公立医院一院多区财务管理策略探析

李雪辉 崔梦迪 潘悦华 陈仪瑢

随着“健康中国”战略的推进、医疗服务领域供给侧结构性改革的深入、公立医院药品及耗材加成取消、支付方式改革、医院规模的不断扩大，公立医院迈入高质量发展阶段，一院多区的发展模式日益成为公立医院医疗资源扩容、满足社会医疗服务需求的重要模式[1-3]。2021年6月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，提出加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局；2022年12月，国家卫生健康委办公厅制定了《国家卫生健康委属（管）医院分院区建设管理办法（试行）》，对公立医院的分院区建设提出规范性要求。“一院多区”模式能优化医疗资源配置、满足社会医疗需求，促进不同地区医疗服务均质化，推动医学教育与科研发展[4]。然而在公立医院“一院多区”发展进程中，还存在诸如财务运营压力陡增等问题和挑战[5-6]。本文分析了上海交通大学医学院附属瑞金医院（以下简称案例医院）在一院多区财务管理中的建设路径、具体做法以及成效，为多院区公立医院开展财务管理提供参考。

1 案例医院一院多区发展背景

2012年，案例医院响应上海市政府推出的“郊区三级综合医院5+3+1建设工程项目”，在上海市嘉定区建立独立法人的案例医院北院。2020年6月28日，案例医院肿瘤（质子）中心建成并正式运营。2020年9月，为满足日益增长的医疗服务需求和实现区域医疗资源均匀布局，案例医院北院整建制并入案例医院，与肿瘤（质子）中心合并成为案例医院北部院区。2021年3月，太仓市与案例医院签订合作协议，共建案例医院太仓分院。2021年12月18日，案例医院海南医院试运营，并于2022年10月正式获批第四批国家区域医疗中心建设项目。太仓分院和海南分院具有独立法人资格，全面纳入案例医院一体化管理体系。至此，案例医院逐步形成由主院区、北部院区、远洋院区、在建的金山院区等非独立法人院区和紧密联系的太仓分院、海南分院独立法人以及主要以医疗输出为主的古北分院、卢湾分院、无锡分院、舟山分院等构成的混合型一体多院区运营模式。各院区坚持同质化战略目标，并实行差异化的运营计划。

2 案例医院财务管理策略及实施路径

医院财务部门在一院多区运营模式下，整合行政管理架构，实施对多个院区财务部门的扁平化垂直管理。统一财务核算，快速形成了对多个院区门急诊结算、出入院结算、会计核算、预算管理、成本管理等财务工作一体化管理的支撑能力，实现对多个院区收支管理、预算管理、成本管理、资金管理、经济运行、运营管理、信息支持等全方位的一体化运营，旨在实现各院区财务管理的“同质化”发展（图1）。本次研究主要聚焦案例医疗集团中同一法人和紧密联系的非同一法人院区。

图1 “一院多区”管理模式下医院财务管理组织结构

2.1 减少层级消耗，实行垂直化财务管理

案例医院实行财务垂直管理运营机制，总院区设立财务处，各分院区设立相关财务部门，由总院区财务负责人统筹分配各院区工作，通过统一的管理制度、信息系统、业务流程对各院区财务部门进行垂直管理。对于非独立法人院区，财务人员均为总院编制由总院财务处垂直管理；对于独立法人院区，采取派驻经验丰富的财务管理人员的方式，通过医院财务运营管理平台，由总院区财务人员延伸协助处理独立法人院区的相关业务，有效消除重复的财务工作，形成互补，提高工作效率，构建节约、高效的扁平化组织结构，达到“1+1＞2”的效果。

2.2 统一编码规则，夯实多院区管理基础

案例医院依据HIS系统编码对财务运营管理平台中预算管理、成本管理等模块的信息业务进行统一编码，通过明确编码规则、用户权限，并设置规范的财务工作流、审批流，做到预算与成本项目项项有编码、条条有规范。在此基础上，医院建立基础、标准化的编码及数据体系，对于实现一院多区资源统一管理、新建分院快速复制管理模式至关重要。以预算单元的编码设置为例，预算管理模块内置于财务运营管理平台中，为更好地支持一院多区同质化发展，案例医院财务处根据预算管理需求对财务运营管理平台中各预算单元进行统一编码设置，为院区间预算数据的整合、处理以及对比分析夯实基础。

2.3 整合财务流程，建立一体化财务系统

医院财务处以“整体规划，分步实施，专业服务，多院区融合一体化”的整体思路，构建以“预算-成本-资金-报销-合同-采购-药品-材料-设备-票据-档案”为主体脉络的财务运营管理系统框架，对医院各院区进行财务管理的全面覆盖。在具体实施中，采用分类型、分阶段的建设策略：非独立法人院区与总院区共用一个财务运营管理平台账号，在平台中设置分院区层级进行管理，跨院区财务业务管理在同一个账号内完成；对于法人关系独立、连接较为紧密且信息化系统独立的分院，通过新设账号进行财务管理对接。同时，实施总体财务管理方案一致但管理细节差异化的策略，保证各院区财务流程统一管理，人、财、物等资源统筹调配，让业务工作开展更顺畅、流程更规范，使财务核算更精准、更便捷、更高效，实现跨院区协作和各院区同质化财务管理的同时，进一步提升一院多区经济运行管理的效能。

2.4 全面预算管理，实施集团化预算管理

第一，构建集团化预算管理组织架构。全面预算管理委员会综合考虑集团医院的整体发展战略，针对各分院区的学科定位和规模发展制定合理全面预算管理目标，并统筹负责各院区预算的编制、测算、调整、平衡、协调、汇总、监督执行和评价等预算相关工作。第二，采用收支预算两条线和院区、条线相结合的管理策略。明确主、分院区预算规划和职能，将总院区的一级预算单元作为费用预算归口管理部门，垂直负责各院区费用预算管理工作，如审批、上报以及执行和调整等；院区、科室、病区逐级拆分预算目标，将业务量预算编制细化下沉到预算责任单元，而预算责任单元负责科室内部的预算管理具体工作，根据归口部门的工作安排，结合科室的实际发展情况填报科室收支业务预算和资源需求预算，并跟踪落实单元预算执行。第三，对于医院全资控股公司和控股公司的收入、成本和税后利润做全面预算管理，强化医院整体收支预算的平衡和稳定性。第四，统筹兼顾各分院区项目预算（资本化）的归口管理、科学编制以及执行和调整管理。第五，对各院区的各项预算执行情况进行跟踪反馈，结合分院实际情况给各部门制定相应的考核指标，促使各部门提高资产使用效率、节约各类成本的意识，做好预算提效降本工作。

2.5 坚持全局规划，有效开展全成本管控

成本管理信息系统在建设过程中充分考虑多院区的数据归集、成本核算、成本分析等成本管理关键步骤，在财务运营管理平台成本管理模块中区分总院区及非独立法人院区的成本核算信息，与医院内多个信息系统集成，保证数据关联性和可溯性，为一院多区成本高效、科学管控提供数据来源，支持医院集团和各院区两个层级分别进行成本核算与管理，形成覆盖多院区、全科室人、财、物的全成本管理体系。在这种成本管理模式下，通过在总院区设置成本管理指导岗结合专项成本控制工作组和分院区成本管理主动服务岗，可实现多院区垂直化高效的成本管理体系，有效支撑医院经济管理降本增效举措。

2.6 整合账务处理，打破院区间空间壁垒

医院依据“整体合并，适当独立”原则，在原有的财务核算系统中拓展多个独立法人的同级子账套，分别代表各独立法人院区的独立财务核算账套，非独立法人院区的财务核算账套与总院区合并；同时增设一个集团财务核算账套，登录集团财务核算账套时，能自动显示多个子账套的内容。各账套内的主要会计科目和各类功能辅助编码、名称、内涵、报表设置保持一致，确保内外财务报表编制的便捷性和统一性，同时可根据实际需求对外提供集团或单个院区的财务数据。

2.7 闭环支付结算，精简患者就诊流程

医院通过建设以支付结算为纽带的就医结算平台，在不打破现行行政管理构架、医保支付政策和物价收费标准的前提下，整合并打通各院区之间的支付结算体系。对于院区之间患者转诊、跨院区就诊等，可实现费用一次性结算，精简患者就诊流程，提高管理效能。

2.8 集中资金管理，加速医院资金使用效率

对于总院区和非独立法人的分院，案例医院按院区进行资金归集，各院区“收入账户”只收不支，其门诊、住院医疗收入款通过收入银行结算账户进行归集后，全部集中到总院区，由总院区统一管理、运作，资金收支由总院区出纳统一管理，形成一套出纳日记账，实现资金的集中统一管理。此外，医院初步建立平行于收支预算的资金预算管理体系，每月进行资金收益率的测算，并通过专业性分析，加速医院资金使用效率的同时，提高资金收益率。

3 一院多区医院财务管理策略实施成效

3.1 打通了数据流转壁垒

通过打通各院区间财务数据壁垒，实现了数据统一存储和管理。各院区财务数据实现实时互通和共享，进而消除因数据转换而引入的错误和不一致，提升了各院区财务数据的准确性、一致性和安全性。同时，持续优化系统数据交互范围，提升数据精细度，校验数据准确性，能够不断加强多院区、多系统集成数据的融合性。

3.2 节约了人力资源成本

通过整合医院现有财务业务，优化了多院区医院财务管理体系、制度等方面的建设，在各院区间建立了权责统一、运转高效的财务管理机制。通过实施一院多区的财务管理策略，借助信息技术支撑集团化财务管理工作要求，实现了未新增财务员工即满足新建院区扩展业务后对于财务管理工作的需求，有效节约了人力资源成本，在提高人力资源利用效率的同时也保证了业务操作流程的规范，确保管理同质化和规范化。

3.3 预算管理集约高效

医院从编制到执行、从调整到控制、从分析到考核的一院多区全面预算路径大幅提升了预算测算、编制、审批、执行、调整、分析等工作的效率。复杂性预算测算时间较之前节约近87.5%，预算审批效率提升70%。通过预算管理全流程可视化、可追踪，达到了控制费用、明确责任、提高效率的目标。相关管理人员可以对医院的经济活动进行全面管控，及时洞察运行风险，促进医院各类资源科学高效地优化配置，提升资源利用的边际效益，为医院高质量发展贡献更多财务力量。

3.4 成本管控更为有效

通过整合衔接医院多个业财系统，实现了临床与管理系统间的互联互通，建立了医院整体及区分独立院区的2套分摊结构。兼顾满足了对外提供成本报告、对内深化成本管控的需求，推进了多院区业务协同和数据贯通共享模式的构建，降低了财务管理成本。

3.5 管理决策更加科学

依托信息系统，为医院自上而下、多层级管理者提供多视角、多层次的财务分析，每个月可自动生成财务分析、成本分析、预算分析，并支持自定义分析、多院区多指标交差分析，贴合不同管理角色的管理需求，打通了医院财务分析的全应用场景。不论是临床业务部门还是行政职能部门都能按其管理权限和管理需求，在PC端或者移动端查阅财务数据和统计分析结果，同时也能及时地进行风险预警，为医院业务决策提供更为及时和充分的信息支撑，优化医院运营管理，带动一院多区同质化发展。

4 讨论

4.1 财务管理同质化是一院多区医院持续良好发展的关键

一院多区医院是大型公立医院发展新形式，有利于为卫生资源薄弱地区快速注入优质医疗力量[7-8]。其中，财务管理同质化是一院多区医院发展的关键[9]。财务管理同质化有利于进一步提升各院区运营效率，降低医院运行成本，助力医院高质量发展。

4.2 垂直化财务管理有利于一院多区财务管理策略的实施

垂直化财务管理组织架构可以解决一院多区管理中层级过多影响效率、人员配置不均衡、人员统筹安排困难等问题[10-12]。在实际工作中能构建节约、高效的扁平化组织结构，有效消除重复的财务工作，形成互补，提高工作效率，达到“1+1＞2”的效果。

4.3 一院多区财务管理模式下应关注信息技术作用发挥

在数智化时代，一院多区财务管理不仅需要优化医院资源配置，更需要依托智慧财务体系[13]，为医院管理者提供数据驱动的预测、深入业务的管理决策支持以及更有效的风险控制，推动医院高质量发展。在一院多区财务信息化系统的建设推进过程中，新技术的应用是手段，扎实精细的数据是基础，简洁有效的流程是核心[14-15]。只有通过支撑运营管理、提升业务价值和促进医院战略目标的实现，才能真正推动财务人员、业务模式、管理理念的转型，更合理地整合优化医院医疗资源，提升医院核心竞争力，实现高质量发展。