基于某公立医院职能部门定岗定编模式探讨

金丽霞 袁玥 朱宴玉

摘要：本文在文献研究的基础上，结合某公立医院职能部门定岗定编模式的构建过程，总结分析实施该模式目前存在的问题与难点，并针对这些问题提出相应的思考与建议，以解决定岗定编过程中遇到的实际问题，提高定岗定编工作的效率和科学性，实现人力资源配置的合理性，为公立医院职能部门定岗定编提供一定的参考。

关键词：公立医院；职能；定岗定编

DOI：10.12433/zgkjtz.20240338

基金项目：中国医学科学院血液病医院（中国医学科学院血液学研究所）管理类研究资助课题：基于学科建设的研究型医院人力资源配置研究（GL1905）

国务院印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，目标是为推动公立医院高质量发展，强调要重点改革公立医院的人事管理制度，落实岗位管理制度，科学编制岗位说明书，合理配置人力资源，最终以此实现以岗定薪、按绩取酬，从根本上解决人不够用、钱不够分的棘手问题。经研究表明，实现人力资源配置合理性的重要工具是进行科学的定岗定编，而现实中，由于编制调整容易触及固有利益等原因，导致定岗定编工作在公立医院难以开展，由于职能部门工作任务的量化难、临时性任务较多、工作流程不顺、部门之间与岗位之间工作职责界限不明等原因，导致职能部门定岗定编一直都是痛点与难点。某医院尝试构建了职能部门定岗定编模式，并在实施过程中探索该模式存在的问题，提出下一步如何完善的思考。

一、背景

（一）定岗定编的内涵

定岗定编工作是人力资源管理中基础性的工作，人力资源管理系统构建在很大程度上取决于定岗定编是否科学、合理。定岗定编是确定岗位数和对应的人员编制数的合称，前者是设定所院承担各项具体工作的岗位数，而后者是设定从事某个岗位的人数。定岗定编工作是本着节约用人成本、提高工作效率的原则，确定各个岗位必须配备的人员数量，它所要解决的问题是单位不同岗位应该配备什么素质的人员，以及分别配备多少人员。

（二）定岗定编动因分析

1.人工成本

关于医院职能部门人员编制占比的文件依据比较缺乏，国家层面仅在1978年颁布过《综合医院组织编制原则（草案）》，其中规定，行政管理人员占总编制的8%～10%。但由于年代久远，与现在实际情况差距较大，参考意义不大。后经查阅资料，职能部门的人员占比以不超过15%为宜。定岗定编工作直接影响的是单位的人力成本，随着工资福利、社保费用、公积金等用工成本的增加，公立医院运营压力巨大，有效合理的定岗定编对降低人工成本有着非常积极的意义。

2.发展潜力

某医院处于快速发展的时期，尤其是新院区项目正处于全面推进的关键时期，未来医院将进入一个新的发展阶段，各科室提交人员需求，医院缺少科学的约束机制，急需通过一种定岗定编方法，构建科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理体系，合理地组建、搭配和培养人才梯队，避免造成人力冗余。

3.质量效益

人工成本一定的情况下，如何优化人员编制，是一个非常重大的课题，关系到医院整体的管理质量与效益。通过定岗定编工作的开展，进行岗位分析，能将最合适的人才放在最合适的岗位，尽可能做到人岗匹配，同时将优化工作流程，使工作开展更加高效，从而降低服务成本，提高服务收益。

4.职责梳理

职能部门的定岗定编是公立医院定岗定编中的工作难点，其中一个主要原因就是职责边界不够清晰。为了适应公立医院高质量发展的需求，通过定岗定编工作的深入开展，重新梳理各职能部门职责与各个岗位职责，合理规划人员编制，对医院流程合理化也能起到正向推动作用。

二、行政职能部门定岗定编模式的构建

（一）确定整体思路

编制了某医院行政职能部门定岗定编实施方案作为指导性文件，确定指导思想，确定定岗定编尊重现实、适度流动；工作需求、精简高效；结构合理；定性与定量相结合；动态调整的总体原则。

首次定岗定编实行岗位评级法，此次定岗首先根据部门承担的职责，固定岗位数量，然后根据各岗位职责重新对岗位进行定位、职责描述、评价并匹配相应人员。此次定岗定编后，行政职能人员数即视为相对合理的基础状态，今后根据业务量增加和行政人员自然减员、岗位职责变化等情况，经过严格核定岗位职责和工作量及严格审批手续，方能增加编制。

（二）确定岗位说明书

1.岗位说明书提交

人力资源处确定“部门职责与岗位说明书”模板，要求各部门在不考虑现有人员的情况下，根据部门全部工作职责对岗位结构进行调整和优化，重新对每个岗位进行职责描述。各部门报主管领導同意后按照人力资源处提供的模板格式，认真填写本部门现有的岗位数和人数、设置后的岗位数、每个岗位的名称和相应的人员编制数，并明确每个岗位的职责、工作内容、岗位权限、任职条件、岗位关系等。各部门负责人签字确认后上报至人力资源处。

2.岗位说明书初审

人力资源处对各部门上报的岗位说明书填写内容的准确性进行初步审核，各部门对照初审反馈的内容进行有针对性的调整并重新提交。

3.岗位说明书复核

成立岗位复核小组，由人力资源处牵头，协同党委办公室、所院办公室、运营管理办公室等相关部门，被复核的部门负责人、分管部门领导组成岗位复核小组，通过讨论、现场访谈、专家咨询、行业对标等方式，对有关岗位工作职责、工作量进行复核，初步确定各部门岗位数和人员编制数。

经医院办公会及党委会审批后，确定各职能部门最终的岗位数和人员编制数并下达至各个科室，各部门再次核定各岗位职责。

（三）岗位评价

岗位评价是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构关系，能有效评估不同岗位的相对价值。对固定的岗位进行岗位评级，使得岗位与绩效薪酬相匹配，真正体现在什么岗、拿什么岗的绩效工资，突破职称、资历等条件的约束，最大限度体现出岗位的价值。医院依据海氏三要素评估法、专家咨询法和岗位说明书来进行。

海氏三要素评估法是全球应用广泛的一种岗位评估方法，曾被几千家企业或者团体实际应用，极具代表性。该方法目前在国内公立医院岗位评价中也有所体现，比如厦门市中医院等。该方法认为所有职位所包含的报酬要素可以被概括为三种具有普遍适用性的因素，即知（识）能（力）水平、解决问题能力和风险责任。某医院结合实际将这三种因素细化为18项评价要素，如职权、责任轻重等（见表1），每个有明确的要素定义和分等标准（见表2）。通过对18项因素进行评分，最后将评分汇总，计算得出各岗位的相对价值。

评价分为自评和互评两部分，自评是由各部门按照岗位评级的18项因素对应的分值，给每个岗位评出一个自评综合分数。互评是由岗位评级评委会进行评分，岗位评级评委会由各行政职能部门负责人及部门所属的科（组）长组成。

从外部聘请相关专家进行专业的咨询指导，依据各个科室最终提交的岗位说明书等资料并结合目前该医院的实际情况提出建议。

三、问题与难点

（一）岗位设置存在误区

定岗实施过程中，各部门对于岗位设置存在一定的误区，填写时很难与部门现有人员情况进行剥离，导致部门在岗位设置和岗位说明书填写过程中存在很多问题，比如岗位越设越细、新任务设置新岗位、人员数等于岗位数、因人设岗等。

（二）岗位设坑，编制瘦身困难

先定岗、再定编容易诱导部分科室在定岗过程中夸大本部门工作量，存在虚设岗位的问题，领导都不希望自己科室的人员有所减少。通过工作写实法等来测算实际工作量的话，主观因素过强，而且填写、审核过程也十分繁琐，实际操作中也无法一一去核实其准确性。

（三）岗位评价偏狭

岗位评价容易受到主观因素的影响。尤其是职能部门的岗位评价，定量数据少、定性数据多，不同部门评价的标尺不同，评价人的评价认知不同，都会导致评价得分差异比较大的可能性，从而导致岗位评价结果有所偏颇。

四、讨论与建议

（一）小机关、大岗位

岗位划分得过于详细，虽然使得不同岗位之间的职责范围更加清晰，但是该设置方法导致岗位设置彈性差，工作内容稍有变化便不再适用。在岗位间不互斥，所需技能没有天壤之别的情况下，建议通过设置大岗位来实现小机关。大岗位的特点是一岗多职，能够实现一人多能，岗位弹性大，节省人力成本。

（二）先定编、再定岗

通过行业对标、领导评价、基层评价相结合的方法，先确定各职能部门的编制，控制低效甚至是无效编制的增加，从而下一步达到倒逼各科室进行大岗位设置的目的。领导评价与基层评价在一般的岗位评价中对应自评、互评、专家咨询的各个环节，而行业对标可通过广泛的调研来获得数据。

（三）先控制量、后灵活操作

对于定岗定编后需要减少编制的科室，通常进行编制压缩的执行操作十分困难，一方面可采取缓慢过渡、平稳推进的办法逐步实施。首先将编制数控制住，然后再考虑是否可以从绩效奖金分配的角度进行激励，如工资按照实际人数发放，绩效奖金按照核定编制人数进行总额包干。另一方面，若条件允许，也可以请第三方咨询公司介入，有大量外部标杆数据作为依据，由咨询公司从更专业的角度逐一进行面谈反馈，也可以一定程度上避免出现个人请托现象。

（四）岗评价、先标化

岗位评价的评委遴选需要有大局观，并进行统一的培训，从而形成同一水平的评价标尺。针对评价的结果结合统计学方法进行修正，比如去掉最高分和最低分后计算修正平均分，对于同岗位的评价总分的离散分布程度进行评估，若离散度过大，则考虑再重新进行一轮评分，并在评分前进行因素评价说明和澄清。

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[8]蒋明.浅析要素计点法下适合中小型科研企业的职位评估工具[J].科技经济导刊，2021（15）：220-221.

作者简介：金丽霞（1992），女，山东省潍坊市人，硕士，副研究员，研究方向为人力资源管理、党建管理等。

袁玥（1995），女，天津市人，硕士，助理研究员，研究方向为人力资源管理等。

通信作者：朱宴玉（1986），女，山东省日照市人，硕士，副研究员，人力资源处处长，研究方向为人力资源管理、党建管理等。