以全面预算管理为抓手促进公立医院稳步发展

2024-05-17王政璇

管理学家 2024年9期

王政璇

[摘要]随着我国医疗事业的不断发展，公立医院面临着前所未有的机遇和挑战。公立医院要想维持稳定发展，应做好全面预算管理工作。全面预算管理是公立医院运营系统中的重要组成部分，其构建基于资源优化配置、以发展战略为目标的全面预算管理体系，有利于推动公立医院健康稳步发展。文章阐述了公立医院实施全面预算管理的重要性和现状，探讨其面临的问题，提出具体的可行路径，以期帮助公立医院提高预算管理水平，推动我国医疗事业高水平发展。

[关键词]全面预算管理；公立医院；稳步发展

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）09-0055-03

一、公立医院全面预算管理

医院为了更好地安排与协调各项业务活动，实现预期运营发展目标，就应通过加强全面预算管理，合理分配、评估和控制各部门、各单位的各项财务和非财务资源。根据其具体情况，可以将全面预算划分为三个方面：医疗业务预算，是指在预算管理过程中与医院的正常运营行为有直接关系的一种基础预算；资本预算，主要用于医疗设备购置、无形资产购置、基本建设和大型维修等基本建设支出；财务预算，是围绕医院的发展战略，通过采用现金流量预算、资产负债等手段，对其实施预算管理[ 1 ]。

二、公立医院实施全面预算管理的重要性

在公立医院的日常运营过程中，会产生大量的信息数据，这些数据会影响全面预算管理工作开展的最后结果。因此，在对医院进行内部控制的过程中加强全面预算管理，运用控制、计划等方法，可以更好地增强医院预算信息的可靠性。公立医院实行全面预算管理，可以深入研究资源配置，使医院相关人员更加全面地了解资源状况，实现资源的科学调配，提高资源利用效率。

公立医院开展全面预算管理工作时，可以合理地分配、评价和控制各部门的财务和非财务资源，促进财务预算、资本预算等工作顺利开展，提高医院的整体医疗服务质量和运营水平[ 2 ]。

三、公立医院全面预算管理实施过程中存在的问题

（一）预算编制不够科学

一般来说，医院的预算编制由收入预算、费用预算、项目支出预算等组成。在制订预算编制方案时主要以增加预算为主，将门诊人次、人均医疗费用、住院人次、人均住院费用、医疗设备投入等作为预算的目标，设定业务增长率。目前，我国大部分的医院在制定预算编制时过分重视财务指标，而忽略了一些非财务因素，造成了医院整体预算不完整。

同时，医院有关的业务科室与职能部门都比较注重眼前的收益，预算编制的内容没有任何的引导作用，仅仅为了适应目前的发展需要，而不是为了实现长期发展战略目标，导致预算编制内容偏离了医院的实际发展要求，这对于推动公立医院长期、稳定发展非常不利[ 3 ]。

（二）预算执行效果不理想

公立医院预算管理委员会办公室设在财务部门，其职能是主导并规划医院的全面预算管理，负责全面预算管理的具体组织与执行监督；预算管理部门负责医院各科室、部门的财务状况，是实施全面预算工作的重要部门。当前，大部分公立医院缺少全面预算管理组织结构，在实际预算执行过程中不能对预算数据进行全面、系统的调整和分析，缺少对预算的实时反馈，导致全面预算管理工作质量不高。

首先，医院各部门把预算管理看作医院财务部门的一项工作，没有主动参与和配合预算管理，缺少与财务部门之间的联系和交流。

其次，一些公立医院的预算编制、执行和监督都交由财务部门来完成，财务人员工作量大，工作执行比较困难，也很容易出现失误。

最后，相关职能部门没有对业务项目进行明确划分，并未能指定专门人员加强预算管理，这就会使得预算管理工作与实际工作产生偏离，削弱了预算管理执行能力。

（三）预算考评体系不健全

一些公立醫院的绩效考核和评估系统的规范设置方面还不够完善，更多地体现在对预算管理工作效能和执行效果的评估上，并没有明确的绩效管理指标，导致预算管理的制定、执行、监督等工作不能得到高效执行。

同时，大部分公立医院都是按照上级部门的规定来开展预算执行，确定绩效目标，而这些绩效指标相对僵化，缺乏灵活多变的适应性，这就导致公立医院的预算绩效管理不能达到预期效果。此外，一些公立医院的绩效考核主要侧重于业务指标和经济效益，而仅由各部门负责人对员工进行评估，评估方式比较简单，缺乏客观性，导致绩效考核工作难以真正发挥作用[ 4 ]。有些公立医院缺乏健全的预算绩效考核机制，预算执行情况考核不及时，管理人员难以了解实际预算执行效果，即使预算存在问题，也难以在第一时间评估及反馈，致使预算管理效果不如人意，长此以往，导致预算管理流于形式，无法发挥实际作用。

（四）预算管理专业人才较短缺

公立医院要想保证全面预算管理工作顺利进行并达到预期效果，必须具备专业人才，同时，全面预算管理对人才整体要求也较高，工作人员除了需掌握相关专业知识和技能之外，还应具备一定的财务知识、内部控制知识及信息技术操作能力等。

公立医院规模普遍较大，竞争因素较多，在当前时代背景下，人才成为核心竞争要素。但是，结合公立医院全面预算管理执行现状，全面预算管理人才极其短缺。

一方面，现有的预算管理工作通常由财务部门或办公室等后勤保障部门执行，而无论是财务人员还是后勤保障人员，其工作量及工作压力都较大，完成本职工作之余还要负责预算管理，难免会造成预算管理投入的精力和时间不充分，大多数财务人员和后勤保障人员缺少有关全面预算管理的专业知识和技能，很容易造成全面预算管理流于形式。

另一方面，有的公立医院人才培训机制存在较大改进空间，现有的预算管理人员综合能力有待提升，无法满足医院的实际预算管理需求，因此，加强人才培训和引进迫在眉睫。

（五）信息化建设水平有待提升

当前仍有一些公立医院的预算管理信息化建设较为落后，这就造成预算管理工作缺乏高科技支持。例如，一些公立醫院虽然在预算编制和核算过程中实现了信息化，可以灵活地控制相关费用开支，但缺少对其动态追踪和控制，造成财务预算信息单一化，存在“信息孤岛”问题。一些公立医院由于缺少高层统筹规划，财务工作和业务工作之间并没有形成数据信息衔接，数据不能实时传输，导致财务人员难以全面了解预算执行的详细情况，在一定程度上影响了后续工作开展。

四、以全面预算管理为抓手促进公立医院稳步发展的可行路径

（一）提高预算编制的科学性

作为全面预算管理的出发点，预算编制的制定要遵循收支平衡、重点突出的原则，立足于医院的实际情况，从零基预算、增量预算等方法中选取最合适的方法，或者综合应用多种方法，使其可以互相补充、互相完善，进一步提高编制的科学性。目前，仍有很多医院根据传统的流程编制预算，一般采用单一的增量预算方式，对往年的数据做一些小的增减，这就导致其可能与未来的发展方向出现偏差[ 5 ]。对此，公立医院要根据项目和类别来制定预算编制，确保预算编制的可操作性。例如，日常的、比较稳定的营业收入，如清洁服务，办公用品等，都可按规定采用增减预算法；“三公”支出必须准确把握，遵循“量入为出”原则，实行零基预算；大型医疗设备采购等工程，其可变性强、总体价值高，与医院的运营发展息息相关，对此采用中长期的滚动预算最为合适。除此以外，针对中长期项目的预算，必须全面考虑资金缺口和使用进度，推进项目有序落实。

（二）加强预算执行控制

首先，在实施过程中，应以预算审批为依托做好事前控制。医院要根据实际情况和需要，不断改进和优化预算审批过程，尽可能保证预算审批的公平、公正，一旦在审批过程中出现了不符合要求的预算，可直接不予通过，指出其中的不符之处，让医院有关人员更加了解预算管理。

其次，实现对预算执行全过程的动态监督，也就是事中控制。在公立医院中，一切都要按照预算来进行，若是超出预算，可拒绝批准；对于必须额外增加的经费，相关部门和个人应按照规定和程序，向上级提出申请，得到批准之后，才能追加预算。在预算执行监督中，还可以巧妙地运用信息化、大数据系统，使医院预算流程更加完整，从而有效提高预算执行的效率。

最后，强化预算执行，即事后控制。通过对预算执行的各个环节进行有效控制，可以发现各种类型的问题，及时反馈给工作人员，提出相应的对策。采取这种运作方式，既可以持续优化预算实施，又可以给下一步预算制定提供清晰的参考[ 6 ]。

（三）建立健全预算考评体系

预算评估包括两个层面：一是医院年度运营绩效的评估，二是考核预算执行者。公立医院可根据实际情况，选取一种科学可行的绩效评价方式，以达到改善绩效评价的目的。医院可利用平衡计分卡实施全面预算监管和评价，并将其与层级分析法相融合，从患者、财务、内部流程、学习和成长四个方面对预算的绩效进行全面衡量。公立医院应突出“患者为本”的思想，患者方面的评价在其中应该占据很大的比例，比如患者满意度、费用支出率、门诊及住院费用支付率等。

为了更好地服务于医院的发展，要重新设计医院的内部流程，例如C-DRG入组率、抗生素药用量、平均住院天数等，增强医院的核心竞争能力，改善医院的整体环境。平衡计分卡在财务和非财务指标之间搭建了沟通短期任务和中期、长期目标的桥梁。

此外，医院应严格落实预算管理的奖罚体系，按照既定的年度评价目标，做好项目的绩效评估，做到赏罚分明，权责清晰。考核的指标要能反映出本单位的特点，考虑科学、可行的因素，在考核中剔除一些非传统的因素，比如突发疾病的成本，定期举办月度和季度的评估，将评估的结果及时传达到各个部门，在年底完成奖励；结合医院的实际状况及回馈的资料加以归纳，修正评估指标，持续完善预算绩效考核系统。

公立医院应健全预算管理绩效考核机制，通过实行预算绩效考核及时发现预算执行中的短板，由管理人员提出解决对策，弥补预算管理的不足，为后续开展全面预算管理工作提供借鉴。

（四）提高预算人员的综合能力

首先，公立医院可以为财务人员创造学习和培训的环境，组织人员参与到财务业务的交流中，借鉴其他医院的财务工作经验，提高预算管理水平。

其次，要通过召开部门间的沟通会议，使财务人员对科室的支出、收入构成以及实际运行状况有全面的认识，按照相关法律法规和最新政策加强全面预算管理。

最后，对预算管理专员加强技能训练，评估其训练效果，并将预算管理具体工作情况与绩效考核、薪酬奖惩相联系，对工作能力强、学习认真的人员给予奖赏，增强人员工作积极性和主动性，提高其预算敏感度，促进预算管理工作有效实施。

（五）加快信息化建设进程

一方面，公立医院要做到全过程预算信息化，将网络技术运用到预算管理的各个环节，如预算权限设定、预算编制、预算报表设计、监管标准调整等，将公立医院业务、物资、资产、报销、项目和绩效管理等各方面的信息融合起来，提升医院的预算管理能力。

另一方面，要建立信息集成平台，综合集成财务数据、业务数据和预算数据，打破信息壁垒，给各个部门提供完整的信息数据链接，确保有关数据及时分享，为实现预算管理全过程动态监管奠定基础[ 7 ]。

五、结语

加强全面预算管理对于促进公立医院整体发展具有重大的意义。然而，目前部分医院仍面临着各部门之间缺少协调、预算编制不合理、绩效评价机制不完善、预算信息化建设落后等诸多问题，这已成为制约公立医院现代化发展的瓶颈。为科学合理地解决这些问题，必须强化各部门之间的协作，完善预算编制，持续提升预算分析和控制能力，加速建立完整的预算信息化体系，促进公立医院实现可持续发展。