基于业财融合的L制造型企业全面预算管理优化研究

【摘  要】制造型企业生产环节复杂，产品生产流程长，涉及采购、加工、装配、检验、包装和运输等一系列复杂过程，全面预算管理存在大量依靠人力、数据不及时不准确的难题。全面预算的编制及预算执行情况的分析需要大量的数据支撑，而以业务为编制基础的模式恰恰能为全面预算管理提供及时准确的数据支持。论文以制造型企业L公司在全面预算管理方面遇到的问题为出发点，阐述了L公司在全面预算管理过程中面临的预算编制存在一定误差、预算考核指标设置不完善、全面预算管理信息化建设薄弱等问题，并提出优化方案。

【关键词】业财融合;制造型企业;全面预算管理

【中图分类号】F275                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2024）01-0100-03

1 研究背景

2021年，财政部印发《会计改革与发展“十四五”规划纲要》，纲要中明确要求会计工作要以数字化技术为支撑，推动会计信息系统与单位的经营管理活动深度融合。为促进企业加强预算管理，发挥预算管理在企业规划、决策、控制和评价活动中的作用，财政部制定了《管理会计应用指引第200号——预算管理》，指引中指出“企业应将战略目标和业务计划具体化、数量化作為预算目标”。

当前，外贸形势更加复杂严峻，电机制造企业经营发展的形势严峻，普遍面临薪资和工作环境条件优势不足、智能化起步晚且水平低、行业生产成本不断增加等问题，于是企业为了获得更大的收益，改变原有的粗放式生产模式，通过提高生产效率、研发超高效电机来提升企业的竞争力。业财融合、全面预算管理作为非常重要的管控方法，能够将企业生产经营过程中的所有关键环节放到一个系统中进行集中管理，其要求财务人员在加强事后核算的基础上，更要对企业业务发展情况有深入的了解和认知，并将财务思维融入业务管理全流程，能够帮助企业实现战略管理目标和精细化管理，高效合理使用企业资源、有效控制经营风险，从而实现降本增效。

基于以上背景，本文以L制造型企业为例，利用制造型企业的生产经营特点，分析L制造型企业全面预算管理的主要方式、组织架构与职能以及全面预算编制流程，发现存在的问题并进行分析，并提出具体的优化方案，基于业财融合的全面预算管理有助于制造型企业解决复杂生产环节带来的成本控制困难、资源利用率难以提高等难题。

2 全面预算管理的概念

全面预算管理，应以战略目标为导向，通过对各项财务和非财务资源的科学合理配置，加强未来一定时期内经营活动的全面预测，加强目标管理和过程控制，对执行结果进行评价和反馈，强化企业风险管理，推动实现企业战略目标。

全面预算按内容分为业务预算、专门决策预算和财务预算。业务预算是指与单位日常业务直接相关的预算，包括项目收入预算、项目成本预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等;专门决策预算是指单位重大的或者不经常发生的、需要根据特定决策进行编制的预算，包括投融资决策

预算等;财务预算是指与单位资金收支、财务状况或经营成

果有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表等。

在全面预算管理的过程中各级单位都会被纳入总体战略范围，整个公司的管控以全面预算为基础可以更加趋向于企业战略目标，提升企业整体竞争力。企业可以建立健全有效的企业预算管理和控制系统，实现企业的战略意图和战略目标，利用各种信息发现企业生产经营活动中各项业务之间的规律，从而帮助企业管理者更加轻松与快速地平衡各部门之间的关系、提高工作效率，进而更加全面地考虑企业的整体发展。在全面预算管理模式下建立的业务管理控制流程，能够在战略变化的过程中不断保持动态调整，更好地适应企业的战略发展目标。

3 L制造型企业简介

L制造型企业建于1980年，是一个专业的电机制造商和销售商，在国内电机行业中具有一定的代表性。L制造型企业定位于服务中、高端装备制造业客户，以快速和准确的方式，为客户提供高品质电机产品与服务，以实现企业价值与客户价值共同成长。公司具有强大的技术开发和创新能力，主要生产销售符合NEMA标准的各类单、三相交流异步电动机，产品广泛应用在通风设备、农用装备、医药食品机械、高端清洗设备、泵和其他行业通用机械设备上，并在多个行业处于业内首创或领先地位。目前，公司70%以上的产品销往美国、加拿大、南美、欧洲、日本等国家和地区。

4 L制造型企业全面预算管理的现状

4.1 全面预算管理的主要方式

L制造型企业全面预算管理的核心是财务管理活动与企业价值链活动的业财一体化，以预算管理为牵引，融入业务过程;以实现企业价值最大化为目标，对企业各类资源进行合理分配，并在过程中进行监督考核，保证能够实现企业既定目标。预算编制采用自下而上、自上而下、上下结合的方式，各子（分）公司作为预算的执行主体，以效益优先为原则，充分发挥自身优势与潜能，制定本单位的预算方案。

4.2 全面预算管理的组织架构与职能

L制造型企业全面预算管理的最高决策机构为公司董事会，负责制定公司长期战略目标和规划，并审议公司全年预算方案和预算调整方案。

全面预算管理领导小组由董事长、总经理、总会计师组成。其负责预算编制大纲的审核，并听取预算管理部门的汇报，对预算编制大纲提出修改建议等;负责批准归口管理部门和责任单位的全面预算草案;负责审批日常预算执行中的调整事项;负责对子（分）公司、各部门的预算执行情况的考核进行评价。

L制造型企业全面预算管理办公室设在财务部，负责组织本公司的全面预算编制工作;负责组织各部门、各子公司全面预算的编制、审核、汇总工作，形成年度预算草案;对已经批准下发的各部门预算进行控制、分析、考核;对子公司的全面预算执行情况进行分析与考核;对预算执行过程中各公司、各部门的调整预算报告进行审核，提出相应意见报全面预算管理领导小组审核。

全面预算管理的归口部门是公司的各个专业管理部室，负责编制各个专业预算，如产销预算、采购预算、费用预算、工资预算、投资预算、筹资预算等，并上报预算管理办公室审核。

4.3 全面预算编制流程

L制造型企业主要使用固定预算、滚动预算、弹性预算这3种方法相结合来进行预算编制。由于当前OA系统、用友系统、浪潮系统的功能并未连接在一起，存在信息孤岛，整个全面预算编制的上传和下达均通过人工汇总传递完成。预算编制的前期工作包括对上一年的预算执行情况进行分析，但是由于预算的控制和评价模块没有上线，所以无法直接从浪潮系统内对预算和预算执行情况进行直接获取和分析，仍然需要人工进行汇总。

4.3.1 结合战略和考核目标，科学编制全面预算

L制造型企业以战略目标为导向，将全面预算目标与考核目标相结合，确保二者目标统一，进而建立科学有效的全面预算。年度预算目标确定后，将预算目标层层分解至各预算责任主体，结合下属公司的行业特点、市场前景、发展情况等实际情况，对预算目标完成能力进行综合考量，制定差异化的预算分解目标，考核部门与下属公司签订目标责任书，进一步压实责任，确保公司整体预算目标的实现。

4.3.2 以业务计划为主，预算工作围绕业务活动展开

以业务为源头科学编制预算，加强业务预算的审核，全面预算工作围绕业务活动开展。业务计划是整个公司实现年度目标的具体化的项目形式，全面预算的编制建立在业务计划上，如公司未来一段时间需要投入的资源、预计的成本、资金需求、预计的利润等，都会通过每一个业务计划在预算管理的过程中得以充分考虑。因此，业务计划是产销预算、采购预算、投资预算、筹资预算、资本预算的基础。

业务预算是业务计划的表达形式，业务预算的制定过程是业务与财务高度融合的形式，由财务部牵头，各业务部门根据职责分工对专项业务预算进行归口管理，负责对归口管理的业务板块进行市场研判，完成专项业务预算的编制。由业务部门实施经批准下发的预算目标，负责监控专项业务预算执行的进度，根据预算执行的结果分析预算差异，确保业务预算目标的完成。

4.3.3 以绩效考核为导向，保证预算管理工作有序进行

绩效考核，是全面预算管理工作的最后一环，能够解决全面预算管理低效的问题。预算目标完成情况与年度绩效相挂钩，据此形成的压力传递机制有力保证了各责任主体能完成年初制定的目标。人力资源部组织开展季度/年度绩效考核，财务部与考核部门共同开展年度预算目标完成情况的统计核算，提供数据支撑和考核结果建议，强化考核结果奖惩兑现。

5 L制造型企业全面预算管理存在的问题

制造型企业的产品生产一般是以销定产，产品制造工艺流程较为复杂，具有品种多、小批量、定制化的特点，所以全面预算管理的实施面临数据量大、涉及面广、不确定因素多等诸多挑战。因此，只有对企业进行深入的问题研究，建立健全全面预算编制和执行体系，才能摆脱目前企业面临的困境。

5.1 预算编制存在一定偏差

目前，L制造型企业主要使用固定预算、弹性预算和滚动预算3种方法相结合来制定全面预算，主要依靠历史数据、当年持有为以后年度的订单来进行下一年的预算编制。由于L制造型企业的采购系统、销售系统并没有和浪潮系统对接，所以对于预算的事前控制存在不足之处，经常出现在签订合同之前已经发生超预算的情况。信息沟通不及时，签订合同的人员不知道已经发生超预算的情况，只有在浪潮系统报销发票挂应付账款时财务人员才能审核出超预算、追加预算的情况。目前来看，L制造型企业对于预算的事前控制是存在部分缺失的。

5.2 預算考核指标设置不完善

L制造型企业的考核指标体系中财务指标占大多数，对非财务指标的设置欠缺考虑，设置的奖惩措施力度不大，很难提高员工的工作积极性。首先，L制造型企业的预算考核评价体系以结果导向的定量指标和财务指标为主，过程导向的定性指标和管理控制指标比例较小;其次，公司仅仅对高层领导进行预算评估，中低层管理人员和业务部门基层人员的评估完全以其业绩为基础，没有与预算相关的评估指标，他们的薪资结构基本上与本部门的预算绩效考核无关，当前这种考核方式难以向基层传递战略目标。

5.3 全面预算管理信息化建设薄弱

首先，历史数据的准确性和可比性不足。由于L制造型企业信息化建设较晚，使用的OA系统、ERP系统、浪潮财务系统存在信息孤岛的问题，所以大量的历史数据都靠人工进行统计，存在准确性不高的情况。其次，由于制造型企业的特殊性，产品大多为少量的定制化产品，产品生产周期长，数据的可比性不强。最后，L制造型企业获取行业平均水平数据的途径只能依靠同行业上市公司公开的数据，这些数据是非常片面的，而且同为制造型企业的侧重点不同，定制化产品销售具有不确定性，历史数据、行业水平、手持订单额等多方面因素的平衡为全面预算管理增加了难度。

6 业财融合下L制造型企业全面预算管理的优化方案

从以上对L制造型企业全面预算管理工作开展情况的介绍可以看出，L制造型企业面临预算编制有一定偏差、预算考核指标设置不完善、信息化建设薄弱的问题，要想实现“以市场为中心，以效益求发展”的战略目标，使得L制造型企业在激烈的竞争中不断发展壮大，要根据业财融合的预算管理要点，对L制造型企业的全面预算管理方案进行优化，使得全面预算管理更好地为战略目标服务。通过明确战略目标、建立绩效奖励机制和信息化改革，从而实现对企业全面预算管理工作的合理化调整。

6.1 以战略目标为导向，将预算与战略规划有效衔接

企业应以战略目标为导向，将全面预算与战略规划有机结合，分解实施战略目標，层层压实责任，确保单位整体预算目标的实现。年度预算目标确定后，将预算目标逐层分解至各预算责任主体，充分考虑各业务部门的实际情况及其目标完成能力，制定差异化的预算分解目标，及时签订目标责任书，确保本单位整体预算目标的实现。同时，将年度预算目标作为整体资源配置的依据，优化调整资源配置的方向和重点，集中优势资源，优先保障重点领域和重大项目实施，通过资源的有效整合，提高科研及生产效率。

6.2 建立绩效考核与奖励机制

企业应以绩效考核为保证，以考核压力驱动预算责任主体完成预算目标，促进预算管理工作的质量提升。除签订经营业绩责任书外，可以从总体评价、预算编制、预算执行、指标考核4个维度制定全面预算管理工作质量考核标准，对预算责任主体进行全方位评价。同时，要关注重点业务内容，展开专项突破，为单位价值提升创造更大可能。制定年度重点工作任务，对重点业务、重点方案、重要市场等方面进行全流程、全环节、全周期的专题分析，发现现实问题、突破现实困境。例如，制定收入目标、利润目标、成本费用目标、“两金”目标、“应诉尽诉”清单、长账龄存货清理等各类经营目标，保证经济效益的持续改善，确保单位高质量发展。

6.3 持续推进信息化建设

通过OA系统、ERP系统、浪潮系统业务模块及相关数据系统集成，建立基于内控制度的日常行政管理、运营管理、供应链管理、生产制造管理、财务管理的信息化业务流程，实现业务、财务审批后自动完成采购合同、销售合同、账务处理的流程，搭建覆盖全单元、全管理链条、全业务流程的全面预算管理信息化平台，实现业务系统与财务系统进一步融合。

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【作者简介】姚茜（1993-），女，江苏常州人，会计师，研究方向：预算管理。