公立医院全面预算管理控制机制研究

张宝月

［摘 要］本文分析了公立医院全面预算管理的现状，阐述了实现全面预算管理有效控制的现实条件，提出要想实现全面预算管理，就需要加强对预算管理的控制。通过专职机构建设、加强预算管理的控制、加强预算控制评价等措施建立预算控制机制，提出公立医院实施全面预算管理的建议。预算有文化，文化有制度，制度有技术，技术有方法，通过全面预算管理帮助医院实现战略目标。

［关键词］预算管理；控制体系建设；公立医院

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.016

［中图分类号］F810.6 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）05-0053-04

0     引 言

当前我国卫生体制改革不断深化，习近平总书记在党的十九大报告中指出，要实施健康中国战略。要完善国民健康政策，为人民群众提供全方位全周期健康服务。深化医药卫生体制改革，全面建立中国特色基本医疗卫生制度、医疗保障制度和优质高效的医疗卫生服务体系，健全现代医院管理制度。在这样的背景下，顺应信息技术发展趋势，已成为当下各级医疗卫生机构在运营管理方面的重要课题。做好医院全面预算管理工作，不仅对健康中国战略实施具有重大意义，还能激发公立医院活力，促进医院高质量发展。

1     公立医院全面预算管理实施现状

预算管理是以医院战略为最终目标，通过将医院战略目标分解为各个归口科室、临床科室、医技科室的小目标，并将这些小目标转换为财务结果进行预测和筹划的过程。为保证目标落地，医院必须对预算执行过程进行监督，并将预算完成进度和预算目标动态对照，及时分析，实现对预算进度的动态调整，帮助医院更好地实现战略目标。

现阶段公立医院存在的主要问题在于，医院的预算管理未能实现用信息化手段进行实时动态监控，缺乏预算考核下的动态调整与反馈［1］，造成预算编制流于形式，没有考核与反馈就无法实现“预算执行—预算考核—绩效管理—医院战略”之间的闭环管理，难以实现真正的全面预算，也无法助力医院战略目标的实现。

2     实现全面预算管理控制的现实条件

2.1   医疗市场发展的推动

現阶段，我国正逐步把一部分原来由公立医院承担的医疗卫生职能推向社会与社区，公立医院财政拨款收入占医疗服务收入的比例逐年下降，医院生存和发展所需资金绝大部分要靠自身收入解决，这就要求医院加强内控管理，合理使用资源，提高资金使用效率。

当前，医院的外部环境复杂多变，这就倒逼公立医院强化内部管理，提高运行效率，实现可持续发展。在这个过程中，预算成为不可或缺的管理手段。只有深化全面预算管理观念，强化预算目标导向，科学编制、严格执行预算，对预算执行实时监控与反馈，加大预算绩效考核力度，才能实现有效的全面预算管理。

2.2   大数据助力医院全面预算管理

在“互联网+医疗健康”的大背景下，公立医院与时代接轨，逐步建立信息化、数字化、智能化的预算管理平台，减少预算管理部门的沟通协作障碍，提高预算信息传递速度，这有助于公立医院在提高管理效率的同时提高预算资源利用效率。同时，借助大数据等先进信息技术，预算监控可实现全方位、多角度、零时差，在保证资源使用效率最大化的同时，减少了以往预算管理中的资源浪费现象。

2.3   公立医院预算管理意识的普及

我国公立医院顺应现代预算管理发展的需要，借助全面预算管理这一科学工具，已将全面预算的理念普及到医院职工，医院在开展预算管理工作时，能够基本确保职工有一定的预算意识。财务人员利用信息系统，可以对预算内容进行全面审核，确保各个层面的职工都能按照预算完成相应工作。同时，与各科室预算管理系统使用者建立有效的联系机制，使实时了解每位使用者工作过程中出现的问题成为可能。

总之，外部医疗市场的推动，内部大数据工具与预算管理理念的普及都为医院预算管理提供了更加优质的现实条件，以数据驱动管理，有助于管理部门从数据中有效分析，加强对预算的控制，及时对日常预算工作做出科学调整，更精准地实现医院战略目标。

3     预算管理的控制机制建设

3.1   预算监控机构和评价部门的建立

3.1.1   完善预算绩效管理组织机构

要完善绩效管理组织机构，首先要求医院成立绩效管理领导小组，形成自上而下的环环相扣的组织结构，有助于预算管理体系职责明确，分工清晰，高效运转，也有助于各项预算工作的统筹部署、资源调配与工作落实。

3.1.2   设置专职预算监控机构

有预算就需要实施并反馈，设立专门的预算监控机构与专职人员有助于加强从预算编制到预算绩效考核的全过程管理，通过专职人员对预算主体申报与执行过程的动态监督，实现预算事前审核、事中监督、事后反馈与分析，为预算绩效考核提供数据基础与信息支持，对相关预算科室及关键负责人实现评价和奖惩，激发全员预算的积极性与主动性。同时，设置专职预算机构与人员，有助于医院压实责任，专职人员为更好地完成工作会主动学习专业知识，做好工作引导与工作安排［2］。

3.2   建立预算控制体系

3.2.1   事前授权审批

当一项成本发生，且成本额在预算范围内时，该项目应至少经过科主任、归口管理部门的批准，之后再由财务科计入对应的科室成本中。若科室发生的成本超出预算，属于漏报或预算年度出现的例外开支，则应由业务归口科室向医院提出项目经费追加报告，并对追加的项目进行审批。否则，归口部门与财务部门不得签字入账。

3.2.2   建立科室预算执行分析体系

应结合医院实际情况，建立合理的、易操作的、科学的、量化的预算执行分析体系。制定的指标不仅能反映实际情况与预算目标的差异，还能明确指标与预算之间的对应关系，保证指标落实到人，落实到预算。

在进行科室预算考核时，可将临床科室与医技科室作为利润中心，将行政后勤科室作为成本中心，具体的考核指标如下：

可控边际贡献=收入－变动成本－可控固定成本（若变动成本可以获取）

总收入成本率=科室总成本/科室总收入

科室分项目收入成本率=科室项目成本/科室项目收入（例如卫材成本/卫材收入）

科室收入预算完成率=科室总收入（或分项目收入）/科室预算总收入（或科室分项目预算收入）

门诊总差异=实际门诊收入－计划门诊人次×预计每门诊人次平均收费水平预算

门诊人次差异=（实际门诊人次－计划门诊人次）×预计每门诊人次平均收费水平预算

门诊人均收费差异=（实际每门诊人次平均收费水平－预计每门诊人次平均收费水平预算）×实际门诊人次

住院总差异=实际住院收入－计划住院人次×预计每出院人次平均收费水平

住院人次差异=（实际住院人次－计划住院人次）×预计每住院人次平均收费水平预算

住院人均收费差异=（实际每住院人次平均收费水平－预计每住院人次平均收费水平预算）×实际住院人次

科室成本预算执行率=科室总成本（或分项目成本）/科室预算总成本（或科室分项目预算成本）

按照定额管理的成本项目总差异=实际发生成本－预算总成本

按照定额管理的成本项目工作量差异=（实际耗用量－计划耗用量）×定额单位成本

按照定额管理的成本项目单位成本差异=（实际单位成本－定额单位成本）×实际耗用量

3.3   加强预算控制评价管理

3.3.1   加强预算分析

预算管理部门应对开展的预算项目实施监控跟踪，在定期分析预算执行进度与项目目标的同时分析原因。及时发现项目推进过程中的问题，纠正偏离目标的情况。防止预算流于形式，通过预算实时跟踪推进项目，确保项目目标实现。

项目负责人需要定期自评自检，分析项目目标完成情况，对项目执行过程中存在的问题及时汇总并汇报，借力预算管理部门保证项目顺利开展。自检还有助于项目负责人对项目开展过程中偏离预算目标的情况进行及时纠正。

3.3.2   充分利用分析评价结果

通过预算评价分析，公立医院能够发现预算实施过程中的不足，提高预算管理水平。医院在建立预算评价结果反馈机制后，通过结合项目负责人自检结果与预算管理部门的分析结果，管理者与每一位职工能认识到实际工作中与目标的差异，解决医院运行过程中的问题。通过对各指标的分析评价，帮助医院调整预算执行方向与项目目标，保证医院整体目标的同一性，建立科学合理的医院运营模式，促进医院发展。

3.3.3   加强预算考核与绩效评价

预算管理要有激励和约束机制。约束体现在预算执行的刚性控制，建立没有预算坚决不支出的刚性预算。预算的“罚”和“赏”体现在预算不仅是支出控制，

还是战略目标的落实，年终预算执行结果体现了各科室对预算目标的完成情况。对未能完成和没开展的预算项目予以问责，对预算执行率高的项目予以奖励，预算执行和考核结果与绩效挂钩，不仅减少了虚报预算的情况，还提高了工作人员对预算的重视，有助于医院战略目标的实现。

3.4   重视费用归口管理

预算管理的实质是通过分解医院战略目标，将小目标落实到各个科室头上。收入预算与费用预算与每一个科室紧密相关，医院科室包含临床、医技、医辅、行政后勤科室，仅仅依靠预算管理部门，难以实现预算全面的编制与管理，只有各个部门按照责任分工，将相同的事情归口管理，才能更高效地完成预算管理工作。

3.5   多措并举，深化预算意识

医院已经初步树立了全面预算的理念，但是还应该进一步深化预算意识。一是要组织不同层级的培训会，传授预算管理知识，为预算填报提供理论依据，制作并讲解预算系统操作手册，提前讲解预算编报过程中可能出现的问题及解决方案。培训不仅要有足够的覆盖面，还要有足够的密度。二是定期举办预算分析会议。通过会议，让大家清楚各个部门的工作任务和预算的实际完成情况，提高大家对预算工作的重视，解决预算管理过程中发现的问题，纠正预算执行过程中发现的问题，进一步加深大家对预算管理的理解［3］。

4     公立医院实施全面预算管理控制的建议

4.1   加强领导重视，全员参与预算意识

全面预算并不是财务计划，而是实现医院战略的有力工具，这决定了预算是一项系统工程，是在院领导的大力支持、强力推进下全员参与的管理活动。要求医院高层领导完全参与到预算的制定中，并拥有最终决策权，还要求全体职工加强预算意识，加强控制意识，加强全局意识。同时，推动所有科室规范经济活动，加强预算管理意识。

4.2   明确归口部门，确定内部转移标准

一方面，归口管理可在医院内部达到资源优化配置，实现规模效益，降低医院的管理成本；另一方面，预算管理中的主要成本控制对象是可控成本，而成本归口有助于实现这一控制，促使经营活动从粗放型向集约型发展，最终实现从控制资金到规范职能、从监督资金到规范经济行为的转变。归口部门的职责在于针对对应项目做预算，并对相应的成本进行控制。

对于院办、洗衣房、总务科、设备科、物资科、医务科、护理部等存在定额管理项目的科室，其成本预算的关键在于内部转移定价与工作量的确定。在確定工作量时，主要的问题在于各归口科室是否有基期工作量并在此基础上预测目标期工作量。

4.3   基础数据的准确性、及时性与可获得性

不论是以历史财务数据、历史工作量数据为基础进行预测，还是预算期满后的科室预算考核，都离不开准确的数据。因此，一方面，在财务做账的过程中应将对应的成本尽量明细到各科室；另一方面，各归口科室应承担自身责任，清晰记录各科室的耗用工作量，既方便各科成本归集，又方便成本考核。

4.4   信息系统支撑，提高分析能力

全方位的数据信息是保证预算有效的必要条件，对预算的全过程控制离不开信息技术的大力支持。公立医院项目涉及的资金较大，采用符合医院实际情况的绩效管理系统使预算管理事半功倍。通过信息系统，积累每一年的预算填报数据与预算执行数据，可形成医院预算绩效数据库，为以后的预算申报与指标制定提供依据，为绩效自我评价与绩效考核提供数据支持。借助信息系统，实现财务管理系统、人力资源系统、资产管理系统、物流系统、手术麻醉系统、HIS系统、医院质量控制系统等平台数据共享与无障碍沟通，能够帮助医院实现业务流、现金流、实物流、数据流的相互贯通，搭建综合信息管理平台，通过资源共享，减少重复申报与沟通，提高信息传递、分析、交流和处理效率，为医院实施全面预算提供技术保障，真正实现预算管理闭环化与一体化。

主要参考文献

［1］郭婧一.二级公立医院预算绩效管理问题研究［J］.财会学习，2023（13）：61-63.

［2］任凤凤.高校预算绩效管理存在的问题及实施路径探

析［J］.财会学习，2023（15）：77-79.

［3］刘瑞乾，王巍.部门整体绩效评价指标设定探究：以XX研究单位为例［J］.预算管理与会计，2022（10）：39-44.