G港口集团财务共享服务中心建设与财务转型探析

刘艺明

【摘  要】G港口集团以财务共享服务中心建设为抓手，推动财务数字化、智能化转型。论文通过分析G港口集团财务共享服务中心建设和运营现状及存在的问题，针对共享财务培养机制、业务财务系统集成、业务财务人员融合、财务档案电子化提出相关建议，最后就财务转型方向和应对策略进行探讨，希望对港口行业的财务共享服务中心建设与运营、财务数字化与智能化转型具有借鉴意义。

【关键词】港口集团;财务共享服务中心;财务转型

【中图分类号】F552.6;F550.66                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2024）01-0191-03

1 引言

2020年7月，根据山东省国资委《关于开展省属企业财务共享中心建設试点工作的指导意见》，G港口集团作为首批纳入财务共享服务中心建设试点单位，因势而谋、应势而动、顺势而为，把财务共享服务中心建设作为推进世界一流港口财务管理体系建设的突破口，坚持顶层设计、分步实施，试点先行、梯次推进，积累经验、全面推开[1]，助力财务数字化与智能化转型。

2 G港口集团财务共享服务中心建设现状

2.1 G港口集团简介

G港口集团成立于2019年8月，拥有青岛、日照、烟台、渤海湾四大港口集团，投控、物流、航运、港服等13个板块集团，涉及港口装卸、物流、金融、科技、卫生、教育、文化等行业。

2.2 财务共享服务中心建设现状

2.2.1 功能定位

财务共享服务中心定位于港口会计处理中心、数据服务中心、风险管控中心和人才培养中心[2]，推动财务管理工作由财务核算型向决策支持型转变，持续拓展业务范围和服务对象，提升财务运作效率，支持集团业务变化和快速发展，逐步建成港口特色、行业领先的财务共享服务中心。

2.2.2 组织架构建设

G港口集团将以分公司的形式成立财务共享服务中心，下设青岛、烟台、日照3个分中心，视情况设其他区域分中心。其中总部负责财务共享服务中心制度建设、人员统筹管理、整体技术支持及集团总部、渤海湾及新兴业务板块等非上市共享业务处理，分中心主要负责所属集团及上市公司的共享业务处理。

2.2.3 信息系统基础

G港口集团成立以来，陆续建立了统一的云生态客商信息，完成了一套财务主数据标准体系，实现了核算、报表、资金、预算执控系统的上线统一，为财务共享服务中心建设夯实了基础。

2.2.4 业务服务范围

财务共享服务中心提供商旅费用、销售至应收、采购至应付、薪酬、工程投资、资产、资金、税务、总账报表及单据档案10大业务循环服务。

2.2.5 应用推广及规划情况

财务共享服务中心已在下属一个港口集团实现商旅费用、销售至应收、采购至应付、薪酬、资产、资金、税务、总账报表及单据档案等业务流程推广应用，为青岛区域共享中心建设和G港口集团财务共享服务中心全面推广奠定了基础。2024年，将全部下属单位财务基础工作全面纳入财务共享服务中心，具备条件的应用系统全面对接财务共享平台，形成纵横贯通的业财一体化应用，在具备条件的单位推进内部协同流程再造，提升流程效率。2025年，财务共享服务中心运营水平显著提升，基本建成智慧、敏捷、前瞻的数字化、智能化财务体系。

3 财务共享服务中心建设存在的问题

3.1 财务共享服务中心吸引力不足

目前，财务共享服务中心提供的10大业务循环服务，具有流程化程度高、重复性强特点，G港口集团的大部分财务人员认为财务共享服务中心仅仅是会计工厂，在财务共享服务中心工作不能得到持续提升，导致难以持续吸引各下属单位优秀财务人员。另外，财务共享服务中心的财务人员如果仅承担会计核算等重复性工作，容易使财务人员不思进取、产生抵触心理，造成人员流失率增加，导致财务共享具备的优势难以得到充分发挥，限制后续增值服务功能的拓展。

3.2 财务共享服务中心权责不明确

目前，财务共享服务中心建设处于初期阶段，到成熟阶段仍有很大的空间，财务共享服务中心在会计核算中发挥了一定作用。但是由于权责不明确，现阶段财务共享服务中心人员，对各下属单位凭证审核方面发挥的作用有限，即使财务共享服务人员未进行有效审核导致出现相关错误，也是由本地财务来承担相关责任，出现财务共享人员利大于责的情况，导致各下属单位财务人员出现不配合财务共享服务中心工作的情况。

3.3 集团内业务系统尚未完全统一

目前，由于G港口集团成立前，集团下属各港口集团已建立了各自的业务系统，包括人力资源、生产操作、计费、物资采购、OA办公、能源等业务系统，导致集团总部和下属集团前段业务系统尚未完全统一。例如，OA办公系统，虽然G港口集团建立了统一的办公系统，但是基于使用习惯等，仍有部分下属单位未切换为最新的系统，增加财务共享平台与各业务系统集成的工作量和数据的处理难度。

3.4 业务系统难以支持财务共享平台的数据需求

目前，财务共享平台的开发建设时间较晚，前期已建成的业务系统未考虑财务共享平台数据需求，尚在建设中的业务系统也缺少财务人员参与，导致财务共享平台所需的财务数据无法直接从业务系统提取，业务人员在财务共享平台中起草报销付款等流程时需要手工填写相关数据，导致部分业务人员抱怨财务共享平台上线后工作量不减反增。

3.5 财务档案以纸质为主

目前，集团财务档案仍以纸质档案存档为主，所有会计凭证需要打印、整理、装订和存储，增加财务人员基础工作量。财务共享平台建设，需要改变财务人员对纸质凭证的依赖，税务局数电票的试点推广，打通了财务档案全面电子化的最后一公里。

4 财务共享服务中心建设的建议

4.1 建立共享财务培养机制，提升认同

建立财务共享服务中心人员轮岗机制，根据岗位工作年限、考核情况、岗位需求和自身意愿，进行财务人员内外部轮岗，加强财务人员有序流动;建立具有财务共享服务中心特色的员工职业发展通道，构建以岗位为基础、以业绩为导向的职级与管理并行职业通道;加强财务人员集中管理，有计划分批次组织各下属单位财务人员在财务共享服务中心进行以干代训，增强各下属单位对财务共享服务中心的认同感。

4.2 推进共享服务协议签订，明确权责

为明确共享财务和本地财务的权责利，需要尽快拟定服务协议，并适时签订协议。财务共享服务协议，应包含服务范围、期限、质量水平、权利责任、奖惩方式、收费等方面。签订财务共享服务协议，明确本地财务与共享财务职责划分，防止责任不清导致本地财务与共享财务之间相互推诿，影响工作效率;促使财务共享服务中心成为利润中心，更积极地优化流程、提高效率，提升中心的经济绩效。

4.3 统一规划集团业务系统，奠定基础

针对通用业务系统，坚持集团开发下属单位统一使用的原则，如人力资源系统、OA办公系统、物资采购系统、资产管理系统、合同系统、能源系统等。针对个性化业务系统，坚持将板块中成熟系统进行推广的原则，如集装箱生产业务系统、件杂货生产业务系统、干散货生产业务系统、油品生产业务系统、拖轮生产业务系统。

4.4 加快业务财务系统的集成，打通壁垒

在集团业务系统统一规划部署下，将业务系统和财务系统进行集成，实现各业务系统与财务系统数据交换，消除各业务系统数据壁垒，形成财务数据中台，提高组织的协同效率。在实现资金管理平台、银企直连、预算管理系统、财务核算系统与财务共享平台互通互联的基础上，打通各货种和各版块生产业务系统与财务共享平台之间数据交换机制，实现收入凭证、应收账款核销、应收账款账龄的自动化;打通物资采购系统与财务共享平台之间数据交换机制，实现采购预算管控、材料成本、存货账龄的自动化;打通税务局系统与财务共享平台之间数据交换机制，实现销售发票开具、进项发票比对、税款计提、纳税申报、税款缴纳的自动化;打通人力资源系统与财务共享平台之间数据交换，实现薪酬账务处理的自动化。

4.5 推进财务档案全面电子化，提高效率

随着山东省及青岛市税务局数电票的试点[3，4]，集团及下属公司尽快纳入数电票的试点，为实现财务档案全面电子化奠定基础。财务共享服务中心建设初期可以存在将纸质原始单据影像化的操作，以促进财务档案电子化理念转变。随着财务共享服务中心建设的持续推进，原先线下审批流程，需要在前段各业务系统中设计线上审批流程，财务共享平台直接引用相关审批流程文档，减少财务人员工作量。例如，固定资产账务处理需要固定资产支出建议书、固定资产验收证明，随着资产管理系统开发上线，采购相关固定资产时在系统中提交资产支出建议书申请、验收时提交固定资产验收申请，完成线上审批。后续在付款中，财务共享平台通过资产编号直接调用资产支出建议书和固定资产验收证明相关文档。

5 财务共享服务中心模式下财务人员转型方向与应对策略

5.1 财务人员转型方向

目前，G港口集团财务人员从事事務性工作远多于创新性工作，财务人员按部就班地做好资金管理、核算管理、总账报表等基础性工作。随着财务共享服务中心的建设，标准化和重复性工作被流程所替代，下属各港口集团和板块集团财务人员在基础性工作方面得到解放，同时财务人员面临向共享财务、业务财务与战略财务转型的选择。

5.1.1 向共享财务转型

财务共享服务中心为财务人员提供会计核算、数据管理、技术支持、综合管理岗位。其中，会计核算岗，负责提供统一、标准、高效的会计处理;数据管理岗，负责保障数据安全及规范使用、数据标准化、业务标准化管理，推动财务工作标准化、规范化;技术支持岗，负责财务共享服务中心信息化的统筹协调与整体管理，保障系统正确使用、安全运行及财务信息系统统一;综合管理岗，负责日常办公、质检、客服、迎检及考核工作。

5.1.2 向业务财务转型

业务财务作为业务人员的伙伴，承担业务单位与集团和财务共享服务中心的沟通协调，在经营活动分析、全面预算管理、成本管控、绩效管理、风险防控等方面，承担落实集团管控要求，并为业务单位提供财务服务和决策支持。

鉴于会计核算职能纳入财务共享服务中心，业务单位的财务人员转型初期可以从商务政策谈判、合同签订、应收账款、成本管理、税务管理等具体方面开展业务支持工作，并持续挖掘业务部门对财务支持的需求，逐步实现向业务财务转型。

商务政策谈判方面，为确保业务单位实现“有利润的收入”，业务财务需要提前介入商务政策制定，例如，港口企业出现新兴业态，缺少可参考的收费标准，与业务部门配合，开展成本测算，以成本数据倒推商务定价。合同签订方面，业务财务针对合同价款、税率、付款方式进行审核，合理有效降低税负、提高资金使用效率，例如，港口企业出租生产房屋及附属院子，业务财务可以依据房产税征税范围，协助业务部门在合同中分别明确房屋与附属院子租金，降低房产税的计税依据，节约房产税。应收账款管理方面，根据财务共享中心出具的账龄表，定期召开费收专题会，对超账龄款项等问题逐项落实责任人，确保费收颗粒归仓。成本管理方面，加强成本定额测算，运用量本利分析、标准成本法、作业成本法等，制定单吨/单箱能耗等生产成本指标，助力降本节支。税务管理方面，加强税务政策学习，规范涉税行为，依法诚信纳税;准确应用财税政策，尽享政策红利;积累税务风险测试指标，提高税务风险防范能力。

5.1.3 向战略财务转型

战略财务承载着集团战略管理落地的重要作用，是集团总部及领导层战略伙伴，支持战略决策、投资决策、经营决策的制定、分析与评价;是集团及下属各单位管控者，实现集团财务制度、人员和系统的统一管理，并对集团及下属单位进行指导、监督和评价;是集团财务各方面专家，为集团战略实现提供资本、税务、重组并购等专业领域的统一管理、研究与决策支持。

5.2 财务人员转型的应对策略

5.2.1 加快思维模式的转变

在3年内G港口集团将在集团及下属单位全面上线财务共享服务平台，届时，各下属单位将不再保留财务核算人员，财务核算人员数量将大幅下降。G港口集团需要将财务共享服务中心建设的意义、影响及时向所有财务人员传递，让财务人员清楚地认识到转型的紧迫感，只有财务人员改变原有思维模式，才能为下一步转型奠定基础。

5.2.2 持续学习的意识和能力

财务共享服务中心的建设加速了财务向数字化和智能化转型，对财务工作者的知识技能和创新实践提出了更高的要求。财务人员个人层面，不仅要学习财务专业知识，也要加强IT与AI应用领域的知识技能学习，提升专业化水平和综合能力，成为企业财务转型变革的推动者。企业层面，将财务人员职业发展能力和学习成长能力纳入企业发展规划，设计数字化和智能化财务胜任能力框架，通过持续的培训，培养财务人员转型所需要的新知识和新技能，如数据处理能力、组织管理能力、决策支持能力等。

5.2.3 制定相适应的财务管理法规制度

国家层面，应该根据当前产业结构转型升级与财务转型之间的管理关系，修订管理会计等相关政策法规和行业指引，推动财务人员转型。例如，可以适当提高继续教育的税收优惠力度，提高财务人员学习的积极主动性。企业层面，根据企业财务数字化和智能化的发展程度，及时更新数据安全管理、资金支付、电子档案等管理制度。

6 结语

关于财務共享服务中心模式下的财务转型，G港口集团需要进一步做好顶层设计、促进思维模式转变，加快业务系统建设、促进数据标准化，加强人员培养、提升业务能力，修订财务管理制度，提升风险防范能力，推动财务人员向共享财务、业务财务和战略财务方向转型，让财务人员成为业务支持者、风险管控者、价值创造者，实现财务治理体系和治理能力的提升。

【参考文献】

【1】王志刚.山东省属企业财务共享建设的实践与思考[J].国资报告，2022（09）：45-48.

【2】姚如秀.集团企业财务共享服务中心建设探索与思考——以A集团一体化改革财务共享服务中心建设探索为例[J].新理财，2021（06）：51-55.

【3】国家税务总局山东省税务局公告2023年第2号.国家税务总局山东省税务局 关于开展全面数字化的电子发票试点工作的公告[Z].

【4】国家税务总局青岛市税务局公告2023年第1号.国家税务总局青岛市税务局关于开展全面数字化的电子发票试点工作的公告[Z].

【作者简介】刘艺明（1988-），男，山东临朐人，会计师，研究方向：财务管理。