T/HBZLWH 001-2021《卓越班组评价准则》解读

白泽洋　毕鹏翔　亓立博

关键词：卓越绩效评价，质量奖，卓越绩效模式，标准

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.01.006

0 引言

卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶。进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一[1]。2004年，原国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准，于2012年3月9日发布了第二版GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》[2]和GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》[3]。班组是组织中基本的作业单元，是企业内部最基层的劳动和管理组织。组织的战略最终需要通过班组来实现，班组的进步对组织发展具有重要的支撑作用[4]。为了深入贯彻实施GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》，培育优秀组织文化，促进组织以追求卓越为核心，实现可持续高质量发展。河北质量文化协会于2021年发布T/HBZLWH 001-2021《卓越班组评价准则》，以帮助组织健全班组管理机制，提升班组管理水平和员工技能水平，弘扬劳模精神和工匠精神，打造高素质、高技能的基层队伍，提出班组实施卓越绩效的方式、方法和规范，以班组的持续进步促进组织逐步实现卓越绩效。

本文对T/HBZLWH 001-2021《卓越班组评价准则》进行解读，给出了班组实施卓越绩效的要点。

1 标准核心内容

标准规范引用文件为：GB/ T 190 0 0《质量管理体系 基础和术语》、GB/ T 190 01《质量管理体系 要求》、GB/T 19580《卓越绩效评价准则》以及GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》。为便于理解，标准给出了“班组”“班组管理”和“卓越班组”3个术语及定义。标准在第4章至第9章，从“班组组织管理”“班组文化管理”“班组资源管理”“班组运行管理”“班组创新管理”和“结果”6个方面给出了班组推进实施卓越绩效管理的要求。

1.1 班组组织管理

班组组织管理是实施卓越管理的基础，包括管理者作用、班组长作用、班组分工及职责、班组在履行社会责任中的作用。

1.1.1 管理者作用

（1）提供指导和支持

将组织的文化贯彻落实到班组，明确班组建设的方针和目标；根据组织实际和发展需要，提出班组建设要求，健全班组管理机制；营造诚信守法、改进创新、快速反应、学习成长的环境；为班组实施卓越管理提供资源；促进班组提高质量意识和作业技能，指导和支持班组改进管理绩效，实现班组目标；指导和支持班组开展民主管理，不断提升员工素质；建立激励机制，定期评价班组管理绩效，促进班组管理水平和员工技能水平的提升。

（2）发挥班组长作用

班组长是班组的核心，应具备较高的政治素质和业务素质、较高的责任心和感召力，应严格做到以身作则、公平公正、任劳任怨、敢于担当。班组长具有班组的生产指挥权、劳动调整权、考核分配权、纪律处分建议权、班组制度修订权等。践行组织文化，结合班组特点形成支撑组织文化的班组文化；贯彻落实组织的各项要求，组织完成班组的各项工作任务；创建和谐民主、团结互助、全员参与、学习创新、快速反应、遵纪守法的班组氛围，不断提升班组素质、班组绩效和员工技能；明确班组员工职责分工，健全考核机制；建立完善班组管理制度，积极推行规范化、标准化、科学化、民主化管理；协调关系，确保生产有序开展；培育凝聚力和向心力，激发员工参与管理的积极性；积极组织学习培训、小改小革、合理化建议、质量管理小组、岗位练兵、岗位竞赛等群众性管理活动，促进员工技能提升，培育工匠精神；坚持“安全至上、质量第一、效益最优”的原则，认真做好提质降耗、文明生产工作；组织开好班组各种会议；提高自身综合素质，以身作则，发挥模范带头作用，做好班组的思想政治工作，积极履行社会责任等。

（3）班组管理体制

对于规模较小，工作任务较简单的班组，设立“一长三员”制，即班长、质量员、安全员、生活管理员，并规定其职责；对于规模较大，工作任务较复杂的班组，设立“一长五员”制，即班长、质量员、安全员、核算员、宣传员、生活管理员，并规定其职责。

1.1.2 班组评价

组织应考虑并确定班组管理的关键因素，制定评价方法，定期对班组绩效进行评价；班组评价应考虑并确定班组核心业务及指标、班组管理制度、科学的管理方法和手段、创新与技能提升、班组民主管理、其他（如安全、环保、社会责任等）因素；班组应积极应用现代科学管理方法，并积极推动群众性管理活动的开展，包括但不局限于QC小组、看板管理、防错管理、目标管理、标杆管理、零缺陷管理、六西格玛管理、精益管理、信息化管理、TPM管理等；组织应建立激励机制以鼓励班组追求卓越绩效。激励机制可包括班组评级、班组命名、班组评星等形式，并给与适当的奖励。

1.1.3 社会责任

班组应在履行社会责任中发挥作用；班组应对其工作及产品对质量、安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的直接或间接影响采取相应的措施；班组应确保其员工认真履行道德规范，积极参与公益活动，并发挥模范作用，做出积极贡献。

1.2 班组文化管理

班组应结合业务特点，依据组织文化内涵，确定班组的价值追求和工作理念，包括但不局限于质量理念、安全理念、创新理念等，树立精益求精的工匠精神；班组应以组织文化为核心，将价值追求和工作理念与工作有机结合，推进卓越班组建设；班组应积极开展思想政治教育，培育“有理想、有道德、有文化、有纪律”的优秀员工队伍；班组应完善激励机制，将组织文化管理制度贯彻落实到每一名员工，在道德修养、行为规范、职业操守、遵纪守法、崇尚学习、助人为乐、见义勇为、身体健康、家庭和睦等方面树立典范；班组应建立班组文化专栏、看板、学习园地等，通过各种形式弘扬组织文化，营造文化氛围，使之成为每一名员工的共同价值追求。

1.3 班组资源管理

组织应为班组实现团队建设指标提供必要的支持，包括人力、经费、信息和知识、技术、基础设施及相关方关系等。

1.3.1 人力资源管理

组织应根据班组特点，设计员工的职业生涯和成长路径，促进员工的学习和发展，提高员工技能水平和满意程度，培育工匠精神。

在班组工作系统管理方面，组织应明确班组长的培养、选拔机制和程序，充分授权后使其有效开展班组管理工作；班组应明确职责、方法。在员工的学习和发展方面，组织应建立程序，识别确定员工的继续教育与技能培训需求，采取措施鼓励和支持员工积极参加多种形式的学习教育活动，持续提升员工知识和技能水平。在员工权益与满意程度方面，组织应不断改善员工的职业健康安全条件，建立职业健康安全监控体系，确保员工健康安全的工作环境，并对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急响应；建立员工信息反馈渠道，积极听取和分析员工的合理要求，保证员工的合法权益；建立员工满意度测评办法，定期进行员工满意度测评，并采取措施予以改进。

1.3.2 信息和知识资源

组织应为班组提供与工作有关的数据和信息以及为完成工作任务、改进技能所需的知识资源，建立共享平台，促进班组不断提升管理素质和技术素质。

1.3.3 创新资源

组织应建立全员创新管理机制，对员工创新成果（包括操作方法、技术诀窍、小改小革等）进行评估，并进行固化提升，形成组织知识，为创立员工技能优势提供支持。

1.3.4 设施

班组应合理使用、维护、保养并提升改进设施性能和功能，包括：对设施实施定检定修，以保证其性能和功能的完好性、稳定性和精确性；积极推行现代设备管理方法，确保安全文明生产；对使用的设备设施提出改进意见并配合相关部门实施改进，不断提升其安全性、可靠性和功能性。

1.3.5 相关方关系

应建立并保持与班组工作相适应的相关方关系，推动和促进双向交流，共同提高班组绩效。

1.4 班组运行管理

1.4.1 目标和计划

班组应根据组织下达的任务和计划，确定各项专业目标，包括生产、质量、安全、设备、成本等，目标应可测量、可评价；班组应对目标进行监视和测量，并进行必要的统计；班组应根据目标制定进度计划，定期进行总结、分析、评价，并制定改进措施。

1.4.2 班组制度管理

制度是班组管理的基础，班组应在组织确定的安全、技术、设备三大规程基础上，建立完善包括但不局限于生产管理、质量管理、成本管理、安全管理、民主管理、创新管理等制度。

生产管理制度应包括生产准备、劳动定额、交接班、在制品管理、文明生产等内容；质量管理制度应以实施标准化作业为主线，包括“三按”（按图纸、按工艺、按标准），“三检”（自检、互检、专检），“三不放过”（不合格品原因分析不清不放过、责任不明确不放过、没有纠正预防措施不放过）等内容；安全管理制度应包括劳动保护、岗位联保、作业确认、安全教育、“四不放过”（事故原因未查清不放过；事故责任人未受到处理不放过；事故责任人和周围群众没有受到教育不放过；事故指定的切实可行的整改措施未落实不放过）、交接班等，并建立应急预案，定期演练；民主管理制度应包括：班组生活会、合理化建议、分配管理等；创新管理制度应包括：合理化建议、小改小革、六西格玛、群众性质量管理活动、技能提升等；班组管理制度可根据实际需要酌情制定，可进行适当合并或拆解，以可操作、可评价为原则。

1.4.3 顾客

组织应将内、外部顾客的需求和期望转化为具体要求，通过工艺、规程、标准等形式传递到班组，班组据此分析确定影响客户满意的关键因素实施控制；班组应采取适宜的措施和方法，将关键因素控制融入到过程管理，不断追求内外顾客满意度的提升；班组应采取适宜方法，认真分析内外顾客反馈、投诉和异议的原因，并实施必要的纠正、纠正措施和预防措施。

1.4.4 过程管理

组织应明确班组的关键过程要求和支持性过程要求，将其转化为具体的标准、规程或作业指导书，建立关键绩效指标，并确保可测量、可评价。班组应对关键过程和支持过程进行风险识别、评价，并制定应对措施（包括预防措施、应急预案），以防止可能产生的质量、安全、设备、环境、职业健康等方面的不合格。

班组应召开班前会，安排布置当班工作任务及要求，保证优质、安全、低耗、高效完成当班任务；严格坚持“三按制”（即按图纸、按工艺、按规程），确保做到操作标准化、过程标准化、产品标准化；严格坚持“三检制”（即自检、互检、专检），确保做到不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷，努力实现零缺陷；针对事故确保做到“三不放过”（即事故原因分析不清不放过、事故责任没有落实不放过、没有纠正和预防措施不放过），防止重复或类似事故再次发生；严格执行质量、生产、设备、成本、安全、环保等管理制度；定期召开总结会或班组生活会，对班组绩效进行分析、评价，讨论制定改进措施。

1.5 班组创新管理

企业要采用过程方法，系统识别支撑战略实施的运营过程，并通过强化各过程管理，打造企业核心竞争力，提升企业卓越绩效管理能力与水平。

（1）测量、分析和评价

组织应规定程序和方法，用以测量、分析和评价班组的绩效。有效运用相关数据和信息监测班组的日常运作绩效，对班组实施绩效测量；对班组综合绩效进行分析、评价；有效应用关键的对比数据和信息，为班组识别改进创新机会提供可靠指导。

（2）改进和创新

组织应建立改进创新机制，以鼓励员工实施改进创新的积极性和能动性，为员工技能提升提供支持；组织应确定程序和方法，及时对改进创新成果进行评审，予以奖励。

组织应开展适宜的培训，指导员工掌握应用科学的改进创新方法实施改进创新活动；组织应定期组织成果交流和发布，促进成果共享，并纳入组织知识进行管理。

1.6 结果

本条款用于评价班组主要管理绩效，包括关键指标、文化建设、顾客满意、过程效率、创新成果、技能提升等方面的绩效。绩效水平应与标杆相比较并进行评价。

（1）过程结果。班组主要生产关键绩效指标；班组主要质量关键绩效指标；班组主要成本关键绩效指标；班组主要安全关键绩效指标；班组其他关键绩效指标。

（2）文化建设结果。班组工作理念的适宜性和先进性；先进人物和先进事迹；员工学习成果；员工技能提升率等。

（3）顾客满意结果。顾客满意结果应包括但不限于以下方面：内外部质量异议；内外部质量异议历史对比；相互协作；工作效率；顾客满意度评价结果等。

2 评价方法

卓越班组的评价参照GB/Z 19579-2012提供的评价要素和评分指南，按过程条款的四个评价要素（方法—展开—学习—整合）和结果条款的四个评价要素（水平—趋势—对比—整合），分别对过程、结果进行定性评价和定量评分。表1给出了卓越班组评分项目分值表。

3 结语

为了在班组推行卓越绩效模式，T/HBZLWH 001-2021根据班组特点把7个评价类目简化为“班组组织管理”“班组文化管”“班组资源管理”“班组运行管理”“班组创新管理”和“结果”6个评价类目，对评价条款内容进行简化并融入了班组管理的核心要素。

作者简介

白泽洋，工程师，主要研究方向为质量管理。

毕鹏翔，通信作者，工学博士，教授，主要研究方向为配电网理论、标准化与卓越绩效模式。

亓立博，工程师，管理学硕士，主要研究方向为企业基础管理、同业对标与供电可靠性。

（责任编辑：袁文静）