强化成本管控提升民营企业并购后项目精细化管理水平

解珊珊

(北京智创无限广告有限公司，北京 100025)

0 引言

“十四五”期间，我国民营企业发展迎来全新机遇，国家出台了一系列的政策，支持鼓励民营企业的发展与壮大。 在此背景下，民营企业积极开展自身产业升级工作，企业经济结构不断优化。 在参与市场竞争过程中，部分民营企业选择并购的方式扩大自身的经营规模，与之前相比，并购后企业财务成本管理需要考虑的因素增多，整体的管理难度增大，为更好地适应企业的发展需要，民营企业需要结合投资项目的实际情况，开展全过程、精细化的成本管理工作。 实践表明，民营企业在项目成本管理中尚存在一定的问题，如精细化认识不足、部门协调不到位等，引起了成本投入与效益不统一的问题。 新时期，积极创新项目成本精细化管理方法已经成为民营企业并购后发展的重要内容。

1 项目成本精细化管理的价值

1.1 保证项目整体效益

民营企业经营发展的目的在于实现企业经济效益的最大化，这样才能使得企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。 在企业并购后的项目投资中，按照精细化理念开展成本管理工作，能够完成企业成本管理方法的创新，在全新的管理机制与模式下，企业管理者能够更好地应对各种类型的风险，协调企业项目成本与效益关系。 另外，在市场环境持续变化的背景下，民营企业需要持续优化自身的发展目标，以此来推动战略目标的实施。 开展精细化成本工作，能够科学合理地控制企业的资源应用，并对职工的生产行为进行管理，这有效控制了企业的经营成本，促进了企业战略目标的实现[1]。

1.2 增强项目内部控制效果

在民营企业项目实践中，成本管理本身就是极其重要的管理内容。 经过并购活动，民营企业项目投资的范围不断扩大，成本管理需要考虑的因素也逐渐增多，这增加了项目控制管理的难度。 在精细化管理理念的支撑下，规范化的开展成本管理工作，能够从经济层面对企业项目活动的各种因素实施专业管理，这有效挖掘了具有参考价值的信息数据，为企业项目的决策和实施提供了准确依据。 另外，通过开展成本精细化管理工作，民营企业能够将成本管理工作渗透项目活动的细枝末节，帮助管理层细致了解项目的推进情况，对提升整个项目的内部控制质量具有积极作用。

1.3 增加民营企业竞争能力

在国家扶持民营企业发展的背景下，民营企业的竞争压力不断增大，部分民营企业在经营过程中面临较大的投资、融资和资金运营压力，当民营企业经营发展缺乏资金支持时，自身的市场竞争能力就会有所下降。 在项目管理中，开展精细化管理工作，能够准确梳理项目活动的各个环节，准确安排资金使用，这提高了企业内部资金的使用效率，增加了企业的竞争能力，最终这种竞争优势会转化为企业的发展优势，推动民营企业的高质量发展[2]。

2 民营企业项目成本管理问题

2.1 精细化管理理念不强

科学开展成本管理工作，能够改善民营企业的发展环境，使得民营企业在市场竞争中取得良好层级。 现阶段，部分发民营企业在并购后的项目实际中缺乏精细化管理意识，造成了成本管理不到位的问题。 一方面，在完成并购后，企业管理者将注意力放在并购后的业务整合上，对项目业务活动的关注度较高，缺乏对项目成本情况的考虑，造成了项目成本与效益不统一的问题。 另一方面，在部分民营企业内部，成本管理人员大多是由业务人员转岗而来的，这部分职工的专业能力欠缺，在工作中未能严格执行精细化成本管理的要求，导致成本精细化管理流于形式。 此外，在渗透精细化管理理念后，民营企业未能及时更新成本管理方法，导致成本管理工作缺乏有效依据，降低了整体的管理质量。

2.2 成本投入与效益不协调

精细化成本管理理念下，民营企业需要准确协调成本投入与效益产出的关系，实现两者的有机统一。 但是在当前经营环境下，为快速抢占市场，部分民营企业过度注重自身的经营效益，在市场营销中会采用降价营销、信用营销等方式，对自身的成本考虑较少，引起生产成本高于销售价格的问题[3]。 另外，部分民营企业的成本投入虽然低于效益产出，但是从行业整体来看，企业的成本投入依然占据较高的比例，甚至会出现项目成本投入高于同类型企业的问题，缩小了企业的获利空间，使得企业面临较大的竞争压力。

2.3 项目业财部门协调性较差

精细化成本管理是一项系统性工程，需要企业内部各部门的有效参与，认真做好部门间的协调管理工作。 结合实际可知，民营企业在项目成本管理中存在部门协调较差的问题。 一方面，民营企业的部门设置具有一定的独立性，除部门负责人外，基层职工之间的沟通较少，这使得部门间的信息流通受阻，引起了较为严重的信息壁垒问题。 另一方面，民营企业不同项目之间的沟通较少，项目组大多考虑本项目的效益获得，未能从企业整体的角度考虑与其他项目组的资源分配和关系处理，导致不同项目之间存在利益冲突，对企业整体的效益造成了较大的影响。

2.4 管理人员素养有待提升

为适应民营企业精细化成本管理需要，民营企业需要努力提升成本管理人员的专业素养，使得各项成本管理工作落到实处。 目前，民营企业成本管理人员的能力素养有待加强。 第一，在日常经营中，民营企业侧重于职工业务能力的培训，对财务人员的培训不足，导致部分人员对精细化成本管理方法的认识不足，降低了成本精细化管理的灵活性。 第二，在成本管理中，民营企业缺乏对成本管理人员绩效的考核，对职能发挥不到位的人员缺乏问责管理，导致部分成本管理人员责任心不强，在实际工作中存在敷衍了事的态度，降低了成本精细化管理的整体水平[4]。

3 民营企业项目全过程成本管理的措施

3.1 树立全过程精细化管理理念

为提升项目成本管理的整体水平，需要从项目管理的全过程出发，建设完善的管理体系，以此来推动精细化管理理念的深度融合。 首先，在企业完成并购工作后，民营企业需要重视精细化成本管理理念、全过程成本管理理念的宣传工作，通过企业继续教育大平台和项目前的培训讲堂，对现有的成本管理人员进行教育培训，提升成本管理人员的专业能力，并引导全体职工参与成本管理，形成良好的成本管理环境。 其次，民营企业需要重视成本管理人员的引进，通过校园招聘、社会招聘的方式，引入具有较高专业素养的成本管理人才。 在此基础上，需要开展企业内部成本管理人才的培养，推动成本管理工作的开展。 最后，在融入精细化成本管理理念后，民营企业还需要对持续优化自身成本管理制度，建立全新的成本管理目标和标准，对关键指标实施控制，指导精细化成本管理工作的准确开展。

3.2 做好投资成本管理

科学开展项目决策工作，能够从源头上实现项目成本的有效控制，为项目成本精细化管理创造有利条件。 研究显示，在整个项目建设中，决策阶段的控制效果对项目成本的影响达到80%。 对此，在决策成本控制中，首先需要开展整个项目的可行性分析工作，结合可行性分析的实际情况，开展项目投资限额管理工作。 在该环节中，管理者需要准确编制项目的投资估算，考虑项目建设的有利条件和不利因素，通过对不利条件的限制，为项目的成本管理提供有利条件。 其次，在投资成本管理中，需要确定项目的建设标准和技术水平，结合实际情况分析项目经济规模、工艺流程、设备选择对成本的影响，确保企业现有资金满足项目成本投入需要。 最后，在考虑资金规模和投入量的基础上，民营企业需要考虑项目的运行成本，做好投资项目技术与成本的有机统一，满足项目建设和成本控制需要。 譬如，某上市企业全资收购了几家互联网广告公司，并签署了3年对赌协议，协议约定如果每年净利润达到要求，按收购价全额支付，反之，如果净利润不达标，支付收购价的50% ～80%。 在对赌期间，标的公司曾有企图虚构利润的行为，而收购公司在投资决策后，便安排专门的成本管理人员对标的公司的经营情况进行审计监督，及时发现了被收购公司虚开收入发票现象，及时予以制止，确保了对赌期间利润控制的准确性，保证了企业投资的科学性，最终通过投资阶段的监督审计，收购公司有效降低了收购价格，实现了自身成本的有效控制[5]。

3.3 实施设计阶段成本控制

决定项目投资后，需要准确设计项目的各项活动，并且需要准确完成项目设计概预算工作，从设计阶段实现项目成本的有效控制。 一般设计费用占项目总费用支出的1%，但是其对整个工程成本的影响达到75%以上。 在项目设计阶段成本管理中，首先要严格按照投资估算的内容，完成项目设计工作，并开展项目设计改善工作，当设计改善通过审核批准后，严禁在后期的执行中突出设计概算。 其次，在具体设计内容层面，应积极渗透成本控制理念，如使用限额设计等方式进行项目设计，在满足项目技术要求的基础上，使得项目成本保持在可控范围之内。最后，在企业需要做好设计审批工作，做好设计方案的比选工作，从众多设计方案中比选出技术先进、经济效益突出的方案，按照该方案推进项目执行，实现项目成本、质量、效益的有机统一。

3.4 开展项目比稿成本管理

通过项目比稿竞争，业主能选择有效的承包商，这对整个项目的造价成本控制具有积极作用。 在项目比稿过程中，需要严格按照比稿的要求，科学编制标底，按照标底的要求规范比稿过程，精准确认项目的合同条款内容。 同时，比稿本质上是一种择优录取的经济行为，在此过程中，应重视合理低价中标方法的应用，防止在项目建设中出现造价成本过高的问题。 此外，在项目比稿中，还需要持续优化比稿环境，确保比稿工作在公开、透明的环境中进行，并且应重视工程量清单计价方式的应用，逐类逐项地完成中标方案的成本计算和分析控制。 值得注意的是，在项目比稿中，为准确控制比稿成本，提升活动高质量的方案，部分企业会邀请外部公司一起参与竞标，或者支付额外的成本请外部供应商提供一些设计和创意的方案。 在这比稿模式下，即便比稿不成功也会产生一定的成本，需要支付相应的费用。为控制项目比稿阶段的成本支出，企业可与部分供应商讨论比稿成功后按比例收费，针对比稿不成功的情况，设计少收取或不收费费用的条件，这样可实现项目比稿成本的精准控制[6]。

3.5 加强项目执行阶段成本管理

作为民营企业成本控制的核心阶段，项目执行阶段的成本控制尤为关键。 其一，在项目执行初期阶段，应制订标准规范的成本管理制度，对项目执行中的各种活动进行准确控制，确保项目建设活动和成本管理活动有序开展。 其二，基于精细化管理理念实施项目执行成本控制，需要做好项目成本主要影响因素的分析，并对这些因素实施精准控制，逐步降低项目的执行成本。 譬如，某上市企业属于新媒体广告公司，在全资收购了几家互联网广告公司，签订利润对赌协议后，整个收购项目的成本主要为媒体成本。 在此过程中，上市企业对项目活动中所产生的媒体成本实时精准控制，其中，公司在2015 年花费500 万元包断了某媒体的全部广告频道，然后将各频道的广告进行售卖，但是后期该媒体逐步发展壮大，在分拆频道出售广告过程中，包断价格持续升高，增加了上市公司的媒体价格。 针对这一问题，上市公司在售卖将各频道的广告时，合理安排售卖时间，并实施售卖竞价制度，通过提升业务能力，有效控制了媒体价格，实现了预期的成本控制目标和利润目标。 其三，在项目执行中，民营企业还需要系统考虑业务的合规性，消除业务活动中无合同无发票、公账用私卡等问题，提升项目成本控制的整体效果[7]。

3.6 加强验收及项目后成本管理

基于全过程理念实施项目成本精细化管理时，还需要加强验收及项目后成本管理。 一方面，在项目竣工结算阶段，系统收集项目建设活动中的各项开支，对这些开支票据信息实施审核，并规范编制项目竣工决算，在严控项目成本的基础上，促进了项目竣工结算工作的开展。 另一方面，在项目后期成本管理中，科学开展项目经济活动的审计工作，消除项目成本数据争议，实现成本与效益的有机统一。

4 结论

成本管理工作对民营企业的项目效益具有较大的影响，依托精细化管理理念实施成本管理，能有效降低项目成本支出，增加项目的经营效益。 新时期，民营企业只有深刻认识到项目成本精细化管理的重要价值，结合项目实际，积极创新成本精细化管理方法，才能有效协调项目成本与效益关系，确保项目建设取得成果，推动民营企业的高质量发展。