浅谈中小企业内部控制建设存在的问题与对策

卫媛媛

(西安医学院第一附属医院，陕西 西安 710077)

1 中小企业内部控制管理的重要性

古人云:“欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩。”依法治国，依规治企，大至国家，小至部门都要建章立制。 随着国家对中小企业的监控管理力度的不断加大，中小企业间的竞争越发激烈。 而单纯的制度管理由于以问题为导向，缺乏系统性和完整性，难免形成冲突和重复，容易形成破窗效应。 由此，中小企业内部控制管理愈发重要，其完善与否已逐渐成为能否维持中小企业稳定发展、提高运行管理效率的关键点。

内部控制是以流程为基础、以风险为导向的制度系统化梳理与流程再造的过程，将不相容岗位相互分离、授权管理、分事行权、分岗设权、归口控制、强制轮岗、预算控制、公开制度等内控的方法设置在流程之中，以达到制衡的效果[1]，以具体的控制措施降低企业经营管理风险，通过梳理内部控制制度发现企业生产经营流程中存在的问题，并通过重新规划科学的流程而得以解决。 构建科学合理的内控体系会促使企业的各部门规范运作，使企业经济效益得以提升，管理水平得以提高，进而推动企业持续健康发展，并最终实现目标。

2 中小企业内部控制存在的问题

2.1 中小企业领导层内控管理意识薄弱

部分中小企业侧重于业务发展，领导层对内部控制的构建不够重视，对内控管理体系没有全面认识，没有真正意识到内部控制的重要性，且在内部控制管理工作中缺乏先进的内部控制观念，或对先进的内部控制管理技术和方法未能有效应用，没有将内部控制管理纳入企业管理的有效机制中，使企业失去许多成长的机会。

2.2 中小企业信息化建设缓慢，信息不对称问题严重

企业往往侧重于产品研发上的财力投入，而对企业的信息化建设的投入相对薄弱。 企业各个系统间的信息相互交流通常需要人工衔接，数据信息的安全性、及时性和准确性通常得不到有效保障。 同时，受传统企业管理模式的影响，往往采用上传下达进行信息沟通，相对缺乏信息交互和决策思想上的交流，这不仅直接影响企业数据的准确性，还可能会直接导致企业上下级之间存在认识理解上的偏差，从而影响企业决策的有效性。

2.3 缺乏完善的内部控制管理制度

首先，仍有中小企业以传统的行政管理模式为主，在内部控制管理体系上，仍受传统管理理念和运行的制约，部分企业仅仅参考内部控制指引来构建本企业内部控制制度架构，并未充分细化到具体，适用性不强，不能给具体工作提供一个切实可行性的操作指引，建立的企业内控管理制度和企业实际发展目标之间存在较大偏差，使得企业内部控制制度流于形式。 其次，内部控制工作缺乏有效的指导，工作人员缺乏工作的依据，使得他们在进行内部控制工作的过程中没有标准。 最后，对内部控制的执行没有监督和奖惩机制，监管并未真正落实到企业内控管理活动的全过程，难以准确地分析和评价企业内控管理制度落实的有效性，不能形成良性的反馈循环，使得内部控制制度成为一纸空文。

2.4 复合型人才缺乏，培养机制不健全

中小企业管理复合型人才长期以来处于“亚维持”的短缺状态。 人才培养机制多集中为业务管理质量等方面的专业培训，缺乏对职员在管理实务、内部控制等方面的专业管理培训。 部分企业行政管理人员的综合管理能力不强，技术人员又不主动学习内控管理的相关专业知识，业务和管理难以融合，专业人员转型缓慢，难以满足企业内控体系运行和建设的需求。

3 建议及措施

3.1 提升领导层的内控意识与认知

内部控制建设是一项一把手抓的工程，领导必须以身作则发挥表率作用。 领导层内控管理意识的深化到位，是使本企业加快建设内部控制体系的根本前提。 企业主要领导层的重视程度决定了企业内控管理体系建设工作的深度和执行的效果。 建立内控制度应当起到提高劳动效率、规避风险点的作用，并与企业自身情况相结合，而不是脱离实际成为应付差事的工具[2]。 因此，在内控体系建立之前，企业的领导层和管理者应当结合企业自身发展方向，明确目标，要有目的、有计划地构建内控体系，实施内控制度，而不能一味蛮干。

中小企业内控体系的建设不仅需要企业领导层的高度重视，还需全员参与部署，集结全体员工的力量共同组织实施。 企业领导要加强与员工的沟通交流，加大对企业员工内部控制管理的知识宣传教育力度，增强全体职工的内部控制意识，树立与企业未来发展方向相匹配的内部风险管理文化理念，培育和努力塑造良好的内部风险管理和内部风险控制企业文化，做到人人参与内控，人人都是主人翁，把内部管理做成企业文化。 进而要将内部控制文化意识充分融入和运用到日常业务工作中，使各部门职员准确地定位自身在内部控制体系结构中扮演的重要角色，充分发挥一二道防线的作用，主动推进企业财务内部控制体系建设，从而更好地执行企业内控实施计划。

3.2 建立并不断完善内部控制制度

内部控制制度是影响企业内控实施有效性和预防风险准确性的关键性因素，是内控管理思路的集中体现，是业务流程活动的载体，内控制度的建立必须符合企业战略发展的方向，尊重中小企业的治理架构和管理模式，同时考虑中小企业的行业性质、发展阶段、风险偏好等。

首先，可以由专业人员根据企业文化和规章制度进行综合分析，参照同行业其他较为成熟的大型企业的内部制度管理架构，针对本企业内部控制风险点进行梳理和优化内部控制工作流程，对内部控制工作的组织情况、内部控制机制的建设情况、内部管理制度的完善情况、内部控制关键岗位工作人员的管理情况、财务信息的编报情况，以及业务模块内部控制执行情况等出具风险评估报告，风险评估报告经内部控制领导小组会审议批准后，内部控制工作小组根据风险评估结果制定内部控制管理规划或方案，做好顶层结构设计。

其次，结合企业自身经营发展情况、业务发展特点，以及企业市场需求变动对内部控制管理架构和风险管理实施细则架构进行整体优化和综合调控，在单位建立内部控制管理制度、流程文件时，需考虑法律法规及相关政策，需将风险控制措施纳入制度、流程管理中。 在制度流程制定过程中至少需要包含预算管理、收支管理、采购管理、固定资产管理、项目管理、合同管理等，使其更符合企业自身发展实际需求。 还要对现有制度和流程按照内部控制要求进行全面梳理优化，明确重要业务领域和关键环节的内部控制要求和风险应对措施。

最后，内控制度的设计必须以易于执行为前提，内控环节不宜过长且要环环相扣，各部门衔接紧密且要配合流畅，还要方便监督和检查。 通过风险评估、识别、应对和监控应对企业内部风险控制，实施闭环内部控制监管，并不断对内部控制制度进行完善修补，从而确保企业内控制度的适用性。

3.3 加大对信息化建设的投入，定期或不定期进行内部控制评价

管理制度化、制度流程化、流程信息化是内部控制的重要理念，也是风险管理的重要抓手。 信息化是企业内部控制管理产生实质性作用的必要条件，应加大对信息化建设的投入，具体原因如下:一是依托信息系统，能够提高工作效率和质量，助力企业科学理顺企业的人财物各个方面、产供销各个环节，充分发挥整体的效能，增加收入、节约开支，杜绝浪费、规避风险，有效提高企业经营管理水平，从而促进企业有效经营，提高企业经营效率和效果。 二是可以降低管理风险，实现将各业务系统的审批流程、各层级管理人员权限予以规范，将内部控制的管控措施嵌入信息系统的具体业务流程，确保关键节点得到有效控制，自动识别并终止逾越权限、逾越程序等违反内部控制要求的行为。 由于信息系统操作的留痕，实际执行活动可控制、可追溯、可检查，能够有效减少人为违规操纵因素。 三是作为企业管理的重要载体，年度预算、支出审批、政府采购、固定资产等都在独立的信息系统中运行，将各个模块中的数据进行链接，实现各项业务在信息系统中流转，可以更准确、及时地统计所需的信息。

同时，企业要加强内部管理，奖惩分明是一个很好的手段，定期组织对内部控制建设、执行情况进行评价，出具内部控制管理评价报告，并强化责任追究。 另外，适当引进高水平的外部审计，可以检查一个企业内部控制整体的履行能力，对中小企业提出更为专业的内部控制管理建议，提高其对发展趋势的预判能力，定期开展风险评估，识别重大风险，提升企业内控管理水平，也有助于多维度、全过程地实现内部控制事前、事中全程监督和事后跟踪，对内部控制结构设计与运行实施情况进行全面监督。

3.4 建立多部门协作联动机制

一是对内控管理过程中所涉及的各部门科室、各企业岗位要按权责进行明确的职责划分，避免出现岗位混岗、乱岗、独裁等突出问题。 二是不断加强企业预算控制管理，提高企业预算控制指标和实际企业发展战略目标、实际经营业务发展需求之间的有效契合度。 三是由信息管理人员对各系统管理模块设计中的风险板块进行完善，再结合对企业财务运营整体状况的分析，降低系统运行产生的内控薄弱点，从而多维度提升内控应用效果。

以固定资产为例，提高中小企业固定资产使用频率和效益，定期跟踪固定资产管理效率，防止部门固定资产长期闲置；强化固定资产购置事前论证工作，对其可行性分析、资金筹措、成本预计等做好事前管理，促使各主管职能部门合理、科学、有效地使用固定资产，不断改善固定资产成本使用管理频率高和效能低下的资产管理使用现状，从而实现投资效益的最大化和控制力度的实效化。

3.5 引进复合型人才，加强内部控制思想建设与培训

企业的各项工作都离不开人，内部控制工作也是如此。 企业要对自身有一个清晰准确地认识，完全靠外部的力量来发现问题、制定制度、解决问题是远远不够的。 企业自身的情况还是自己最清楚，如果重视内控工作，充分发挥员工的主观能动性，就能够把握要点，对症下药。 企业只有引进和培养一批符合企业要求、熟悉企业业务、忠于企业的内控管理人才，才能让内控工作真正地落到实处，生根发芽。

企业高层应积极引入经验丰富的内部控制专业人才，加大在基层人才市场招募上的资金投入。 同时，还应开展全方位的内控培训课程，加大内控宣传力度，让内控管理的理念多角度、多层面地延伸开来。 对中小企业主要负责人和内部控制牵头部门工作人员进行专业的强化培训。 一是企业领导层要起到表率作用，确保企业内部控制体系的建立健全和有效实施。 二是对中小企业负责人、内部控制牵头部门工作人员开设内部控制建设启动会。 通过启动会，初步讲解中小企业内部控制的概念、目的和意义，提高企业中高层对内部控制制度建设重要性的认识。 三是通过内部控制实施实务培训，获得各层级职员对内部控制建设的认同感，并明确其在内部控制体系中的位置，使得全员自觉履行内部控制规则，强化各部门职员的内部控制责任，共同营造“领导重视，全员参与”的良好内部控制环境。

企业要通过有计划的、科学有效的培训和辅导，使大家真正认识到内控的重要性，驱动企业员工不断获取新的专业知识，创新应用信息化办公管理手段，培养员工的自我适应能力。

企业还要创造人人知内控、人人学内控、事事有内控的良好氛围，激活在岗员工学习能力和兴趣，不断提高职员的整体素质，使其更有效地支持内部控制体系的运行。

4 结论

在经济全球化背景下，我国市场经济已经迈入快速发展轨道，强化内部控制建设成为增强企业活力的有效途径，也是中小企业可持续健康稳定发展的重要保障。 我国中小企业应充分结合企业内部控制管理发展实际环境，加大内部控制体系探索力度，通过建立与实施全面、全员、全方位、全过程的内部控制管理体系，确保企业运营管理更具制度标准化和现代化，从而促进中小企业健康发展。