S固废处理企业全面预算管理优化探讨

苟燕霞

摘要：在现代企业管理中，全面预算管理是确保企业发展战略实现、提高经营效率的重要手段。然而，面对固废处理行业投资额大、固定成本高、回收期长以及环保管理要求高的复杂局面，S国有固废处理企业在全面预算管理方面暴露出一些不足，如何结合企业实际情况以及业务特征开展科学高效的全面预算管理已经成为现阶段业界重点关注的话题。鉴于此，文章通过对案例企业全面预算管理所展开的研究和分析，以期能够为S企业提供一定的借鉴和参考，使其更准确、更有效地实现全面预算管理，进而提升企业经营效益，推动企业健康可持续发展。

关键词：国有固废处理企业；全面预算管理；管理优化

全面预算管理是企业在当前激烈的市场竞争环境下维持生存并谋求发展的重要工具。对于如S公司这样的项目投资大、固定成本高、回收期长，且对安全环保要求高的国有固废处理企业来说，全面预算管理显得尤为重要。然而，在实际运作过程中，S公司在全面预算管理方面出现了一些问题，这些问题都对企业的经营效益产生了不利影响。因此，S公司需要根据这些问题制定并执行相应全面预算管理的优化措施，实现企业的可持续发展。

一、S公司业务特点

S公司是一家专注发展生活垃圾、工业危险废弃物、医疗废弃物等固体废弃物处置项目的投资、建设和运营的国有企业。固体废弃物处理以“减量化、资源化、无害化”为根本目标。

（一）集项目投资、建设和运营全过程管理

S公司围绕生活垃圾、工业危险废弃物、医疗废弃物为核心开展市场开拓、投资、建设管理和运营服务。S公司总部为全过程管理平台公司，已投资项目将成立子公司进行建设实施以及建成后的运营服务。

（二）核心项目模式

与一般的工業制造业相比，固体废弃物处理业务有其独特性。生活垃圾处理项目通常为BOT、PPP特许经营模式，与政府签订特许经营权协议，约定特许经营权20-30年，在特许经营期限内开展业务。企业提供生活垃圾焚烧处置服务，同时产出电力产品，产品无法储存，产、供、销同时完成，主要收入包括垃圾处置费、电费收入。政府依据特许经营权协议向企业提供生活垃圾，企业通常不需要自行拓展垃圾市场，由政府结算垃圾处置费，电网公司结算电费收入，特许经营权协议对企业收入提供了一定保障。

工业危险废弃物和医疗废弃物处置项目通常不采用特许经营模式，无特许经营期限，但定期需政府核发经营许可证作为经营准入许可，企业提供工业和医疗废弃物处置服务，通常不再产出产品，收入只包括废弃物处置费。企业需要自行开发客户市场，企业收入无特许经营权协议保障，完全市场竞争化。

（三）项目投资额较大，固定成本高，回收期较长

固废处理行业是资本密集型行业，项目建设总投资较大，包括前期在厂房、设备、设施等方面的投资，建设总投资往往以亿元为单位来计算。此外，为了确保企业的正常生产和运营，技术研发、维修保养和升级改造方面还需进行较大投入。因此，固废处理企业总投资较大，需要有足够的资金来支撑，导致行业投资回收周期通常要在10年到12年。

（四）安全环保管理要求高，政策经济因素影响较大

固废处理企业必须遵守相关的环保法律法规，确保固废处理过程不会对环境造成二次污染。随着我国环保要求的逐步提高以及排放监管体系的趋于完善，近年来，政府对环保排放指标进行实时监控，对行业的管理及标准越发严格，由此，固废企业在维修保养和大修技改等方面的投入将持续增加。同时，由于固体废弃物的处置所涉及的材料、设备数量多、危险性较大，在处置过程中必须配备相应的防护装备，严格遵守安全操作规程，这样才能保证全过程的安全。虽然固废处理企业与政府或其他产废单位签订了长期的处理合同，在收益方面有一定的保障，但仍会受到其他政策和经济因素的影响，如近年来的生活垃圾分类政策、部分地区人口下降、经济发展放缓、财政紧张等因素，对生活垃圾处理项目的垃圾供应量、垃圾补贴费回款率、电费对补回款率产生了较大影响，导致项目收益水平下降，甚至致使有的固废企业出现资金周转困难的情况。

二、S公司全面预算管理存在的不足

（一）战略目标不清晰，预算缺乏战略指导

S公司未明确战略目标，战略目标和五年规划未正式确立，年度预算缺少战略指导，重视短期目标，忽视长期规划。在未明确战略目标的情况下，S公司项目投资目标简单以某一投资收益率线作为审批标准。尽管如此，S公司编制项目年度运营目标时与项目投资目标结合度也欠佳。项目运营预算未充分考虑投资收益率水平和边界条件情况，对投资达成情况未充分分析，项目未实现投资目标未及时研究解决。

（二）全面预算编制欠准确

S公司预算管理日常管理机构为财务部门，较多员工认为预算是财务部门的事，更多是被动的配合，各部门在预算管理中主人公意识不足。工程建设、生产、市场等经营管理工作与预算的有机结合不充分，预算粗犷，未充分利用预算这一重要管理工具来实现管理目标。

1. 新建扩建成本预算缺乏业务导向性和连续性

新建扩建项目建设成本预算对S公司这样的重资产型企业成本管理非常关键，S公司建设成本预算准确性、管理可操作性不足。S公司建设项目年度预算中只用预计比例进度简单估计成本，未明细到项目中的“点”“线”，明细到建设具体工作任务，转化为建设项目月度和年度预算计划中，资源、成本、进度计划在预算管理中未充分体现，业务导向性弱，预算中建设项目仅体现几个数字，建设管理和预算管理无法有机结合。

S公司新建扩建项目超一半项目建设期超过一年，在编制预算时通常发生高估第一个预算年度建设进度，获取到较高成本预算额度，因建设管理本身的不完善，导致高资源成本预算需求但实际低进度或低水平建设完成度的差异。另外，项目建设过程中，不确定性的影响因素相对较多，而且业务导向性不足，这就容易导致跨期建设的项目生命周期预算与定期年度预算较难匹配和切合。

2. 生产大修技改专项预算和工废医废收入预算不完善

S公司生产大修技改预算编制时相关专业部门参与深度不够，现有预算制定过于随意且缺乏明确依据，对安全环保政策研究和应对不够，没有充分考虑各方面因素进行设备设施升级改造计划，也没有充分结合设备磨损、故障等信息规划大修需求。对国家安全环保政策变化考虑不足，导致部分改造升级未及时纳入预算管理。

S公司在工废医废收入预算方面，过于简化，缺乏详细规划和支撑依据。且总部过于依赖项目公司进行废弃物市场管理，缺乏有效的统一管理机制，没有根据政策和市场情况进行详细的分析和策略研究，以及未在成本管理基础上分析项目的盈亏平衡点。

（三）全面预算执行和管控不严

S公司预算管理工具未将各方管理统筹起来，未形成融合统一的预算分析、措施制定、问题解决的管理机制，预算执行中的问题无法及时解决。S公司的财务部门在预算管理中主要依据财务报表进行预算执行情况分析，对于数据背后的业务变化并无法及时和准确了解，同时财务数据需根据发票、已结算单据等作为入账依据，因此财务数据可能滞后，且不具有前瞻性，可能不能准确分析建设成本、经营成本等完成情况以及差异原因。业务部门对报告中的差异仅简单回应，与财务指标未有效结合，且整改措施也未在全面预算管理中形成正式书面文件，并无相关方的监督。预算管理在财务和业务层面无法有效闭环，最终导致预算执行中的问题分析不全面深入，问题无法及时解决，预算控制目标无法实现。同时，S公司预算信息化管理不足，更多的是依靠人工进行管理，而且业务数据和财务数据共享不够，全面预算管理平台也未实现，导致无法及时进行预算执行的监控以及动态的分析，因此，预算执行的过程中无法做到严格管控。

（四）考核不足

考核指标设计上更多的是短期财务指标，未平衡公司长期发展目标，容易导致追求短期行为，忽视公司长期发展。对于重要任务等定性指标上，同样存在前瞻性考虑不足、缺少影响公司可持续发展能力培养等问题，此外定性指标标准缺乏，评价时人为因素较多、认定不统一。考核过程中被考核对象更多强调客观因素，考核人情感因素过多，考核激励力度不够，奖惩未能体现，导致工作能力呈现差别小，最终因最后环节不完善导致预算管理失去应有的作用。

三、S公司全面预算管理对策探讨

（一）完善总体战略，基于战略导向确定预算目标

企业需基于战略导向开展全面预算工作，最终才能落实战略目标。公司需充分分析生活垃圾、工业危险废弃物、医疗废弃物等固废政策、市场行情、竞争和技术发展情况等，研究目标优劣势、机遇和挑战，确定公司整体战略，进而确定市场开发、投资、生产、技术研发、财务目标等。针对S公司投资目标和运营目标结合欠佳的情况，进行全面预算管理，充分结合投资和运营目标分解，对各项目收益率水平和边界条件实现嵌入运营计划，使项目运营与投资目标一致，最终才能实现公司战略。

（二）精细化新建扩建成本预算

基于新建扩建项目周期长、专业强、不确定因素多等特点，建设项目管理流程涉及总部工程部门、采购部门、技术部门、财务部门等相关部门，完善的项目实施计划在建设统筹管理中发挥重大作用。在全面预算管理中，S公司如结合项目实施计划编制成本预算，将工程量清单、项目进度计划、概预算等作为编制成本预算的支撑基础，不仅仅用简单预估的进度百分比替代建设项目预算，将使得工程预算更加精细化并更具指导性。对于建设周期超过一年的项目，其建设期预算可考虑采用滚动预算的编制方法，有效衔接年度预算和项目实施计划，使建设项目成本动态连续，并具有全局性，发挥全面预算管理的统筹效益，也是防范建设超期超投的有效手段。

建设项目成本管理是S公司投资成本的主要构成，同时决定了项目运营期的主要固定成本。为了更有效管理项目成本，可对建设期项目的全面预算管理工作和项目管理工作统一，由总部以上相关部门和项目经理组成建设项目预算管理小组，统一管理体系、节约管理资源，又可按照项目实施计划实现统一调配资源。在全面预算管理中实现业财融合，减少财务与建设业务信息不对称问题，将影响建设进度或成本的因素及时纳入预算管理中，全面推进预算管理与项目管理融合，只有进行业务导向性的项目预算管理，才能有效发挥预算管理在建设管理中的作用，實现建设项目预算目标。

（三）完善大修技改专项预算

固废处理项目会在设备、设施方面有较大投入，除新建、扩建时的一次性投入外，在运营期还需投入较大的支出，也就是大修技改费用。为确保生产运营效率效果，除做好设备设施日常维修保养，提高设备完好率，延长设备使用寿命外，还需完善大修技改计划，防范非计划停炉和预算外大额投入。全面预算管理中由生产部门、技术部门结合国家和地方安全环保政策变化，充分考虑设备设施技术升级、工艺变更、环保达标、经济指标提升等要素，规划技改需求，结合设备设施磨损情况、故障情况、检修报告等规划大修重置需求。大修技改预算也不应“拍脑袋”确定简单总数，需要有编制依据和明细，这样的预算管理才有指导性。生产部门会同投资部、采购部、财务部共同参与成本预算，建立标准化大修技改专项预算模板和编制依据要求，如明确设备设施大修重置周期及执行情况明细表、大修技改明细预算表、资金需求进度明细表等预算模板，技改项目可行性研究报告等依据材料等，使大修技改专项预算管理规范化，具有可操作性。

（四）完善工废医废收入预算

固废处理企业在制定全面预算过程中，应及时研究政策和经济因素，尤其是在编制收入预算和回款预算时，更应充分作以分析。另外，工废和医废特点不同于生活垃圾项目，生活垃圾项目运营期间收入相对固定，工废医废企业收入无特许经营权协议保障，受市场竞争影响大，因此其收入预算管理相比更困难。S公司在编制工废医废项目收入预算中可将程序明细化，收入预算支撑依据明确化，总部管理统一化，不能仅参考项目公司上报简单的总量和总收入。总部管理统一化，即改变总部对废弃物市场主要依靠项目公司，由总部专门部门对各项目废弃物市场和预算建立有效统一管理机制。以公司战略为导向，根据政府对工废和医废收集范围管理政策、对产废单位废弃物管控情况，分析所在省、市废弃物种类、产量等，研究项目客户策略、废弃物处置方案。另外，结合公司生产和市场预算，编制月度和年度工废及医废收入财务目标、客户维护满意度等非财务目标，收入预算目标建立统一支撑管理报表，如废弃物配伍表、盈亏平衡点计算表、新签约废弃物计划明细表、续签废弃物明细表等，使收入预算更加完善，预算管理更具操作性。

（五）加强执行管控和闭环控制

预算执行分析是预算管理重要环节，首先，应从预算执行过程中发现的重大差异找出原因，提出解决措施。S公司应对以往由财务部门编制预算分析报告的方式，改由财务部、生产部、工程部、项目经理等相关人员组成的预算分析和管控小组，定期召开预算分析会，从财务角度和业务角度综合分析差异和原因，之后由小组制定解决方案，监督方案执行，这样才能更有效实现预算闭环控制。同时，市场和业务环境的变化可能导致之前预算发生一定的变动，预算分析和管控小组要相互配合、加强沟通，避免业务与财务之间信息不对称和沟通不畅的情况，实现高效协同，对于外界的变化及时、科学地作出相应预算调整。对于可能导致各相关方冲突的关键性决策，例如在建设过程中因需设计变更增加大额投资额等情况，通过预算分析和管控小组成员的共同探讨和研究，达成一致，及时作出决策。另外，需要将建设管理人员纳入预算分析和管控小组中，这将更有助于工程业务管理和预算管理的有机融合。

其次，开展预算管理信息化管控，采用信息化手段使预算管控更及时、智能和高效。建立健全预算管理平台，并将预算管理和业务管理信息化逐步实现融合，例如在信息化中将费用预算与费用报销系统结合、生产成本预算与生产系统结合、新建扩建预算与建设项目系统结合等，融合预算管理和业务管理系统，使业财融合更加紧密，业务信息和财务信息通过信息系统有序衔接，更加有利于实现预算事前或事中管控。将执行差异分析、分析反馈、整改方案、跟踪和落实问题解决进行系统化管理，通过系统提升预算闭环控制效率效果。与业务管理融合，使预算管理真正成为公司各部门的统筹管理工具，而不仅是财务部门的工具。

（六）加强预算考评

1. 围绕战略多层次设计指标

为了平衡企业战略目标和短期目标、财务指标和非财务指标，公司可以在平衡计分卡方法基础上结合固废业务特点设计考核指标，引导各部门、各项目和公司员工围绕公司战略开展工作。例如，财务维度从盈利能力、偿债能力、运营能力、发展能力进行指标设计，充分验证战略的进展情况，而不仅仅局限于短期盈利指标。客户维度主要从提升服务、客户维护、宣传维护公司形象等方面，防范固废项目发生邻避效应和公众舆论事件。内部流程维度围绕固废项目主要管理流程进行指标设计：总部市场投资管理设置如签约落地项目数量及规模、新开发项目数量及规模等指标；安环管理如设置行政处罚次数、影响金额、重大事件一票否决等；建设管理设置如工期按时率、进度可控度、招标清单编制准确率、建设成本预算准确率、建设成本控制率、返工次数、验收合格率等成本、进度和质量指标；生产管理方面如设置固废入厂量、固废处置量、吨垃圾上网电量、厂用电率、稳定运行小时数、设备事故率、非计划停运次数等指标。学习与成长维度如设置关键员工流失率、技术人员比率、研发创新等指标。

2. 强化考评奖惩

在固废项目的全面预算管理体系中，预算考评起着至关重要的作用，它不仅是检查预算执行情况，更是督促各级责任单位和个人切实履行预算任务的重要手段。因此，S公司可以通过完善激励制度，来强化预算管理的约束并发挥激励作用。首先，合理的奖惩措施可以与预算目标的达成相挂钩，让预算考评不再成为一种形式，确保预算实施不仅仅停留在表面层面，而是具有实际约束力和激励力量，促使各责任单位和个人更加认真履行预算任务。其次，S公司可以将固废项目的管理层和基层员工的绩效与项目预算目标有机地结合起来，推行经营责任制，并且将关键的生产指标、建设目标等纳入绩效考核体系，根据实际达成情况进行相应的奖励或处罚，这样不仅进一步强化了预算的约束作用，更激发了各团队和员工的积极性和责任感，使他们对实现预算目标产生更强的动力。最后，为了提高国企固废处理企业的竞争能力和可持续发展能力，需加强激励项目员工在技术及业务方面的创新以扩展项目收益。

（七）加强培训，不断提升预算管理水平

在完善预算分析和管控小組机构和信息化建设基础上，S公司还需加强对相关人员的培训，不断提升预算管理的质量。实施全面的培训计划，开展如财务和业务专业在预算中融合管理的培训、预算编制、分析与执行控制的培训、对预算管理信息系统高效使用的培训以及各级对预算管理的理解和重视培训等，提高预算管理认同和预算管理水平。与此同时，S公司可以引入外部专家或顾问，为预算管理团队提供实际案例和经验分享和指导，鼓励员工持续学习和自我提升。公司要实现高水平预算管理，应建立预算管理专业人员储备保障，另外可以设立奖励机制，对预算管理中表现突出的团队或成员进行一定的奖励。

四、结语

综上所述，全面预算管理在企业的经营管理中扮演着至关重要的角色，而对于S国有固废处理企业来说，如何优化全面预算管理，克服存在的问题，是其发展过程中需要面对的重要问题。本文通过对S公司业务特点的深入分析，详细指出了全面预算管理中存在的问题，同时提出了一系列优化对策，包括完善总体战略，基于战略导向确定预算目标、精细化新建扩建成本预算、完善大修技改专项预算、完善工废医废收入预算、加强执行管控和闭环控制、加强预算考评。这些对策旨在通过更精细、更全面的预算管理，提升企业的经营效益，实现企业的长期发展目标。这不仅对S公司的发展具有指导意义，同时也为其他同行业企业提供了全面预算管理优化的参考。

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（作者单位：北京北控环保工程技术有限公司）