国有企业财务管理转型的现状与优化

关惠琦／文

目前，我国国有企业仍处于转型改制的关键时期，财务管理作为国有企业的重要组成部分，其管理水平的高低直接决定了国有企业管理质量的高低，财务管理转型势不可挡，国有企业也要紧跟步伐，从核算型财务积极向决策型财务转变，以适应经济环境和市场变化趋势。但是国有企业的经营模式、管理模式等与一般纯市场化企业间存在明显的差异，导致其财务管理转型不得完全套用其他模板、案例，必须探索出一套与自身情况深度契合的财务管理转型道路。文章从国有企业财务管理转型的原因入手，从其部门建设、企业流程、思想意识等方面对其财务管理转型现状进行分析，并提出相应的优化建议，帮助国有企业顺利度过财务管理转型的阵痛期。

《国企改革三年行动方案》刚刚落幕，国有企业改革也取得了较为明显的成就，但是从财务管理转型板块来看，与其有关的理论建设并不丰富，对于准备转型或正在转型的企业指导作用不佳。文章对相关内容的分析，旨在基于现有理论文献基础上，迎合国有企业转型需求，提出一套实用性强的财务管理转型体系，同时从实务角度出发，以提高财务管理转型质量，践行国有企业价值。

国有企业财务管理转型的原因

国有企业进行财务管理转型并非是盲目跟风，而是基于宏观环境和企业实际需求做出的科学选择，其具体原因总结为以下三方面。

国有企业持续运作的必然要求

在先进管理理念和各种信息技术的综合作用下，国有企业的现代化、市场化越来越明显，对财务管理的重视程度也在不断提高，要想更好地适应现代经济市场，就必须跟上财务管理的发展步伐，即财务管理转型。一方面，是国有企业财务管理本身的要求。传统的手工处理模式已然不适用于现在的财务管理要求，尤其是随着国有企业的规模逐渐扩大、业务量逐渐增多，急需新型的财务管理处理，而国有企业财务管理转型正好可以满足现代化的财务管理需求。另一方面，是国有企业发展提出的要求。财务是国有企业运作的核心，能够将外界的信息转换成数据形式，供决策者、管理者使用。近年来，企业高层对财务信息质量的要求变高，以往的财务管理模式已经无法为其提供高价值、高质量的数据信息，因此，国有企业财务管理必须通过转型来满足高层需求。

外界环境发展的必然趋势

国有企业进行财务管理转型，除自身需求外，也是由于外部环境变化发展的促进作用。一方面，随着国有企业的不断改制改革，政企逐渐分家，二者间的财务关系逐步分离。尤其是随着国务院国有资产管理委员会的成立，国有资产管理体制发生了实质性的转变，我国对国有企业的控制体现在分权管理和授权经营，行政隶属关系解除，一定程度上要求国有企业自立自强，因此，国有企业必须积极探索创新之路，以实现在现代经济环境下的自我生存。另一方面，国有企业受市场经济体制的制约，无论有无国家引导，都需要跟上市场变化的步伐，受外界环境的束缚。如今，外界环境正在不断发展变化，迫使财务管理必须进行转型，国有企业要跟上这一步伐。

信息技术变革的助推作用

现代信息技术不断发展，与国有企业经营管理、内部建设等方面的交融越来越明显，同样其作用在财务管理上的信息技术也越来越多，如ERP、用友、金蝶软件等，它们极大地提高了财务工作效率和质量，为国有企业决策、战略等提供了相应的信息数据，受广大投资者和管理者的青睐。外界信息环境突飞猛进，国有企业也要积极融入科技革命的浪潮，才能长治久安。

国家政策的要求与支持

为更好地指导国有企业开展工作，国家也从制度层面对其给予了指导与支持，其中一部分就是关于财务管理转型，如2014 年，财政部颁布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确鼓励大型企业和企业集团加快会计职能从核算向管理的拓展转型；2016 年的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中提出，全面推动会计转型升级，将管理会计作为会计工作转型升级的中心工作；2018 年印发的系列《管理会计应用指引》内容、2021 年的《会计改革与发展“十四五”规划纲要》强调，加强管理会计的政策引导、经验总结与应用推广，要求会计从业人员持续提升素质，不断加速财务转型。

国有企业财务管理转型的现状

财务部门处于核心动荡区

国有企业的财务管理转型以财务管理部门为中心，不仅是人员岗位职责的调整，还包括工作技能的转换。在整个财务管理转型中，财务人员承担了较大的压力，一定程度上可能导致转型不彻底。

一是短期内财务人员的思维模式或无法转换。国有企业的财会人员长期处于基础的核算、记账等工作中，且处于企业整个工作流程的末端，对业务和企业决策等方面的参与度较低，对认真、细致的要求高于其技术含量。随着财务管理转型的深入发展，这类基础核算型财会人才必须转型才能获得持续生存的空间，但转型意味着新事物、新技术的出现与应用，而思维已经固化的财务人员很难及时调整过来，甚至存在一定的抵触心理，不积极参与转型，降低了财务管理转型的质量，不利于国有企业整体的发展。

二是财务岗位调整难度大。国有企业进行财务管理转型后，最明显的变化就是人力成本大幅下降，意味着财务部门人员数量下降，一些岗位也会被调整。而国有企业的员工，除非自愿解聘或少数极端情况，很少出现被国有企业主动辞退的行为，因此在财务管理转型后，国有企业面临着被分流下来的大量财务人员的安置问题，这对于长期从事财务工作的人员来说，尤其是一些工龄长、没有其他技能的员工，很难做出科学合理的筹划，这也成为掣肘国有企业财务管理顺利转型的主要因素。

业务部门的配合度较低

财务管理转型是一场自上而下、由下及上的变革，除了财务部门起到主要助推作用，其他部门，特别是业务部门，必须与其协同配合、齐头并进，但受传统分工合作的工作理念的影响，业财部门间的合作并不密切，甚至存在一定的矛盾和分歧。一方面，业财目标的不一致。业务部门属于前端开发部门，目的在于提高经营业绩、提高企业销售量和挖掘现有消费市场等，势必要投入大量的开发资源，而财务部门属于后端管理部门，目的在于兼顾企业全部门的需求，达到事前制订的财务目标，因此，对业务部门提出的一些不合理需求选择了忽视，或者业务部门认为财务部门故意苛待，导致业务目标无法完成，二者部门间的利益互搏，直接加大了业财隔阂，也阻碍了财务管理转型的步伐。另一方面，业财具体工作活动的联系不够密切。除了目标上存在的差异，业财部门在具体工作活动上也缺乏沟通，财务的分析与控制作用未在业务资源分配上体现出来，而业务部门在实际工作中也多依赖自身的工作经验，鲜少采纳财务部门的建议，甚至导致财务功能的边缘化，协同效应根本无法体现，如何在财务管理转型中发挥业财部门相互支持、相互促进的作用，是当下国有企业必须思考的问题。

企业现有流程对财务管理转型的接纳度不高

国有企业虽着手推进财务管理转型，但是其业务流程仍然沿用之前的，较为零散且简易化，与当下财务管理转型的实际需求格格不入。财务管理转型势必会改变国有企业的运营模式、组织框架、管理体系等，因此对国有企业提出了流程再造的要求，而流程再造则是对国有企业全面的冲击，而不是简单的某个人员、某个部门的配合来改变的。在企业流程再造的过程中，人员岗位职责、工作方式及工作要求等都出现了变化，且需要各部门、各人员的协同配合，如海尔集团在1998 年就着手流程再造工作，时至2024 年初都不能称为成功的典范，可见流程再造的难度颇大。国有企业要想以财务管理转型为目的进行流程再造，就必须做好长期性、持续性的准备。

未意识到信息化在财务管理转型中的作用

财务管理转型需要搭载一定的信息载体，因此，信息化是财务管理转型的先决条件，但是现阶段国有企业并未深刻认识到信息化在财务管理转型中的价值作用。一是只将其当成了简单的无纸化作业，认为做好各种软硬件建设工作就是信息化应用，反而降低了企业的工作效率，不利于财务管理的顺利转型；二是部分财务人员认为，信息化下的财务处理与人工处理是一样的，只不过将人力转换成了计算机技术，工作内容一致，而信息化建设还要花费更多的资金、资源，得不偿失，因此也就未配合信息化的推进建设。

国有企业财务管理转型的优化

财务管理转型关系到国有企业的持续生存与建设，为更好地支持这一转型变革，国有企业必须提供充分的保障，确保企业转型期间的稳定性与有效性，立足国有企业实际，全方位、多角度地考虑。

着重财务部门建设优化

既然国有企业的财务管理转型工作从财务部门入手，就必须着重财务部门的建设工作，财务人员必须树立正确的思想观念，为财务管理转型夯实人才基础。

第一，保证财务人才培养的针对性与有效性，做好财务人员的转型工作，打造一支综合能力强的人才队伍。一要对国有企业现有的财务人才进行分析，发现财务人员的优劣势，有针对性地对人员进行培训，促使其丰富知识结构，从单一型人才向综合性人才转换，创建良好的转型环境，对于在转型过程中被分流出来的人员，则要根据其学习能力和技能，合理安排到业务部门中，发挥其中转、过渡作用，将业财进行紧密联合。二要积极从外部吸引人才，国有企业可针对财务管理转型建立科学有效的人才引进机制，直接吸引一批懂业务、精财务的人才加入企业，全面提升企业财务管理转型的综合能力。

第二，强调财务管理转型的制度保证，合理调整岗位职责配比。制度是约束行为的基础规范，在财务管理转型中起到了一定的推动作用，因此在转型过程中，国有企业必须加速内部管理制度的变革，使制度先行于转型，确保转型的各项措施、策略均在制度约定的范围内。积极参考财务一线工作者的意见，尊重其需求，确保各项制度更新的合理化与科学化，形成相互配合、高效运转的财务管理转型体系。

做好业财融合工作

业财融合也是财务管理转型中的重要一环。在财务管理转型要求下，业财融合不只需要财务部门向业务部门深入，业务部门也要积极了解财务工作的逻辑。

第一，以预算管理为切入点，加深财务部门对业务工作内容的了解，汇总各部门的预算需求，通过量化的数据形式加深财务部门对业务部门需求的了解，掌握业务运行规律，进而发挥财务在经济决策和运营管理上的职能，助力财务管理转型。

第二，从业务部门出发，要加深其对财务工作流程的理解，可定期进行岗位轮换，抽取核心业务骨干人才加入财务部门，加强工作沟通，还可以通过团建、座谈会等方式加深线下交流，拉近业财距离，奠定财务管理转型基础。

核算业务统一化与标准化

财务管理转型要求企业必须形成统一、标准的数据格式，以便于在企业全部门、各层级的无差别流转，以供企业高层使用，企业核算业务的统一化与标准化建设具体可从以下方面展开：

第一，重新订立会计业务工作手册，并跟随财务管理转型的步伐进行修订。国有企业需结合自身的工作特点和常见的业务事项，根据其记账要求对账务处理形成统一、规范的要求，并据此订立财务人员操作手册，财务人员要按照手册要求处理相关业务，提高了工作效率，减少会计失误。

第二，构建完整的内部管理报告体系。财务管理转型需参与企业的经营决策，因此必须形成面向企业管理的会计报告，并根据不同需求进行分类，如部门类、财务类、领导类和对外报送类等，还需要对历史信息和行业信息进行收集、整合，融入报告体系，通过纵向、横向的分析发现企业经营管理中的问题，并从财务角度提出改进方法，提高企业的运行质量。

第三，加强对原始凭证的管理。原始凭证是国有企业进行财务分析、企业决策的最基础依据，财务管理转型过程中也必须要加大对原始凭证的管理力度，奠定转型过程中的数据基础。财务人员要按照规范进行凭证审核，确保满足会计准则要求，并进行复核，确保财务管理转型的分析要求。

尝试会计业务流程再造

随着财务管理转型的持续深入发展，原有的会计业务流程已然不能满足其需要，国有企业必须做好流程再造工作。

第一，要明确会计业务流程再造的根本目的。即为统一财务制度与管理，确保会计信息质量，减少财务管理转型引起的变革阻力；也能进一步提高业财间的粘合度，实现业财高度协同发展，提高企业的数据处理能力。

第二，要明确会计业务流程再造的程序。即明确国有企业的需求分析（财务管理水平的提高、财务管理转型的持续推进）、分析并诊断当前的流程、对流程进行再造设计，当然还要以预留信息化为主，发挥信息化的协助作用，提高数据的流转效率与质量，逐步减少手工作业程序，对国有企业的岗位职能规划、人员分配等也起到一定的改善作用。

做好国有企业信息化建设与使用工作

信息化是国有企业财务管理转型的重要基础，国有企业必须积极推进信息化建设，从信息系统的单一功能使用到多系统、多功能结合使用，发挥财务在企业管理上的作用。一方面，要做好财务部门的系统搭建工作，消除财务人员的错误观念和抵触心理，充分认识到财务管理信息化的价值作用，并有计划地分步将财务工作转移到信息系统上。另一方面，要积极打开与各部门系统间的接口，尤其是业务部门，统一线上数据规格与标准，做好数据转换工作，强调财务信息在企业全部门的顺畅流转，各层级能根据自身的权限范围调用财务信息，确保信息流转的公开、透明，为企业决策提供支撑。

国有企业财务管理转型预期达到的效果

高质量的财务管理

财务管理转型一定程度上丰富了国有企业综合性人才队伍，更注重价值创造与价值评估，成功的财务管理转型是财务人员能够站在企业运营的高度看到问题，能拓宽财务管理的广度与深度，将关注点从传统的数据变化转移到企业的风险管理与内部控制上，帮助企业更从容地应对各种经济问题。

高效率的资源配置

转型后的财务管理应当实现对企业财务数据的系统化分析，更透彻地反映财务状况和经营状况，帮助企业更直观地剖析自身，对资源进行有效和高质量的配置，提高资源的利用效率，避免资源闲置浪费。对国有企业而言，也是保证国有资产安全完整的重要手段。

高水平的竞争实力

财务管理转型的根本目的在于为国有企业战略服务，成功的财务管理转型应当能更好地支持国有企业战略决策，有效提升企业的竞争实力，同时帮助国有企业跟上现代企业的发展步伐，更好地适应技术环境与市场环境，以应对风险与挑战，实现国有企业的高质量发展。

综上所述，国有企业的财务管理转型既是其内部发展对其提出的客观要求，也是外界环境变化、政策变革的大趋势。本文简单分析了国有企业的财务管理转型现状：财务部门调整难度大、业务配合度不高、流程亟待重塑等，并从财务部门岗位调整、业财深度融合、流程重塑、信息化建设等方面提出了相应的优化建议，希望能够帮助国有企业更好地实现财务管理转型，同时从财务管理、资源配置及竞争实力方面阐明了国有企业财务管理转型预期达到的效果。但不同国有企业的财务管理转型基础不同，其对转型的需求也有所不同，故而本文所提出的部分策略或不适用于所有企业，其说服力与可行性有待实践验证，未来会加强对有关内容的分析，力求提出更具操作价值的优化建议。就目前国有企业财务管理转型的整体趋势来看，虽取得了一定的转型成就，但仍存在较大的完善空间。