实施全过程成本管理助力施工企业实现降本增效

陈 艳

(中国水利水电第七工程局有限公司，四川 成都 611700)

0 引言

近年来，施工企业的发展得到相关部门的关注，制订了一系列战略规划，如住房和城乡建设部印发的《“十四五”建筑业发展规划》，该措施表明施工企业发展的主要目标和任务；《中共中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》表明，为建设规范高效的施工企业，以便统一规范管理，防止违规行为。 在这些战略措施的指引下，施工企业以往的成本管理方式显然不可行，难以适应国家新出台的管理政策。 因此，企业想要获得更好的发展机会必须全力实施内部管理改革升级，首先从基本的成本管理抓起，以便提升经济效益。 加强全过程成本管控，为企业发展建设提供新思路，可以通过合理的手法在控制成本的基础上使企业管理更加规范、标准、合理，进一步提升企业资金使用价值。 因此，文章对企业成本管理工作构建过程中的问题提出了合理的建议以及对应措施，希望能帮助企业建构完善的管理系统。

1 施工企业实施全过程成本管理的原则

1.1 全过程原则

全过程原则是指成本管理必须涉及建设项目的整个过程，从投标到中标到施工再到竣工，都需要实施成本管控，并树立正确的思想观念。 第一，投标环节，应提前做好成本以及费用的计划和预测工作，以便掌握该项目的收益比例，避免后期建设资金周转困难。 第二，中标以及施工环节，需要制订成本费用目标以及对应的计划方案，同时使用合理的控制手段，通过采用相应的控制技术和管理模式实现成本控制目标。 第三，竣工环节，需要仔细审查项目质量以及核对应收账款，同时对追加的合同款项进行及时清算，做好最终成本核算与分析工作。 始终将成本控制贯穿项目全过程[1]。

1.2 全体性原则

项目成本控制是一项综合性管理策略，需要企业所有部门以及全体员工共同参与。 因为，建设项目不止一个环节，其具有周期性，所以每个环节需要不同专业的部门以及人员，同时各环节成本管控也是员工绩效考核的指标，与全体员工绩效考核息息相关。 因此，企业应树立全体员工共同控制的理念，让每一位员工养成责任意识和担当。

1.3 权责平衡原则

权责平衡原则，是成本管理的基础保障，也是企业实现成本管理目标的基本原则。 该项管理工作参与人员较多，涉及金额大，所以必须形成权力与责任相互平衡的局面。 第一，项目负责人，对整个项目的管理方向起到指导作用，但是为避免权力过于集中，项目管理应由多个负责人从事不同板块的管理工作，以便相互监督。 第二，对项目费用管理，相应的负责人应在规定范围内享有一定资金的支配权限，以便负责采购和选择供应商，保证项目采购材料价格合适，质量过关。 第三，结合企业定期考察，做到奖罚分明和权责平衡原则才能实现成本管控[2]。

1.4 收支平衡原则

收支平衡原则，是企业通过采用一定的控制手段为实现支出和收入平衡，进一步实现收益最大化。第一，在成本支出方面，不定期实行支出核算，以便及时发现成本支出过度的原因，及时制订措施，降低支持费用。 第二，加大合同管理力度，及时处理应收账款，以此促进项目资金流动，以此获得既定的收益，实现项目资金收支平衡。

2 施工企业实施全过程成本管理存在的问题

2.1 缺乏科学的成本控制理念

施工企业成本管理具有特殊性，并且相对复杂，如果内部缺乏成本控制理念，相应的管理效果就会大打折扣。 第一，企业受以往管理模式的影响，成本管理工作比较粗放，施工项目各个环节的管理者没有养成成本管理意识，导致项目费用只增不减，最后项目验收核算时发现收益不理想，没有达到预期效果，同时，项目负责人不清楚哪个环节出现问题。 第二，有的企业对项目建设过程中的成本信息数据没有进行核对，并且对现有成本控制方法没有深入验证，难以从根本上控制成本管理的影响因素，导致此项管理在实际落实过程中无法取得进展。 第三，成本管控缺乏创新，目前控制方式相对单一，没有很大的优势，导致成本管理一时无法看到成效。 第四，部分企业成本管理没有相应的绩效考核，管理人员以及执行人员无法转变自己的思想观念，导致企业成本控制缺乏思想以及行动支持。

2.2 企业项目决策存在的问题

企业项目决策直接关系后期成本控制方向，但是决策的精准性和财务评价的准确性是成本管理一大难题。

第一，投资估算不够精确。 部分企业在投资前期没有深入项目展开调研，对项目建设以及未来发展状况不够了解，从而盲目投资或者跟风投资，最终因投资估算与实际相差较大，导致企业资金链受损。例如，某项目前期估算需要投入成本约20 055 万，预估涉及金额16 448 万，依照国家相关部门投资估算前后不得超过10%，然而，该项目的误差已经达到约21.9%，因为前期对项目缺乏可行性研究，并没有掌握项目的质量要求，此外，前期投资估算没有制订备用计划，因此实施阶段出现问题缺乏备选方案[3]。

第二，财务评价粗略。 在进行财务评价时，由于准备不够充分，相关部门要求资料时间比较仓促，由于数据由人工提供，缺乏一定的技术性，数据提供不及时，财务评价分析只能粗略进行。 例如，对施工项目所在土地条件数据无法进行及时整理，会影响建设成本的估算，造成建设成本分析报告过于粗略。此外，企业想要推进项目顺利审批，就会降低建设成本分析报告数据，使得估算成本与实际成本存在差额，从而降低了财务评价的准确性。

2.3 项目风险管控力度不够

部分施工企业风险管理成果不够显著，导致部分建设项目因风险问题暂停施工，以至于项目成本只增不减。 第一，部分企业在选择项目建设合作方时没有进行调查，对合作方信用资质不够了解，导致后期对方资金链断裂项目建设缺乏资金投入，不得不暂停项目建设。 第二，监督管理制度不够健全，部分技术设计和实际使用存在差异，部分零件加工与当前所需技术不符，由于设计环节监督管理缺失，执行环节技术与实际不匹配，从而产生不必要的风险问题。 第三，对材料库存控制不够严格，没有形成库存产品的系统化管理，导致部分零件质量不合格，库存管理者没有严格按照管理流程开展工作，不仅增加材料采购成本，还影响项目进度，从而导致项目建设风险增加，无法降低项目成本。

2.4 各项费用难以控制

施工企业费用控制是降低成本的关键步骤，但是部分企业因控制方法失误，造成各项成本只增不减。 第一，在项目建构前期阶段，未对合同进行考量，针对合同条款应多考虑对自身保障的条款，同时，由于前期的设计成本以及材料加工技术成本无法估计，成本难以控制。 此外，项目建设计划阶段，为了符合建设质量需求，该环节无法实施具体的成本控制措施，以免影响建设项目质量。 第二，在项目建构中期，一方面，施工中安全质量没有得到保障，无端增加费用；另一方面，业主未及时拨付工程款，同时需要保进度，以免拖延工期，增加成本，如人工成本。 另外，若自身资金不足，则需要贷款，这样还会增加隐形的其他费用。 第三，有的施工企业将成本控制划分到事后控制工作，导致后期的成本管理只能对相关数据进行核算分析，无法采用具体措施。由于事后成本核算不具备前瞻性特点，项目建设过程中的资金费用无法得到有效控制，事后发现问题也无法弥补。

2.5 人员及信息化质量不高

施工企业成本管理对技术人才需求量非常大，技术人才可以提高成本管理效率，为企业管理工作提供导向性意见。 但是目前，专业人员相对缺乏，导致信息化质量不高。 第一，现有人员大部分由财务部门以及其他部门调动而来，对成本管理具体操作方法不够了解，无法有效落实此项工作。 同时，因人员技术不足，成本分析模型与实际差异较大，企业各环节费用支出难以有效控制。 第二，有的企业比较重视工程型人才，认为财务人员不了解项目建设，成本管理人员难以深入了解建设项目费用支出细节，从而无法制订相应的管理措施[4]。 第三，项目建设费用支出依然采用人工管理方式，智能化费用管理缺失，成本管理者无法动态化、集中化监管费用支出，不利于实现企业降低成本的目的。

3 施工企业实施全过程成本管理改进措施

3.1 树立降本增效理念，增强成本管理意识

施工企业树立正确的思想观念并且以创新思维实施工作，有利于提升成本管理意识与管理水平。第一，将企业战略规划与成本管理结合，在内部宣传成本管理的优势，增加理念培训课程，涵盖企业高层、中层以及一线员工，确保每个员工都能全面掌握成本管理理念。 第二，将项目建设成本管理与员工绩效考核挂钩，以便鼓励员工参与，进一步增强员工责任意识与担当意识。 第三，对标相同优秀企业的管理模式，向优秀企业学习，同时还可以与其他企业组织交流研讨会，共同探讨成本管理改进措施，以便实施科学合理的改进措施。 因此，施工企业落实成本管理需要从自身出发，首先改变内部认知，然后制订考核制度，最后落实方案。

3.2 改善决策方式，确保决策准确

改变当前的决策方式，以先进的管理方式增强准确性，为成本管控保驾护航。 第一，需重视投资估算，以便提升估算质量。 首先，做好前期调研工作，保证收集的信息数据准确；其次，严格按照标准流程分析资料，并对数据报告进行可行性分析，同时，不能忽略项目建设基础费用成本支出，如材料、水电、人工薪资，保证估算每份资料都真实可靠；最后，可以制订一份备用方案，以便出现问题仍有备选措施。第二，增强财务精准性。 在立项阶段须财务介入实施评价分析，应当注重数据的准确性，不仅要考虑项目施工成本，还要对项目所在地区周围地理位置、项目建设环节每笔资金来源以及各项管理费用和税务费用进行考虑。 此外，还要考虑到外部材料价格变动带来的影响因素。 因此，施工企业需注重这部分决策以及分析质量，确保投资无误[5]。

3.3 加大风险管理力度，提高预防创新能力

在实施成本管理工作的过程中需要加大风险管理力度，以此提高风险预防能力。 第一，制订风险预防措施，结合以往项目风险产生来源，制订风险预防分类表，并建立风险管理数据库，遇到风险能够及时应对。 第二，对项目投资决策以及财务分析加大监督力度，必要时制订监督流程，对相关决策进行严格控制，以此从根本上降低风险。 第三，对项目建设过程中创新技术建立动态化风险分析，确保新兴技术方案适用于此项目的建设，防止风险侵袭。

3.4 加强成本费用管理，落实降本增效

成本费用管理不仅是财务部门和项目管理者的工作范围，需要全体员工共同参与。 第一，从细节处管理费用支出，如水电、耗材、办公用品、报销等基础部分，加强管理，以此控制基本的费用。 第二，制订费用管理方案，为项目建设不同环节制订不同的控制标准，以此确保施工企业成本管理质量有所提升。第三，引进施工专业管理人员，并提高专业技术素养；同时还可以使用高端技术，采用先进的施工工艺与方法，进一步降低成本。

3.5 加强人员培养，建设信息化成本管理

应制订人才培养方案，以便培养出适合管理的人员。 第一，制订奖励机制，对成本管理工作有突出贡献的人员给予预备升职奖励，以此调动人员积极性。 第二，在社会上为企业招揽人才，制订适当的人才选拔制度，以便吸引专业人才。 第三，建立信息成本管理系统，招揽人才的同时引进信息技术人才，以便为企业搭建专业的信息平台[6]。

4 结论

施工企业成本管理的落实，有利于提升企业经济效益，实现降本增效的目标。 因此，应从多角度着手落实此项工作，比如，树立降本增效理念，增强成本管理意识；改善决策方式，确保决策准确；加大风险管理力度，提高预防创新能力；加强成本费用管理，落实降本增效；加强人员培养，建设信息化成本管理体系，以便实现施工企业的管理目标。