国有企业财务管理与内部控制问题探讨

2024-05-16周佩

市场周刊 2024年11期

周佩

(湖北诚康未来会计师事务有限公司，湖北武汉 430000)

0 引言

在竞争日益激烈、经济形势愈加复杂多变的环境中，国有企业必须突破传统财务管理和内部控制的束缚和局限，才能持续保持竞争优势，实现长远发展。需要企业领导与管理人员对此有全方位的认知并加以足够重视，构建和完善财务管理与内部控制体系，加快革新传统滞后的财务内控模式，进而帮助国有企业有效应对复杂多变的市场经济环境，实现稳健发展。

1 国有企业财务管理模式分析

国有企业是指在政府控制或者投资范围内的企业，相比较于一般企业而言，国有企业有其自身鲜明的特点，比如它是股份制和集团制共同发展、规模大、国家对企业股东予以管控以及多元化经营等特点。其财务管理的主要任务是对企业在各项经济业务开展过程中所生成的大量信息和数据进行全方位管理和控制。现阶段大部分国有企业会选择集权式财务管理、分权式财务管理或者融合式财务管理这三种模式。

对集权式财务管理来说，财务决策只可以是集团进行统一管理和控制，各分公司或子公司是没有权利进行财务决策的，集团总部对分子公司拥有绝对的决策权，分子公司的权力有限，只是能够对日常收支进行管理或开展短期的预算决策。分权式财务管理是把集团总部的财务决策权下放到各个分子公司，总部只需要对其进行间接管理就可以。融合式财务管理模式是将上述两种模式进行结合，在适当分权的同时进行一定程度的集权，简单来讲，在融合式财务管理模式下，国企集团总部对各分子公司的财务和管理有一定的决策权，同时各分子公司也可以有效保持其经营和决策的独立自主权[1]。

综合上面的分析不难发现，国企财务管理模式是比较复杂的，并且不可避免地会在开展财务管理的时候产生或多或少的风险，而要想对潜在的财务风险予以有效管理和控制，就必须开展高质量的财务管理和内部控制工作，二者是相互依存、相互促进的关系，共同目的在于推动国企实现长远健康发展。所以国企在推动内控工作的过程当中，要紧紧围绕财务管理和财务风险防范这一主要任务和目的，充分采取有效措施和办法保证财务管理和内部控制的相关要求得以有效贯彻执行，这样不仅可以充分发挥内控制度在提升企业财务管理水平和防范财务风险方面的具体作用，同时也可以针对企业具体的财务管理行为，为其提供更加匹配的意见或建议。因此，需要企业领导与管理人员对财务管理和内部控制体系建设的重要意义形成全方位认识，并对其加以足够重视，如此才能持续保持国企发展优势，提升财务管理和风险防控能力，保障国企实现长远稳健发展。

2 国有企业财务管理与内部控制存在的问题

2.1 对财务管理和内部控制缺乏清晰认识和足够重视

不同于一般企业，国有企业在长期发展过程中，由于国家政策的扶持力度以及宏观调控的力度更大，所以一般来说国企的市场风险较小，因此没有对财务管理和内控体系建设加以重视，更有甚者缺乏与之相关的思维和意识，这就造成在不少国企内部缺乏良好的财务管理和内控基础。在现阶段，市场经济环境日益复杂多变，部分国企为了更好地在激烈的竞争环境下保持发展优势，也在积极推动财务管理和内控体系建设工作，可是因为长期在传统管理思想和模式的影响束缚下，缺乏对科学先进的财务管理理念的学习、吸收和高效应用，这就使得其财务管理和内控能力相对不足，在具体操作当中缺乏相关经验的积累，导致财务管理和内部控制的标准性、规范性、实效性得不到保障。所以必须对财务管理和内部控制形成全方位认识，并对其加以持续优化、调整和完善，如此才能充分发挥其推动国企实现高质量发展的作用[2]。

2.2 财务管理和内控体系设计不够科学完善

从上文的分析可以知道，国企财务管理和内部控制工作具有综合性、系统性特点，复杂而且烦琐。对财务管理而言，它不只是需要关注总公司的预算制度、发展决策等财务内容，同时也需要对各个分子公司运营管理的现状和真实的财务状况有全面的了解与综合的考量分析。而对内部控制而言，需要深入分析和全方位控制国企在运营管理当中的财务风险，跟踪和分析外部环境因素的变化，对企业内部具体的经营和经济行为进行调整，所以关于财务管理和内控体系的建设涉及的内容是纷繁复杂的。此外，必须保证所设计的财务管理和内控制度要满足并且服务于国企的长期发展，而不仅仅是为了满足企业当下经济业务活动的需要。部分国企在漫长的发展过程中，由于国家政策的扶持，其竞争意识不强，缺乏对市场环境变化的高度敏感性。因此，在构建财务管理和内控体系的时候，往往只是对眼前的制度进行改进，缺乏宏观视角和长远发展的战略眼光，没有站在国企可持续发展的战略高度对其进行全方位分析和深度思考，这就造成其最终设计的财务管理和内控体系可操作性不强，并且对控制力度缺乏准确把握，难以有效适应不断变化发展的经济环境。

2.3 内部监督力度不足

对国企而言，要想实现稳定高效发展，就离不开有效的内部审计和监督管理，因此需要国企不断优化和完善监督体系，持续加大内部监督力度，切实提升财务管理能力和水平，保障相关内控措施落到实处，可实际情况却是，现阶段依然有部分国企内部审计和监督不到位。尽管现阶段部分国企为了更好地顺应经济体制改革大趋势，在企业内部也推动了相关的改革工作，也对部门进行了重新编排，可是仍然难以从实质上改变企业内控管理理念落后、治理结构不科学不合理等现实问题，并且一些监督管理行为由于牵涉到多个利益主体，难以有效推进。另外，一些国企并没有对监督管理有清晰全面的认识和足够重视，造成监管体系建设滞后，其规范性、科学性得不到保障，由于没有对财务管理行为进行全面、严格、细致的监督而可能埋下财务风险隐患，所以必须对此予以高度重视。

2.4 财务和业务彼此独立，融合不到位

目前，依旧有部分国有企业在长期发展过程中，财务和业务彼此孤立，难以实现深度融合，难以充分发挥财务对业务的指导作用。其主要原因一是缺乏对业财融合的全方位理解和深刻认识，导致财务和业务指标不一致，二者缺乏有效沟通与交流，在固有观念的影响下，彼此在开展工作过程中缺乏积极主动地协同与配合，仅仅是靠现有的管理制度被动地交流少量信息。比如在开展预算过程中，缺乏对预算执行情况的全过程跟踪、分析和反馈，只是在预算执行结束之后，才对其执行是否存在偏差进行简单总结，并未对其背后的成因进行深入分析；二是财务和业务指标难以实现有效融合，并且指标的设置不一致，在财务和业务指标的设置方面，其评分标准和数据口径存在明显差异，难以对相关财务和业务信息数据进行有效集成、分析和利用，需要财务工作者消耗额外的精力和时间进行理解，如此就加大了时间和人力成本，难以高效发挥财务的分析、指导与服务功能。

2.5 财务预算和风险预警不到位

高质量的财务预算和有效的风险预警是实现财务管理和内控目标的有力保障，但是实际上依旧有部分国企对此不够重视，没有意识到自身所面临的风险，也缺乏对竞争环境的正确认识。在企业内部缺乏行之有效的预算体系和风险预警体系，无法对企业财务资源进行科学合理规划，也难以在第一时间察觉和应对潜在的风险隐患，最终导致内控失效，难以为国企稳健发展保驾护航[3]。

3 国有企业财务管理与内部控制问题的对策

3.1 对财务管理和内部控制形成全面认识并予以足够重视

国企领导与管理人员需要转变自身思维理念，对财务管理和内部控制形成正确全面的认识并加以高度重视，不断学习和吸收其先进理念，对国家法规和政策进行全面了解和学习，以此来更好地顺应市场经济体制改革趋势。另外，需要对人才引进和培养加以重视，打造一支经验丰富、高质量的财务管理和内控人才队伍，为企业自身保持发展优势打牢人才基础。

3.2 不断梳理优化财务管理与内控体系

国企要想有效提升竞争实力，就需要构建并完善科学高效的财务管理和内控体系，明确其目标，严格按照如下原则进行设计:一是必须紧紧围绕企业可持续发展的战略目标，在满足短期目标的同时要设定长期的发展规划，站在企业长远发展的宏观视角为战略目标服务；二是要充分调动一切积极因素，推动国企实现综合效益最大化，所以在构建财务管理和内控体系的时候，必须全方位考虑和综合分析企业内部关于成本预算、经济效益以及利润分配等各方面的内容，切实保障所设计的制度符合企业实际情况，以更好地满足各方利益；三是需要对不断变化发展的现代市场经济环境进行全方位、动态化跟踪分析，在此基础上不断变革和创新企业内部运营管理体制，以此来为财务管理和内部控制起到有力支撑和辅助，要想推动国企现代化发展，就需要在内部设立董事会、监事会等相关机制，不断优化和完善法人治理结构，切实推动企业内部管理制度创新，需要将财务权力、财务信息以及资源调度进行有效的集中，以此来有效强化集团总部对各分子公司财务信息和资金的有效把控，如此才能从整体上提高国企财务管理和内控效率，为企业发展打牢基础[4]。

3.3 加大内部监管力度

为了更加有力地推动财务管理和内控措施相关办法落地执行，需要国企严格按照现阶段国家相关法规政策的要求，对行业发展规范进行充分解读，在此基础上构建权威的、独立的监管部门，实现对内控体系具体运行情况全方位、动态化地监督和管理，也可以更加清晰、直观、准确地反馈企业真实的经济财务状况，进而为企业领导的战略决策提供有力支撑，需要保证监管部门拥有高度的权威性与独立性。在开展内部监督过程中，其他职能部门不能为了自身利益而对其进行束缚和影响，而是要以更加主动积极的姿态参与并且配合内部监管部门工作，这样才能有效增强企业内部向心力、凝聚力，推动财务管理和内部控制效果的不断加强。

3.4 积极推动财务与业务实现深度融合

国企需要在内部加大教育和宣传力度，推动各职能部门之间开展密切沟通与交流，通过定期和不定期地举办宣讲会或者组织经验交流活动，来推动财务业务人员学习和了解业财融合的相关理论知识和实操内容，改变固有的管理理念，形成业财融合的共识。此外，需要推动部门开展深入交流，通过岗位轮换制度在保证各自日常工作顺利开展的前提下，合理抽调业务人员前往财务部门学习，同时抽调财务人员到各个业务部门，从而更加深入全面地了解企业内部财务和业务管理活动，如此才能找准业财融合的关键点，通过定期召开工作例会，由财务业务部门共同商榷问题的解决办法。最后形成统一的数据标准，统一化管理和控制业财融合视角下财务与业务的数据口径和标准，以此来有效降低企业内部的沟通交流成本，在节约时间和人力成本的同时提升财务处理效率[5]。

3.5 切实提升企业财务预算和风险预警水平

国有企业要想高效利用现有资源，有效化解防范各类风险，就需要加大财务预算力度，提升风险预警能力，梳理和完善财务预算体系，对各个职能部门的历史财务报表进行全面分析和深入研究，以此为前提进行科学合理的财务预测，从而在统筹考虑企业发展现状和外部环境的基础上，设计并完善预算方案，指导各部门具体的经济活动，并不断优化和调整预算编制，防止出现资金浪费。另外，必须有效分析、识别和判断各类潜在的财务风险，优化和完善风险预警体系，对财务报表进行定期或不定期审查，充分发挥内部监管体系的具体作用，实现各职能部门的有效制衡和相互监督，如此才能将风险扼杀在萌芽状态，为国企长效发展保驾护航。