YC/T 535-2015《烟草工业企业卓越绩效评价准则应用指南》解读

关键词：卓越绩效评价，质量奖，卓越绩效模式，标准

DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.01.003

0 引言

卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶。进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一[1]。2004年，原国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准，于2012年3月9日发布了第二版GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》[2]和GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》[3]。由于卓越绩效评价国家标准是一个高度概括、适用于所有行业的标准，各个行业独有的特色无法在国家标准中体现，以国家标准为基础制定适用于不同行业的标准成为深化卓越绩效应用的重要实践。为推进卓越绩效模式在烟草工业企业的应用，国家烟草专卖局于2015年发布了YC/T 535-2015《烟草工业企业卓越绩效评价准则应用指南》[4]。

本文对YC/T 535-2015《烟草工业企业卓越绩效评价准则应用指南》进行解读，重点介绍标准结构安排、实施要点、卓越绩效体系构建与评价方法。

1 标准结构

YC/T 535-2015《烟草工业企业卓越绩效评价准则应用指南》遵循GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》国家标准的评价要求，参照GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》，结合中国烟草行业实际，提炼烟草工业企业实施卓越绩效管理的经验和做法，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果7个方面给出了卓越绩效评价准则在烟草工业企业的应用指南，并在战略制定、顾客与市场和过程管理等条款中，分别为中烟公司和制造企业提出结合其特点的指南，有助于不同类别的烟草工业企业更好地理解和应用GB/T 19580-2012和GB/Z 19579-2012。

YC / T 535-2 015在结构框架和编排上与GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》保持一致，关注到烟草工业省级工业公司和卷烟工厂在职能及流程定位上的差异。对二者都适用的条款，以“烟草工业企业”为主体编写；对仅适用于其中之一的条款，则以“省级工业公司”或“卷烟工厂”为主体编写。除了基于GB/Z 19579-2012的三个附录，编写了附录A《卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表》、附录B《卓越绩效评价—从组织概述开始》和附录C《卓越绩效评价要素和评分指南》外，增加附录D《以卓越绩效评价准则为框架的各个专业管理体系整合指南》和附录E《烟草工业企业卓越绩效评价准则实施路径和落地方法指南》，进一步凸显行业特点，增进可操作性。

2 实施要点

标准第4章从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果7个方面给出了卓越绩效评价准则在烟草工业企业应用指南。

2.1 领导

企业高层领导对企业的持续成功起着关键作用，高层领导的引领和推动是企业持续成功的前提；组织治理是企业持续成功的保障；履行社会责任则是企业持续成功的必备条件。

2.1.1 高层领导作用

高层领导是企业高层管理群体或团队，一般由最高管理者和直接向其报告工作的人组成。高层领导的作用主要体现在确定方向、双向沟通、营造环境、产品安全、品牌建设、持续经营及绩效管理7个方面。

高层领导应秉承烟草行业使命、愿景、共同价值观以及行业精神、行为信条、政策法令等，融入所在地域文化要素，确立面向未来的使命、愿景和价值观体系。高层领导应率先垂范，通过使命职责化、愿景目标化和价值观行为化进行贯彻，并在企业、部门、班组及岗位进行层层落地，按照PDCA循环进行持续改进。卷烟工厂可秉承省级工业公司文化的核心理念，建立同一套文化体系，或建立相互支撑的文化体系。如：某省级工业公司与其下属卷烟工厂共同建立一套文化体系；省级工业公司与其下属卷烟工厂建立层层支撑的文化体系（见表1）。

2.1.2 组织的治理

企业应建立内部控制机制，完善组织治理体系。企业应通过公司章程和领导绩效考核机制，明确管理层的经营责任、道德责任、法律责任等；明确治理体制中董事会、监事会和管理层的财务责任，健全财务制度，规范会计行为，实施资产管理和内部财务监管，确保资产的保值增值；定期向员工沟通企业文化、战略和运营情况，推行办事公开民主管理；确保内、外部审计活动独立于被审计的对象和职责范围；确保国家利益和消费者利益，保护员工、供方等其他相关方的合法权益；通过领导述职、上级考核、职代会、民主生活会等方式，实施包括自我评价和上级、员工代表、同事评价以及相关方反馈等多视角的绩效评价系统，并运用评价结果改进领导个人、领导层和组织治理机构的有效性。

2.1.3 社会责任

企业应主动履行社会责任，通过公共责任、道德行为、公益支持等社会责任的履行，树立良好的企业形象，增强企业的竞争优势。如：按照GB/T19001的要求，建立并运行质量管理体系，保障产品质量安全；实施清洁生产，构建资源节约型和环境友好型企业；建立以人为本的人力资源管理体系，充分保障员工权益。

2.2 战略

战略是企业为适应未来环境变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。企业的战略规划应着眼于企业的未来发展，进行全局性的战略分析和选择，为企业持续发展提供总体方向，企业应通过战略制定，明确企业战略和战略目标；企业的战略部署是企业的总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排，企业应通过战略部署，使企业的战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。

2.3 顾客与市场

企业要明确顾客与市场，以增强企业的持续经营能力。企业应在识别、确定顾客需求、期望和偏好的基础上，建立顾客关系，增强顾客的满意度和忠诚度，以提高市场占有率。本条款分为顾客和市场的了解及顾客关系与顾客满意两个部分，其中，顾客和市场的了解是顾客关系管理以及战略策划的先决条件。要求企业应采用系统的方法，对当前及未来的顾客和市场的需求、期望及其偏好进行全面、动态的了解，以持续地提供满足顾客需要的卷烟产品，调整营销策略，建立和完善顾客关系，拓展新的市场；顾客关系与顾客满意要求企业基于对顾客和市场的了解，建立、维护和加强顾客关系，测量顾客满意和忠诚，并推动卷烟产品、服务和管理的改进，以留住现有顾客、获得新的顾客并开发新的商机。

2.4 资源

本条款要求企业应系统评价企业的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理情况。

在人力资源方面，企业应根据其使命、愿景、价值观和战略，制定和实施长短期的人力资源规划，建立以人为本的人力资源管理体系，系统策划和实施工作的组织与管理、员工绩效管理、员工的学习和发展、员工权益与满意度等人力资源管理工作。在财务资源方面，企业应根据战略目标、实施计划及市场预测等确定未来战略规划期内逐年的资金需求；制定严密科学的财务管理制度，推进全面预算管理，提高预算准确率；开展成本管理，控制和降低成本；进行财务风险评估，识别财务风险点，提出并实施风险管理解决方案，确保财务安全性；通过降低库存、减少应收账款等方法实现财务资源的最优配置，提高资金的使用效率。在信息和知识资源方面，企业应识别和开发信息源，建立集成化的软硬件信息系统并确保其可靠性、安全性和易用性，持续适应战略发展的需要；应有效管理知识资产，确保数据、信息和知识的质量。在技术资源方面，企业应结合战略制定流程，根据烟草行业特点建立系统化的技术评价体系和方法，收集内外部技术信息，及时了解跟踪、预测烟草行业国内外技术发展状况，识别增强技术方面的核心竞争力的机会，明确企业技术发展的重点方向；制定长短期技术发展计划，将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新”相结合，开展自主技术创新与技术保护机制，提高企业的技术创新能力。在基础设施方面，企业应根据其战略实施、日常运营过程的要求以及相关方需求和期望，确定和提供能满足战略与运营要求、相关方需求和期望的适宜、必需的基础设施，实施包括前期管理、运维管理、技术改造管理、后期管理四大阶段的设备全生命周期管理，为企业战略实施提供支撑。同时根据行业实际将特种设备、测量设备等专项管理融入其中；在后期管理阶段，应按照烟草专卖法要求对专卖设备进行最终处置。在相关关系方面，企业应致力于与烟草行业供应链上的合作伙伴以及股东、员工、社会建立共赢的关系，以支持企业的使命、愿景、价值观和战略。

2.5 过程管理

过程管理包含企业运营管理的所有过程，特别是关键过程。过程管理的目的在于确保企业战略及其实施计划的落实。企业应遵循PDCA循环进行精细化的过程管理，包括过程策划、过程实施、过程监测和过程改进。过程管理应与企业使命、愿景、价值观和战略保持一致，是战略落地的载体。

企业应在识别企业全过程基础上，确定关键过程，明确对关键过程的要求，并基于过程要求进行关键过程的设计。企业应在过程设计的基础上，进行过程实施的策划，并针对过程实施的结果进行过程评价、过程改进创新以及成果分享。

2.6 测量、分析与改进

绩效的测量与分析是企业卓越绩效管理系统有效运行的基础。企业应测量、分析、评价组织绩效，支持企业的战略制定和部署，促进企业战略和运营管理的协调一致，推动改进与创新，提升企业的核心竞争力。

企业应建立涵盖各层次、各部门和各过程的系统化的关键绩效指标测量、分析和评价管理机制，用于监测战略实施和企业运营绩效，并推动改进和创新。改进与创新是企业追求卓越、实现持续发展的动力。企业应对改进与创新实施系统化的管理，并高度关注改进与创新的方法应用，确保改进与创新的成效，支撑企业的战略实现。不同改进类型的典型改进方法和常用改进工具如表2所示。

2.7 结果

结果旨在描述企业产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。绩效结果应可体现企业为顾客、股东、员工、供方及合作伙伴与社会创造的价值，并为评价和改进产品、服务和经营质量提供定量或定性的决策信息。

企业应描述至少近三年的关键绩效指标结果数据，以反映绩效的当前水平和趋势；与竞争对手（或提供类似产品和服务的对比企业）和标杆的数据进行对比，以反映企业在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距；并使所描述的结果指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。

3 卓越绩效管理体系构建典型方法

3.1 基于PDCA的卓越绩效管理体系框架

如图1所示，GB/T 19580-2012的七大模块可以分为“P策划系统、D运营系统、C测量分析系统、A创新改进系统”四大系统，其中，“策划系统”包含“4.1领导”和“4.2战略”2个类目，“运营系统”包含“4.3 顾客与市场”“4.4 资源”“4.5 过程管理”3个类目，“测量分析系统”包含“4.7 结果”和“4.6.2测量、分析和评价”2个类目，“创新改进系统”包含“4.6.3 改进与创新”。基于此，构建了基于“策划系统、运营系统、测量分析系统、创新改进系统”四大系统的企业级卓越绩效管理体系框架[5]（见图2）。

如图2所示，“策划系统”聚焦面向未来的规划决策，属于“牵引力”，其重点是如何确立企业持续发展的使命、愿景、战略和战略目标，进行战略部署，引领未来的发展；“运营系统”聚焦面向未来规划的承载与实施，属于“稳定力”，其重点是如何协同一致地承载和实施企业面向未来的战略部署要求；“测量分析系统”聚焦面向未来的绩效监测、分析和评价，属于“驱动力”，其重点是如何科学、全面地监测、分析和评价组织的战略关键绩效，以驱动改进与创新；“改进与创新系统”聚焦面向未来的突破提升，属于“推动力”，其重点是如何以综合改进和创新的方法持续提升组织的战略绩效。

3.2 部门及班组卓越绩效管理框架

以“四大系统”（即：策划系统、运营系统、测量与分析系统、改进与创新系统）结构为企业级、部门级、班组级卓越绩效管理落地的总体设计思路，构建三层级上下一致、左右协同的卓越绩效管理机制。部门级和班组级的卓越绩效管理机制设计根据职能定位的差异进行“四大系统”要素的设计，并进行层层简化，以利于卓越绩效管理的落地（见表3）。部门卓越绩效管理机制的建立，注重对企业战略的支撑和跨部门间的横向协同；班组卓越绩效管理机制的建立，在支撑部门卓越绩效管理的基础上，侧重于卓越绩效管理的在岗位的纵向落地。

3.3 评价方法

按照企业、部门、班组三层级卓越绩效管理框架构建要素设计卓越绩效评价方法。企业级卓越绩效评价按照国家标准执行；部门级和班组级卓越绩效评价总评价分值与企业级保持一致，企业可根据自身实际情况和管理重点，对各子模块的评价分值进行相应的调整与界定。表4给出部门卓越绩效评价要素、分值及评价要点。表5给出班组卓越绩效评价要素、分值及评价要点。

4 结语

YC/T 535-2015以卓越绩效在烟草行业各个层级落地为主线，融入了烟草行业特点、给出了实施要点，设计了基于PDCA的企业、部门及班组三个层级卓越绩效体系框架、构成要素、评价方法以及要点等，具有较强的可操作性。

（1）融入了烟草行业特点和要求。在9大基本理念以及“领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及结果”7大模块中，明确了烟草行业的要求，给出常用的工具和方法。

（2）设计了基于PDCA的卓越绩效体系框架。设计了由“策划系统、运营系统、测量分析系统和创新与改进系统”四大系统构成的卓越绩效管理体系框架，融入了GB/T 19001、GB/T 28001、GB/T24001等管理体系的要求，给出了企业、部门及班组三个层级卓越绩效管理体系构成的要素、评价方法和要点。

（3）考虑了不同层级的差异。在体系构建、评价中充分考虑到企业、部门及班组不同层级的管理差异，同时考虑到省级工业公司与卷烟工厂之间的管理差异，对“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进和结果”7大模块中给出了不同的要求。

当然，由于该标准发布以来，科技、经济和社会等方面的环境已经发生了较大的变化，在应用中应借鉴卓越绩效理论与实践的最新成果。

作者简介

毕鹏翔，工学博士，教授，主要研究方向为配电网理论、标准化与卓越绩效模式。

（责任编辑：袁文静）