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焕新百年雀巢

2024-05-22周欣樾陈晓平

21世纪商业评论 2024年5期
关键词:施奈德雀巢马克

周欣樾 陈晓平

第一次见到马克.施奈德时,在采访日的早9点,他穿着休闲,没有随行人员,独自来到北京宝格丽酒店餐厅,选择靠窗位置,静静用完早餐。

酒店套房再遇到时,他已是正装打扮,身着蓝色衬衣、黑色西裤,戴着婚戒、iWatch手表,头发梳得整齐,再配上一副黑框眼镜,自然切入到一种典型的商务范,他态度很親切,刚见面,就主动伸手过来。

马克.施奈德领导的雀巢,其历史可追溯至1866年,现在是全球最大的食品公司,2023年营收930亿瑞郎,约合7667亿人民币,雀巢从瑞士起步,现如今在全球188个国家和地区开展业务。

营养、健康和幸福生活,是雀巢的过去、现在和将来。饶是如此,作为一名在雀巢少见的空降CEO,马克.施奈德任职7年,他带领公司经历疫情,承受欧美通胀的压力,同时,大幅调整业务组合,任内,雀巢的市值大体翻了一倍。

也是在他任内,大中华大区成为雀巢一个独立大区,被授予更多自主权。

马克.施奈德第一次来中国,是在1994年,距今已有30年,他说,几乎每年都会来,只有疫情期间才被迫中断,或为弥补缺憾,去年来了两次,合计待了一周。

春季的中国之行,他计划待上一周多,行程非常满,与中国同事交流业务外,他拜会客户和政府官员,参加高层论坛,还赶赴清华大学做了一次演讲,题为“全球视野下跨国企业的布局与决策”,其本人身兼清华经管学院顾问委员会委员。

在采访中,马克.施奈德赞扬了中国在数字化、电动车方面的成就,聊到经济挑战时,他表达了对中国的信心,认为民众会更加富裕,雀巢要抓住机会,则必须响应“中国速度”,随机应变。

变革和速度,也是他管理的关键词。他说,食品行业在发生巨变,唯有捕捉趋势,敢于尝试,百年雀巢才能保持常新。

重塑组合

马克.施奈德掌舵的雀巢,不单是体量庞大,业务结构也格外复杂,其品牌超过2000个。

在采访现场,会议桌特地放置雀巢咖啡、S.PELLEGRINO及Perrier天然矿泉水及KitKat巧克力等,这些都是雀巢的品牌。此外,徐福记糖果、太太乐鸡精、惠氏奶粉及普瑞纳(PURINA)宠物食品等,也都来自雀巢。

就如此繁杂的品牌组合,2017年初,马克.施奈德刚走马上任,就收到过改革的建议。

当时,对冲基金公司Third Point的掌舵人丹·洛布(Dan Loeb)——其持仓雀巢超过35亿美元——发出公开信,督促新管理层采取措施,清理资产,重塑品牌组合,即考虑哪些是未来发展的支柱,并精减那些非支柱性的品牌,且建议在高增长、领先品类上增加收购,巩固优势。

有分析认为,这恰是董事会聘任马克.施奈德的意图之一。

在雀巢158年的历史上,他是少数从外部引入的CEO之一,此前,他已成功管理全球健康集团费森尤斯(Fresenius)13年,其有卓越的业绩,在德国曾获得“年度经理人”称号,且精于并购交易,利于雀巢重整其组合。

在雀巢官网,专门公布了大宗并购和处置(Acquisitions and Disposals)的交易详情。

《21CBR》记者统计,2017年以来,马克.施奈德主导了45笔并购交易,特别是在前4年尤为密集,共进行30笔,几乎每1.5个月,就有一笔大额交易。

据瑞士媒体统计,自他担任CEO的前4年多,雀巢收购和剥离的交易总额,超过260亿瑞郎,约合2000亿人民币,75项具体业务被售出或买入,大约1/5的销售额被“互换”。

在中国,银鹭花生奶和银鹭罐装八宝粥的出售,也是在此期间完成的。

他经手的个别项目,其交易规模异常庞大。

2019年,雀巢以102亿瑞郎的价格,出售皮肤健康业务,退出美容领域。该业务后更名为“高德美”,今年3月已宣布将启动IPO,估值超过200亿美元。

马克.施奈德团队的目的,是将有限资源更多集中到营养领域,夯实咖啡、宠物食品等传统部门,同时拓展增长更快、利润率更高的健康品类。

比如,2018年,雀巢与星巴克签署协议,支付71.5亿美元,收购星巴克旗下的零售和餐饮产品业务(在咖啡店以外销售)。这样,在咖啡赛道,其集合雀巢咖啡、Nespresso及星巴克三个标志性品牌。

过去数年,雀巢体量稳定,其内部结构大为改观。

在单体规模最大的北美区域,饮料、宠物食品两大核心品类,2018年的营收占比为47%,到2023年时,占比已上升到68%,市场地位明显加强。

时下,这家公司的减法,依然在继续。

“专注于更少、更大的品牌,我们有更好的增长潜力。”

4月中旬的年度股东大会上,马克.施奈德提到,重点就在于最大、最具标志性的品牌,如Purina One宠物护理、Nescafé咖啡或者Maggi调味品。

有评论赞誉其在内部启动了一场革命,他个人则谦虚地表示,只是延续了过往20年雀巢的战略。

放手授权

我们起初好奇,雀巢如何管理以保持其灵活性。马克.施奈德的答案意外简单:充分授权。

“要记住,我们在188个国家和地区经营业务,这是一个庞大的数量,食品和饮料又往往是非常本地化。”

他说,雀巢总部,没办法跨越大洲进行指挥,只能从本地运营出发,自下而上去管理这些品牌。

确实,雀巢的品牌组合,在各地往往截然不同。

以中国为例,部分主力业务都是基于本地经营,如太太乐调味品、徐福记糖果,均是早年收购而来,其中,太太乐2023年销售额近百亿,占雀巢大中华大区1/4左右的份额。

马克.施奈德解释,如此情形,单纯管控完全做不到,最好的方式,就是赋予本地团队权力,以共同准则为前提,向其提供决策权和资源支持,并根据其成果进行评判。

据雀巢研究者汪若菡的描述,雀巢所采用的“集中—分散型”管理模式,其实与瑞士政府的联邦制十分相似:

总部具有开放性与服务精神,除制定统一标准和管理原则外,较少对各地进行管制,尊重各个区域市场的差异化选择与独创性,且致力于推动公司内部跨越国界和区域的交流。

有趣的一点在于,雀巢业务组合会变动,其内在文化则格外稳定。

“我从未在一家公司看到过如此强大的文化。这正是我必须适应的。”

马克.施奈德曾经评论说,雀巢员工在工作目标、方法论上有着广泛共识,许多员工一干就是数十年,哪怕分布在世界各地。访谈中,他也确认,公司非常看重忠诚度。

雀巢大中华大区的活力,明显受益于授权文化。2022年,马克.施奈德推动将大中华区擢升为独立大区。

其实,大中华大区55亿瑞郎的收入,仅占雀巢年营收的6%左右,在五大区域中占比最小,即便在新兴市场中,其优势也不那么明显。比如,巴西和墨西哥的体量均在40亿瑞郎上下,按照本地货币计,其在2023年增速更快。

马克.施奈德非常明白中国变化之迅速,须信任和放手给本地同事。

我们谈到,他履新雀巢的2017年,一家本土咖啡公司刚成立,去年其收入已赶超星巴克在华收入,后者1999年就在北京开出第一家店。

马克.施奈德毫不犹疑地回答,不应指望中国客户按照欧美方式喝咖啡,在这里,必须要以中国人喜欢的口味来提供咖啡。

无庸讳言的是,雀巢在华的部分业务线,正遭遇严峻的挑战。比如,旗下奶粉品牌,曾是中国市场的领导者,现在份额则有所下降。

就马克.施奈德而言,他和总部成员,会努力提供在本地成功所需的所有资源,同时,他强调“速度,速度,速度”,坚信这是在中国市场成功的关键。

如惠氏的“启赋儿童成长奶粉”,从配方设计到原料供应、研发、物流和生产等环环相扣,产品获批一个多月,就从苏州工厂生产线上落地。

马克.施奈德本人,很满意中国团队的表现,其在2023年取得5.2%的有机增长,2024年1—3月,大中华大区是少数保持实际内部增长(Real Internal Growth)的区域。

中国本地领导层已公开宣布,希望在2030年前,大中华大区实现营收1000亿元,将是现有业务量的2倍多。

顺势有为

过去20多年,雀巢的行进方向,一直非常笃定,就是“营养、健康和幸福生活”(Nutrition, Health and Wellness)。

就馬克.施奈德而言,他的一项重要工作,是要给出清晰的路线图。访谈中,他多次提及营养领域的大趋势,如老龄化、健康食品以及可持续性。

这些趋势如同沉默的洪流,左右着雀巢这艘大船的行进,作为主要的舵手,马克.施奈德的预判和反应,将极大影响行船速度以及顺畅度。

在4月的股东大会上,他提醒听众留心雀巢的历史,在高出生率和婴儿高死亡率的时代,创始人亨利·雀巢(Henri Nestlé)创造出第一款科学婴儿食品,从而奠定百年基业。

马克.施奈德认为,今天的雀巢正迎来相似的机会。

许多区域的人口正经历老龄化,他们志在活得更加长寿,生活得更好、更健康。雀巢打造的产品组合,则可满足生命各阶段的需求,从生命最初的1000天开始,一直延续到成年和老年。他的团队,已构建起多个针对老年人的营养品牌,例如Boost、Pure Encapsulations以及Molico。

他也用资本手段,加码健康营养领域的投入。

2021年,雀巢以57.5亿美元的价格,收购了美国保健品公司The Bountiful Company的多个膳食补充剂品牌,如Natures Bounty(自然之宝)、Puritans Pride(普瑞登)等,将其并入雀巢的“营养和健康科学”品类,其年营收已超过150亿瑞郎。

马克.施奈德的团队,还在均衡膳食方面力图有所作为。

2023年,雀巢重申优先发展“更有营养的产品”(More Nutritious Products)的雄心,将大量推出新产品和改造现有产品,如强化微量营养元素,减少糖和盐的含量,并在食谱中增加植物基成分的使用。

其已确立,此类产品的销售额,到2030年增至200亿~250亿瑞郎,较2022年增长约50%。

马克.施奈德也推动将营养价值更加透明化,在包装正面提供清晰的成分说明,且管控“放纵型产品” (Indulgent Products)的营销。

2023年,雀巢宣布,限制儿童糖果和冰淇淋产品的分量,确保单份产品的热量控制在110卡路里或更少,且就16岁以下的年轻人,自愿限制营销。马克.施奈德称,全球主要的食品公司中,只有两家选择这么做。

他告诉《21CBR》记者,雀巢拥有全球最大规模的食品研发预算,每年达到17亿瑞士法郎,未来将能贡献许多关于营养的知识。

作为管理者,其也在督促更快推出新品。

据说,他是一个产品迷,每隔几周,就会品尝雀巢实验室的开发成果,比如植物性的虾替代品。过去,该集团往往需要两到三年才能出一款新品,现在的开发周期,已缩短到6到9个月。

马克.施奈德说,在食品和饮料领域,有时每个月都有变化发生,特别是在像中国这样活跃的市场。据称,在中国,雀巢2023年推出超过200款新品,这应是他喜欢的节奏。

马克.施奈德不止一次说,雀巢要变得更有趣,更敢于试错,这也是他焕新百年雀巢的方式。

以下为访谈内容:

中国速度

我已经定期来中国30年了。

最明显的变化无疑是,这个国家,在相当短时间内取得了巨大的进步。当你走在街上,看到财富增长和技术进步时,这一点变得非常明显。

我特别想强调的是技术方面,过去,中国向他国寻求灵感。如今,其已成为数字产业领导者,别的国家也来寻求灵感,尤其是了解最新的数字技术。

对我个人来说,至少每年来一次中国,有时候一年来几次。只在新冠疫情期间,有所中断。

疫情一结束,我花更多时间与中国团队在一起,去年我待了两周,春天一周,秋天一周。现在我又来了,这次超过一周,与团队重聚,也了解中国和消费者的变化。

走在城市街上时,你会立刻注意到大量电动汽车,2019年还不是这样。我所知的世界上其他地方,电动汽车的比例都没有中国高。

我也感受到与公司业务相关的重大变化。例如,人们对咖啡的兴趣越来越大,与消费者、同事交谈时,我注意到,养宠物的人比过去多得多,对宠物食品也非常感兴趣。

在许多关键消费选择上,中国有自己的方向。

一家消费品公司,如果你想在这里成功,必须从中国消费者感兴趣的事物出发,尽快满足其需求;如果只销售为其他国家生产的产品,那么就无法发挥出全部潜力。

想要与中国消费者保持密切联系,就要了解其需求,迅速提供相应的产品,因为一切都发生得非常快,我们称之为“中国速度”。

拥有一个了解中国市场战略、结构和文化的团队,非常重要,唯有如此,这里的人一看到趋势,就拥有必要的资源开展工作。为达成此目标的最佳方法,就是让中国成为一个独立大区,由一位本土领导人负责。这是我们在2022年做的安排。

在新的组织架构中,大中华大区CEO张西强直接向我汇报,能让我更好了解到中国市场的一手信息,他也是集团执行委员会的一员,可直接获得研发、生产以及其他所需的资源,迅速推动事情的发展。

我们对这一进展非常满意,过去两年已证实,这是正确的步骤。当然,中国同事也面临快速交付的压力。

一个例子是咖啡业务。

中国人传统上爱好饮茶,现在的消费者正尝试咖啡,他们会以中国的方式来品味,而不是照搬传统的欧洲饮用方式。当你走进这里的咖啡店,会发现人们喜欢的口味完全不同。

雀巢正在上海建立本地的咖啡研发中心,这样,一旦捕捉到趋势,可以本地研发,理想情况下,咖啡也能在本地生产,以便快速推出产品。

所谓“在中国,为中国”,就是在本地拥有研发和制造能力,以最佳方式提供服务。当然,这需要来自雀巢的全球资源,我们也会支持,努力提供在本地成功所需的全部工具。

同时,坚持“速度,速度,速度”,这是在中国市场取得成功的关键要素。

我一如既往看好中国市场的巨大潜力。

中国拥有14亿人口,仍有庞大需求,还有很大增长空间。我们着眼于整个中国,不限于一二线城市这类地区,若放眼全国,人们的生活平均水平还能更好一些。

自下而上

确实,雀巢拥有非常多的品牌,高达2000多个,也要记住,我们在188个国家经营这些业务,这是一个庞大的数量。食品和饮料又往往是非常本地化。

我们有一些每人都知道的全球品牌,比如雀巢咖啡和圣培露,也有很多本地品牌,在一个国家人们对其有认知,而在另一国则可能没有,本地品牌与消费者建立联系,也非常重要。

以中国为例,除了雀巢咖啡和圣培露,我们很自豪可以为消费者提供太太乐调味品,徐福记零食、礼盒以及应季糖果。

当然,拥有这么多品牌时,你要特别注意如何管理它们。管理的方式,不应是从全球总部自上而下,而是从本地运营出发,自下而上去管理这些品牌。

雀巢拥有2000多个品牌,若试图统一由总部管理它们,那将是非常困难的。

比如,在中国,事情变化非常快,无论你做什么,都会面临激烈的本地和国际竞争,在本地迅速决策非常重要。

一旦跨越大洲、跨越时区并远离中国,想要与远在他乡的人讨论如何做某件事、如何制造某个产品,再将其运回中国,就会变得缓慢。

赋予本地团队权力,为他们提供本地决策权和资源,且根据其成果来做评判,同时要求满足对质量和合规性的严格标准,这是管理的最佳方式。

因此,我们非常重视领导力发展,并培养和保持我们独特的文化,以使雀巢保持统一,同时,给予本地团队很多决策权以保证其取得成功。

张西强先生在上海附近长大,大部分职业生涯在中国度过,非常了解中国市场,他已在雀巢工作多年,这也很有帮助,因为我们重视忠诚度。

当今任何大型公司的全球CEO,也必须频繁与人进行沟通,尤其善用数字技术,这是触达各地的一种有效方式。

同时,又须以良好方式进行个人化的交流。

我每访问一个国家,总希望通过 “全员大会”(Town Halls)与人们见面。这是一种聚集领导层的形式,我与一整个团队进行交流,他们有机会提问,大家一起讨论。

即使在数字时代,线下个人互动也很重要,数字化较冷漠,它没有这样的温度,没有同样的连接,也没有同样的人性化。在数字化和个人化之间取得平衡,非常重要,人们建立联系,凝聚在一起,并在良好的领导下共同前进。

频繁出差也很重要,疫情一得到控制,我们就重新开始出差。

我经常强调一点,就是每年访问相当多的市场,与人们建立联系,前往一线及工厂,确保员工感觉到领导层就在他们身边。

响应未来

过去,人们有非常固定的饮食习惯,我们上一代人,有的人会连续10年、20年吃同样的早餐,他们的消费模式变化不大。

这种情况,在数年前开始改变,人们对新的、改良的食品饮料开始感兴趣,我们在世界各地所见均是如此。

我认为,这与数字化有很大关系,趋势传播非常快。你今天了解到一个产品,总会希望明天就尝试它,而不想被告知要等1年。

在食品和饮料领域,通常更容易发现新趋势,有时每个月都有变化发生,特别是像中国这样活跃的市场。人们倾向于做很多尝试,因为试吃一种新食品,并不用花很多钱,哪怕不喜欢,损失也并不会很大,这与购买一辆汽车大为不同。

食品和饮料行业不会放慢变化脚步,它将保持活跃。但凡有什么变化,经数字化助推,会出现更多趋势,且速度更快,我们必须努力跟上,尤其關键的趋势在于健康和可持续性,它只会越来越受到关注。

同时,一个重要方向是个性化。

每个人的特定需求和医疗状况不同,对健康食品的定义也不尽相同。个性化食品的概念非常重要,其与数字化紧密相连。要在大规模项目上实现个性化,就是利用数字技术,以此与消费者建立联系,了解其需求,然后提供服务。

比如,为消费者定制专属的维生素,或者为消费者的狗定制宠物食品,这些都是我们在不断推进的技术案例,也希望能更快地将新品推向市场。

我们相信,未来几年,更有价值、更高端和更健康的营养,将成为关键优先事项。

在全球范围内,我们称之为“健康老龄化”的趋势,将为雀巢带来额外的增长机会。

你会发现,在主要国家,人口老龄化趋势正在凸显,中年和老年人口群体增长特别快,而出生率往往较低。因此,满足中老年人的需求,将提供额外机会,健康营养在人们衰老过程中,起着重要的维持健康的作用。

作为全球最大的食品和饮料公司,我们可为健康老龄化做出贡献,这是一个更快增长的领域,也是雀巢分享特定营养知识的机会。

例如,我们拥有全球最大规模的食品研发预算,达到17亿瑞士法郎。凭借此预算,可开展许多关于营养如何支持健康的项目。人们对更优质营养的认知在不断增加,相关知识在不断提升,全球消费者也对此越来越感兴趣。

全球范围内,一个重要趋势则是可持续性。消费者对环境保护越来越关注,当他们购买食品和产品时,希望确保产品是与环境和谐的,以对环境负担较小的方式生产食品,至为关键。

在温室气体排放方面,农业和食品行业占到全部的25%至30%,承担起责任,减少排放,也是我们正努力运作的重要项目。

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