供电所效能评估体系构建与实践

李兴雷 殷悦

［收稿日期］2023-08-09

［作者简介］李兴雷（1989— ），男，山东济宁人，硕士，中级会计师，主要研究方向：管理学；殷悦（1989— ），女，山东潍坊人，中级会计师，主要研究方向：管理学。

［摘 要］本文从供电所效能评估的必要性和目的出发，构建效能评估指标体系，设计通用模型，以客观评价供电所的投入效能、运营效率和经济效益，发现各供电所经营管理的优势与不足，明确后续改进方向，落实国家战略、适应行业监管，实现分权有度、分类管控，为供电所发展赋能。

［关键词］供电所；组织效能；效能评估方法；效能评估模型；实施效果

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.03.008

［中图分类号］F272.5 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）03-0026-05

1     实施背景

1.1   落实国家战略的客观需要

近年来，输配电价空间持续收窄、市场化交易力度不断加大，“碳达峰、碳中和”、营商环境优化、新基建、乡村振兴等战略部署在给供电企业带来广阔市场空间的同时，也带来了巨大的配套投资压力。这些投资重在安全效益和社会效益，很难通过新增电量回收，这就对公司资源配置提出了更高的要求。面对复杂严峻形势，供电企业必须充分发挥管理效能，而管理的重点在基层，在供电所，要求我们利用有限资源实现保安全、保增长、保發展，全面支撑公司战略落地。

1.2   适应行业监管的必然选择

随着电力体制改革向纵深推进，国家逐步引入不对称监管、第三方评价、信息公开披露等新型监管措施，发改委、国资委、能源局、审计署等监管部门的各项检查递次趋紧，呈现多部门“大联合”的监管态势，各项检查不断向前端业务延伸，行业监管力度越来越大、维度越来越细。因此电网企业是否能在改革政策下保持高质量发展态势，基层供电所的自身管理水平、优化配置资源能力、规范列支成本情况起着至关重要的作用。

1.3   提升经营质效的内在要求

公司近年持续开展提质增效专项行动，已取得良好效果，但基层单位、基层员工对价值管理的响应还不敏感、不积极，仍然存在着评价手段较弱、指标管控较松、投入产出效率不高等情况。需要我们结合公司实际，准确识变、科学应变、主动求变，开展供电所的效能评估工作。

2     主要做法

2.1   明确效能评估目标，确定评估维度

2.1.1   供电所效能评估目的

组织效能是指组织实现既定目标的能力，为评估组织运营效率提供了更为全面的管理视角，通过评估组织效能，保障企业战略目标的落地和执行［1］。供电所作为面对客户的第一线，肩负着提供优质服务、开拓市场、提升公司形象的重要历史使命。因此需要提升供电所效能，优化投入产出转化过程，逐步降低目标实现过程中的资源消耗，推动供电所全面实现高质量发展。

2.1.2   明确供电所效能评估维度

参考其他行业中成熟的模型及优秀的实践案例，同时结合供电所的业务特点和需求，选取适合的评估维度，以投入效能（Effectivity）、运营效率（Efficiency）、经济效益（Economy）三个一级维度为基础［2］，形成供电所效能评估“3E”模型框架，每个一级维度再根据供电所实际业务情况设计多个相关的二级维度开展综合评估。二级维度结合其他行业成熟模型，以供电行业属性、战略目标为基本导向，由此确定适用于供电所的效能评估维度。

2.2   构建指标体系，设计通用评价模型

结合当前主流的管理效能分析方法，从评价指标、评价方式和指标权重三个方面考量［3］，设计适用于供电公司供电所效能分析的评价模型，通过定制式指标选取、科学的评价方式和合理的权重分配，实现依据实际业务数据量化评估管理效能的目标。

2.2.1   指标选取

评估指标通常分为量化型指标和评价型指标［4］，

为了最大限度地避免人为因素干扰，在供电所效能评估指标选项中摒弃评价型指标，保证评估结果的客观性和独立性。量化型指标选取遵循以下原则：

（1）减少规模影响。由于各供电所的资产规模不尽相同，因此多采用单位增量维度的量化指标来评价分析，避免相关评估结果与资产规模大小直接相关。

（2）注重指标的可控性。在实际工作中，选取的指标必须反映供电所运行的规律与特征，能够通过主观努力达成或不断提升。

（3）具有较好的易用性。为保证可操作性，需要明确指标体系的内容和范围，有针对性地选取最能代表运营成果和价值实现的核心指标。同时，指标选取时考虑数据收集的难度，评价数据可获取且可衡量，便于基础数据的收集及效能评估工作的开展。

（4）摒弃重复指标。鉴于当前评价指标数量较多、部分指标信息重叠的状况，组织财务、营销、运检等部门对指标进行梳理，实现指标体系纵向层次分明，横向类别清晰，避免出现指标间相互交叉的情况。

2.2.2   评价方式

量化型指标通常设置明确的评分标准，基于指标实际完成的数据计算相应得分（如表1所示）。

2.2.3   指标权重

根据供电所业务特点和发展要求，针对不同评估指标设置相应权重，突出公司业务核心。

2.3   开展效能评估

开展供电所效能评估包括指标选取、权重确定细化模型，指标赋分开展评估两个步骤。在开展供电所效能评估时应充分考虑所属行业的业务形式、行业垄断情况、发展阶段等因素，在通用组织效能评估模型的基础上，灵活设计适用于供电的效能评估模型，在评价指标、计算规则和指标权重等方面进行差异化设置。

2.3.1   选取指标、确定权重，细化评估模型

根据综合评估维度和指标选取原则，组织相关部门进行研讨，明确每个维度的评估重点，给出具体评价指标的相关建议，细化出“3E”供电所效能评估模型。

投入效能维度：全部指标的评价得分占评估模型的40%，由全民职工人数、供电服务职工人数、委托运行维护费、固定资产原值、电压合格率、用户平均停电时间、优质服务成效指数和获得电力指数共计8个指标评价得分构成。

运营效率维度：全部指标的评价得分占评估模型的30%，由人均售电量、人均服务客户数量、万元固定资产售电量、预收电费占月均发行电费比和10 kV线路故障停运降低率共计5个指标评价得分构成。

经济效益维度：全部指标的评价得分占评估模型的30%，由售电量、售电收入、高可靠供电收入、违约金收入和线损率共计5个指标评价得分构成。

综合评价得分=投入效能维度评价得分×40%+运营效率维度评价得分×30%+经济效益维度评价得分×30%

2.3.2   指标赋分开展评估

根据收集各供电所的指标数据赋予相应的权重计算得分结果（如表2所示），并通过柱状图（如图1所示）、雷达图（如图2所示）等方式显性化展示评估结果，分维度展开分析，科学定位、评估供电所管理质量和发展状况，为后续资源配置决策提供依据，同时，给出后期优化改进建议，提升供电所的组织效能。

3     实施效果

通过效能评估了解当前运营状况是否达到预期效果，发现当前经营中出现的问题和各供电所经营管理的优势与不足，做实评价结果应用，重点从业务指标改善的角度，明确了后续改进方向，统一政策、发挥合力，同时做到精准施策乃至一所一策，实现分权有度、分类管控，为供电所发展赋能。

3.1   精准预算，资源配置效率显著提高

完善供电所经费安排、改进管理短板，根据资产、电量、收入、成本等指标的配比关系，明确各项开支范围和标准，实施定额预算管控，进一步规范供电所经费管理，组织相关专业按照用工人数、资产数量、用户数量等动因参数，参考标准成本和历史成本，合理确定本单位各项经费定额，避免预算资金低效、无效使用，进一步提高了预算安排与基层末梢资金需求契合度，在提质增效，压降供电所非生产性支出95%以上的基础上，提升了资金使用效益和利用水平。

3.2   精益运维，设备经济运行水平显著

一是稳步推进购售同期管理，深化同期线损系统应用，开展数据价值挖掘和RFID图实治理，推动理论线损归真，强化降损决策辅助分析，确保了图实一致性，同期系统台区理论线损可算率、电量偏差合格率均达到100%。二是狠抓高损线路台区治理，压实10 kV分线和台区线损管理责任，加快老旧线路及设备改造，对连续或反复异常高损的线路、台区，逐条、逐台次诊断分析，实施“一线一台一策”精准治理，

10 kV配电线路日累计经济运行率由67.54%提升至76.97%。三是实施差异化状态检修，供电所综合考虑电网、设备、用户安全风险，以提升供电可靠性为主线，深化不停電检测技术应用，推动由“全停全试”向

“精准诊疗”转变，避免辖区设备过修、过试，依托超声、红外、油色谱、X光、变压器套管一体化监测等技术加强运行监测，聚焦隐患实施精准检修，减少了现场巡检频次和派工数量。

3.3   精细作业，业务管控质效显著提高

一是电费回收效率显著提高，“一户一策”风险防控措施更实更细，强化电费回收资金监测，密切跟踪企业生产运营状况，强化电费回收过程管控力度，优化电费回收方式，有力促进电费靠前回收，化解电费回收风险，高压预收比例达到76.27%，较原来提高7.92%，电费回收率达到100%。二是用电稽查效率效果显著提升，依托用电信息采集和反窃电监控系统，加强大电量用户、重点用户用电情况在线监控，深化大数据分析，加大反窃电力度，堵塞“跑冒滴漏”，查处电费违约金100余万元；三是配网供电质量显著提高，供电所协同运维检修部按照计量点、支路、主干线、配变出口“四级平衡”原则，深入开展台区三相不平衡治理，合理配置无功补偿装置，确保线路功率因数保持在合理水平。

3.4   精进管理，价值创造能力显著提高

一是供电所业务增值潜力不断提升，财务部、运检部、营销部等管理部室引导各供电所以效益定投资、定预算、定成本，追求符合自身能力的高可靠性和优质服务。围绕效能、效益和效率，分析价值提升空间，检修运维、设备选型、台区治理、营销服务等关键业务管理策略不断优化，价值创造能力得到增强；二是人才当量密度显著提升，按照“干什么、学什么、缺什么、补什么”的原则，结合各专业岗位员工的培训需求，开展内训，切实提高了员工的工作能力和效率。建立基层工作人员岗位责任制，加快培养出一批精业务、懂经营、会管理的复合型人才，为供电所的不断发展提供了有力的人才支撑。

3.5   精心服务，客户办用电便利度显著提高

一是市场响应速度显著提高，进行“四进”大走访，深入开展市场调研，积极提供综合能源、能效分析、辅助决策等增值服务，及时宣贯输配电价调整公告，推广掌上电力小程序、电费测算小程序，教会客户自己测算电费，根据企业生产实际选择最优基本电价计费方式，合理报装用电容量，降低了公司运营成本，同时提升了电网整体经济性，赢得市场认可和百姓口碑。二是客户办电效率显著提高，各供电所积极推出“网上国网”App居民用户“刷脸办电”，企业用户“一证办电”服务模式，实现在线获取和验证身份证件、不动产登记等用电报装信息，快速提交线上办电申请，省去了以往办电需要各种纸质资料的麻烦，给广大用电客户提供更加方便快捷服务的同时也提高了办事效率。三是网络宣传服务水平显著提高，加强网络营业厅电价、缴费等政策宣传，大力推广“网上国网”、微信、支付宝等电费缴纳方式，积极投身营商品牌提升工作，赢得广泛赞誉和社会各界一致好评。

4     结束语

通过对供电所效能进行评估，对组织健康度与成熟度有效诊断，找出差距并制订改进计划及措施，使供电所的组织结构进一步优化，预算更精准，资源配置效率显著提高，设备运行水平更高，服务客户水平更高，进一步提升了企业价值，实现高质量、有效益、可持续发展，更加实时、客观、全面、准确地感知公司内外部环境和社会需求。

主要参考文献

［1］余子华.基于战略实现和价值提升的组织效能评估方法与实践研究［J］.黑龙江人力资源和社会保障，2022（13）：4-7.

［2］胡永建，杨青书，任翔.效能评估提升组织能力［J］.企业管理，2023（1）：110-113.

［3］王书静.组织效能提升与企业文化改善［D］.厦门：厦门大学，2020.

［4］何清华，杨德磊，张兵，等.组织效能研究的动态演化分析：基于内涵与发展视角研究［J］.软科学，2015（9）：76-80.