国有企业财务数字化转型中的常见问题与完善措施

王 宇

(辽宁省运营管理有限责任公司盘锦分公司，辽宁 盘锦 124100)

0 引言

近年来，全球经济格局发生了深刻变革，国有企业在适应新时代要求、提升核心竞争力方面迎来了前所未有的机遇和挑战。 作为国民经济的支柱力量，国有企业财务数字化转型成为提升其整体效率、优化资源配置的重要途径。 财务数字化转型作为国有企业改革的重要组成部分，不仅关系到企业自身的可持续发展，也对整个经济体系的稳定和发展具有深远影响。 然而，国有企业在财务数字化转型过程中也面临一系列的挑战和问题，这些问题的解决不仅需要企业自身的努力，也需要政府、社会各界的支持和合作。 文章将深入探讨国有企业财务数字化转型的框架分析，明确其中的常见问题，同时提出一系列完善措施，以期为国有企业财务数字化转型提供有益的思考和建议。

1 国有企业财务数字化转型积极意义

1.1 有利于承担社会责任

国有企业作为社会经济发展的重要支撑，肩负着广泛的社会责任，包括环境保护、就业创造、资源优化利用等，财务数字化转型为国有企业更好地履行社会责任提供了有力支持。 首先，数字化系统可以实现精确的数据采集和分析，帮助企业准确地衡量资源使用情况，降低能源和资源的浪费，减少对环境的负面影响。 其次，数字化转型能够加强对供应链的监控，确保合作伙伴能够遵循环保和社会责任的准则。 最后，数字化技术还可以支持企业进行社会责任信息的公开披露，提升企业的社会信誉和透明度，促进社会的信任和支持。

1.2 有益于加强企业管理

财务数字化转型为国有企业带来了全新的管理模式和工具，有力地支持企业在日常经营和决策中更高效地发挥作用；可以实时采集、整理和分析大量的财务和经营数据，为企业管理层提供准确、全面的信息支持，使得管理层能够更好地把握企业的运营状况、市场趋势和客户需求，从而更加精准地进行战略规划和资源配置。

1.3 有助于夯实发展基础

财务数字化转型为国有企业的持续发展提供了坚实的基础。 数字化系统能够更好地收集和分析市场数据、客户反馈、竞争对手信息等，帮助企业更加准确地把握市场需求和变化。 通过准确的市场洞察，企业可以精确地制订产品研发计划和营销策略，降低产品失败风险，提高市场竞争力。

1.4 有利于凸显企业优势

国有企业通常拥有丰富的资源、庞大的市场份额和稳定的客户基础。 通过数字化转型，这些优势可以更好地被整合和利用，帮助企业更好地管理和优化资源，降低成本，提高效率，从而为企业提供更多的投入余地，支持创新和研发。 此外，企业还能够通过数据分析准确地了解市场需求、客户偏好和竞争对手动向，从而更有针对性地制订产品策略和市场推广计划。

2 国有企业财务数字化转型框架分析

首先，企业需要明确数字化转型的愿景和目标，明确数字化在财务管理中的价值。 其次，技术基础设施的规划和建设是至关重要的一环，包括选择适当的软件系统、数据存储方案和网络架构，以确保数字化的稳定和可靠性。 最后，培育数字化的文化是实现成功转型的关键，鼓励员工接受变革、创新和知识共享，促使数字化思维融入企业的日常运营。

3 国有企业财务数字化转型常见问题

3.1 缺乏优质财务转型环境

一方面，在缺乏竞争压力的环境下，企业可能缺乏实现数字化转型的迫切感，竞争能够促使企业不断改进，适应市场变化，追求效率和创新。 然而，国有企业在某些行业中可能处于相对垄断地位，缺乏充分的市场竞争。 因此，数字化转型可能被视为非紧急事务，导致资源投入和改革意愿不足。 另一方面，如果管理层未能充分理解数字化转型的战略重要性，未能为项目提供明确的支持、资源和动力，数字化转型就可能受到阻碍。 管理层的支持不仅体现在口头承诺，还需要在资源分配、决策制订、项目推进等方面得以体现。 缺乏管理层的支持会导致数字化转型的目标模糊，资源不足，项目难以得到有力推进，阻碍财务转型环境的形成[1]。

3.2 预算管理落实不到位

3.2.1 预算不足

财务数字化转型需要投入大量的资金，包括技术设备、软件开发、人员培训等各个环节的费用。 如果企业预算不足，则会导致关键环节的投入不足，影响数字化项目的推进和质量。

3.2.2 预算分配不合理

即便有一定的预算，但存在分配不合理现象，导致一些关键领域的预算投入不足。 例如，过分强调技术投入，而忽视了人员培训和变革管理等方面，可能使数字化转型无法真正落地。

3.2.3 预算执行不到位

虽然有预算，但在项目执行过程中出现资金浪费、挪用等情况。 这与有些企业项目管理不善、内部监督不力等因素有关，影响了数字化转型的成果。

3.3 内部综合协同能力较差

首先，在部分国有企业中，部门之间缺乏协同的意识可能导致内部协同能力的不足。 如果员工仅仅关注自己部门的工作，而不理解其他部门的工作重要性和工作流程，就难以实现有效的合作。 协同意识能够使员工理解跨部门合作的重要性，愿意主动与其他部门合作、分享信息和经验。 缺乏协同意识将导致信息不畅通，部门之间缺乏理解和信任，影响整体的数字化转型进程。

其次，国有企业员工的部门内部流动性较低也会导致协同能力的下降，这是因为员工在不同部门之间的流动能够促进跨部门的信息共享。 如果员工只在自身岗位上长期工作，就难以了解其他部门的工作流程、困难和需求，从而阻碍部门之间的协同合作。

最后，国有企业内部各部门之间往往既存在合作关系，又存在一定程度的竞争关系，这种竞争与合作关系的平衡在数字化转型中会影响协同能力。 各部门可能为了争取资源、项目和地位而竞争，导致合作受到阻碍，当某个部门负责人感觉与其他部门是竞争而非合作关系时，信息的共享和协同就会受到限制。 然而，合作在数字化转型中是至关重要的，数字化转型涉及多个部门之间的协同工作，只有这样能够实现整体业务流程的改进和优化[2]。

3.4 信息系统稳定性不足

首先，由于国有企业通常存在历史沿革久远、体制相对僵化等特点，其信息技术基础设施可能相对滞后，包括硬件设备、网络架构、操作系统等。 这使得系统容易出现故障、崩溃或无法应对高负载情况，对系统的稳定性造成严重影响。

其次，部分国有企业系统架构没有经过充分地规划和设计，导致系统在扩展性、稳定性和安全性方面存在缺陷。 系统组件之间的不协调和集成困难使系统更容易出现问题，如数据丢失、冲突和延迟等。

最后，国有企业需要处理大量的敏感财务数据，而这些数据可能成为黑客攻击和数据泄露的目标。如果企业的信息安全措施不足，系统将容易受到恶意攻击，从而导致系统崩溃、数据被窃取或篡改，进而影响系统的稳定性和数据的完整性。

3.5 数字化管理缺乏资金支持

首先，财务数字化转型往往需要一定的时间才能实现明显的经济回报，在数字化管理初期，大量的投入难以直接转化为短期内可观的经济效益。 因此，企业由于未能迅速看到投资回报而对资金支持感到犹豫，数字化管理项目难以获得足够的财务支持，限制了项目的持续推进。

其次，数字化管理涉及多个层面，包括基础设施、软件开发、培训、数据迁移等，这些方面的成本难以预测。 如果成本预测不准确，可能导致资金投入不足或超支。 不确定性的成本预测可能影响企业对数字化管理项目的资金支持，造成项目推进的困难[3]。

最后，除了初期投入，还需要考虑后续的技术更新和系统维护费用。 技术不断更新，企业需要跟进最新的技术趋势，以保持系统的竞争力和安全性。

4 国有企业财务数字化转型完善措施

4.1 积极改善财务转型环境

一方面，政府和企业管理层应共同认识到市场竞争的重要性。 鼓励国有企业在数字化转型过程中注重提升效率、创新和质量，通过引入竞争机制、鼓励企业间合作等方式，促使企业积极地投入数字化转型。

另一方面，确保管理层充分理解数字化转型对企业未来发展的战略意义。 政府和高层管理人员应提供明确的支持、资源和动力，确保数字化转型项目得以有效推进。 管理层不仅要在口头上表达支持，还需要在实际行动中体现，包括资源分配、决策制订和项目推进等方面。

4.2 加大预算管理力度

4.2.1 合理预算编制

进行详细的项目需求分析，将数字化转型的各个环节细化，并估算所需资金，包括技术设备、软件开发、培训、人员配置等方面的支出；考虑项目不同阶段的资金需求，从项目启动到推进不同阶段的预算编制要有区分，避免阶段性资金不足。

4.2.2 科学预算分配

制订明确的预算分配原则，根据项目的战略目标和优先级，将预算合理分配给各个关键领域。 在分配预算时，要考虑技术、人员和流程等方面的平衡，避免过度依赖技术投入而忽视了培训和变革管理等关键环节；引入绩效评估机制，将预算分配与业绩挂钩，激励各部门在数字化转型中取得实质性的进展[4]。

4.2.3 强化预算执行监督

设立项目预算管理团队，负责对预算的执行进行监督和控制，团队成员应具备财务和项目管理背景，能够及时识别问题并提出解决方案；制订详细的预算执行计划，明确资金使用的时间表和具体用途，确保预算按计划使用，避免在项目执行过程中出现资金断层；引入审计机制，对预算的使用情况进行定期审计，发现问题及时纠正，确保资金使用的合规性和有效性。

4.3 优化业财融合建设效果

首先，制订定期的部门间交流和合作交流会议，鼓励员工分享自身工作经验和项目成果，不仅有助于信息传递，还能使员工深刻地认识到不同部门之间的互相依赖性。 其次，设立跨部门轮岗计划，让员工能够定期在不同部门之间交流工作。 员工在不同岗位间的流动可以帮助其更好地理解各部门的职能和挑战，全面协同合作。 在创建跨部门工作团队时，鼓励每个团队成员具有多个部门的背景，以便充分利用其多元知识和经验，推动协同合作的深入发展。最后，建立明确的资源共享和合作规则，明确资源分配的原则和标准。

4.4 加大信息系统研发效力

4.4.1 定制化开发与集成

定制化开发是确保信息系统与国有企业实际业务需求紧密匹配的关键。 这不仅包括根据企业的业务流程设计系统功能，还包括根据行业特点和规模进行定制化的数据库结构设计。 定制化系统可以更好地满足企业的独特需求，而不是简单地套用通用的解决方案；信息系统应该与已有的财务、生产、供应链等管理系统无缝集成，避免“信息孤岛”，确保数据的一致性。

4.4.2 技术创新和升级

要密切关注新技术的应用，以提高信息系统的效率和灵活性。 例如，人工智能(AI)、大数据分析、区块链等技术在财务数字化转型中具有巨大潜力。AI 可以用于智能化的数据分析和预测，大数据分析可以帮助企业发现隐藏在海量数据中的趋势和模式，区块链可以增强财务数据的透明性和安全性。此外，定期进行系统升级和更新也是至关重要的，可以保持系统与最新技术和安全标准的一致性，防止系统陈旧引发的性能问题和漏洞风险[5]。

4.4.3 数据质量与安全

为了确保数据质量，系统应该具备数据验证和清洗机制，及时识别和纠正错误数据。 同时，建立数据质量监控体系，实时监测数据的完整性和一致性，及时发现和解决数据质量问题。 财务数据是敏感的，必须采取严格的安全措施，包括加密技术、访问控制、身份验证等，以防止数据泄露和未经授权的访问。

4.5 实时关注资金利用情况

首先，设计细致且实时的资金追踪系统，准确记录资金流入和流出的情况。 此系统应该能够追踪到每一笔支出，并将其归类到各个数字化管理项目的具体环节。 系统应设定预算预警和阈值，一旦某个环节的预算超支或临近超支，及时触发警报，以便采取必要措施。

其次，针对每个数字化管理项目，制订详细的预算计划，包括每个环节的具体投入、时间表和成本预测，确保预算计划充分考虑技术、人员和培训等多个维度的需求。 在预算计划中引入不同情景的预测，以应对不确定性。 例如，制订乐观、保守和中立三种预算情景，以应对成本波动的风险[6]。

最后，将数字化管理项目分阶段进行预算审查，每个阶段结束时将实际支出与预算计划进行对比，如有偏差，要进行深入分析，找出原因并提出调整建议。 审查的重点不仅是资金数额的匹配，还应考虑实际进展和成果，确保每个阶段的资金使用都对项目的整体进展和效益有积极影响。

5 结论

国有企业必须认识到财务数字化转型是一个复杂而长期的过程，需要各方共同努力、持续探索。 政府在制订政策时应更加注重营造良好的数字化转型环境，提供政策支持和资金保障；企业应加强内部管理创新，提升数字化应用水平；科研机构和高校可以加强数字化技术的研发与培训，为国有企业的财务数字化转型提供智力支持。 只有通过多方共同合作，国有企业才能在数字化转型的道路上不断前行，实现更好的发展和更大的价值。