 mm）切割功能，扩展了分公司钢构件加工领域。第二，设备定人定机管理，可变费用量化考核。针对设备“重使用、轻维保”现象，分公司制定定人定机管理制度，明确每台设备使用人员和岗位职责，并与分公司签订包保责任书，在责任书中确定检修费、维修费、燃油和电费标准（月度标准或每吨标准），分公司定期开展节超考核。当实际消耗金额在标准以下时，节余金额全额奖励作业工人，由于工人操作不善造成超耗的则按比例扣款。这样既提高了工人参与设备管理的积极性，又避免了非必要成本的发生。

5.4 技术设计费管控

分公司要推行标准图集，提高设计效率。为减少设计基础工作，减轻技术人员工作负担，分公司组织人员广泛收集近几年钢构件图纸，集中归档、系统梳理、分类整理、图纸编号，建立图纸库便于技术人员检索和共享。针对通用型钢构件，分公司组织专家评审，首先确立最小设计模块单元；其次明确模块单元设计标准，提高设计效率和规范化水平；最后逐步形成内部产品标准图集。这既增强同类产品零部件的可替代性，提高旧产品回收和使用价值，又减少同类产品重复检算、设计、绘图的工作量。截至2023年10月，分公司图集已收录12类266套图纸，能够满足项目日常使用需求。在使用图集后，技术人员提高了工作效率，他们把更多的精力放在现场调研、技术学习、新产品研究、质量过程控制等工作上，更大地发挥技术创新驱动作用。

5.5 管理费管控

第一，严格定岗定编，员工薪酬与业务效益挂钩。在管理人员数量方面，分公司按照组织体系、岗位设置、岗位职责、岗位人员数量逐级控制，严禁人员超配。在管理人员待遇方面，分公司明确各岗位薪酬标准，严格执行员工考勤、薪酬发放，控制办公、差旅及会议等间接费用开支。其中，固定工资按照岗位标准发放，浮动工资与车间效益和个人贡献度挂钩，最终达到为企业创效（节约成本）、为个人增收的关联效果。第二，服务为先管理为后，班组化建设打通管理梗阻。管理效率不高是建筑企业的通病，成本控制也是管理中的难点，排除外界原因，归根到底是管理人员与作业人员的认识问题，一纸分包合同将管理人员和作业人员区分开，大家的目标出现微妙变化。为减弱这类影响，分公司确立“围着车间干”理念，将管理行为融入班组日常作业活动中，生产经理、技术员、材料员及安全员与工人同吃住、同作息、同場所，及时发现隐患、快速解决问题、专心服务生产，杜绝管理与作业“两张皮”现象，杜绝管理上不切实际的要求。

6 结语

产业拓展分公司在钢构件加工管理过程中，从管理理念树立、组织机构设置、用工模式选择、材料采购成本控制、材料成本管控、设备选型及更新、技术设计费管理、间接费用压降等环节入手，大力宣扬“创效光荣、浪费可耻”的价值观，持续营造“企业创效、个人增收”的干事氛围，实现了钢构件加工成本的全要素、全过程、全员参与的体系化管理。通过近几年的不断试错、及时修正，全面总结并持续完善，形成了一套切实可行的管理思路和制度体系，相比2021年，2023年钢构件加工综合成本降低约201元/t，使得分公司钢构件加工成本管理得到有效优化。同时，这为当前钢构件加工走向市场化、先进化、智能化提供了实施路径，在推行成本精细化管理中达到明显的实践效果，这些管控措施的成功应用，可以为后续类似工作提供借鉴。

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