指数级增长的五条路径

陈国环 苗朝辉

企业制定了战略之后，怎么才能到达终点？这就需要构建一条合理而高效的商业化路径，确保企业按照正确的方式实现自己的战略目标。

所谓商业化路径，就是一个企业或组织如何创造利润或价值，以及如何提供产品或服务并将其销售给客户的方式。

一个好的商业化路径应该是一套基于企业独特的优势和资源，在满足客户需求的同时为企业实现赢利的策略体系。企业应该如何制定或选择商业化路径？在我看来，评判商业化路径的核心是它能否实现资金效率的最大化。

资金效率最大化

资金效率对于企业至关重要，甚至能决定企业生死。

我对资金效率最大化的追求，是在阿里巴巴时期形成的。当时，卫哲教给我一个理念，他说：“陈国环，你一定要学会没钱也能把事情完成。”我一直把这句话记在心里，后来我成了阿里巴巴的“省长”，在所有“省长”里，我是预算用得最少的。我用30%的预算就能完成每年的销售指标，并且业绩增长率排名不是第一就是第二。

很多创业企业为什么会死？一个很大的原因是它们的资金效率太低。有些企业经過好几轮融资，融到了很多钱，但还是难以逃脱倒闭的命运，原因在于它们用一亿元钱的投入只创造了一百万元的产出。而那些成功的企业，却能把一百万元钱花出一亿元的价值。这就是资金效率不同，企业命运不同。

资金效率的高低会直接影响企业的赢利能力、市场竞争力、投资回报、融资能力。不仅如此，高效的资金使用还能提高企业的生存能力。越是在市场环境不稳定或经济周期波动的情况下，这一点越是重要，因为企业只有保持健康的财务状况，才能渡过难关。

所以，企业需要高度重视资金效率的管理，在制定和选择商业化路径的过程中，也要把资金效率的最大化作为一个关键指标来考虑。

举个例子，我2014年刚加入赶集网时，它的年营收只有一两亿元，而它的竞争对手58同城在2013财年的总营收是1.457亿美元，这个差距可谓天壤之别。要在短时间里弥补资金上的差距几乎是不可能的，因为当时58同城刚上市，融到了巨额资金，而赶集网即使马上融资并且一切顺利，也需要至少五六个月的时间才能完成这个过程。

在我来之前，赶集网与58同城的竞争策略是捉对厮杀：你投入巨资投放广告，我马上跟上；你推出某个频道，我也紧随其后。我们的钱不如对方充足，这么打下去，最后肯定是死路一条。所以，我做赶集网COO后，就对它的商业化路径进行了调整。

首先，我对直销团队进行了压缩，从3，000人压缩到800人。

第二，我裁掉了KA团队（KA即Key Account，重点客户）。KA团队是一个非常庞大的团队，它当年的预算是2亿元，这极大地占用了赶集网的资金。

把这两个团队压缩、裁撤后，我采用了第三方打法，开始走渠道路线。当时，我进行过严格的测算，发现改成渠道路线后，只需要43人就够了。而58同城的直销团队近万人，要养这么庞大的一支团队，需要多大的资金投入可想而知。

因为资金效率得到了巨大的提升，我的团队战斗力很强，仅用三个月时间销售业绩就创造了环比增长400%～600%的奇迹。

商业化路径是支撑战略目标完成的关键路径，它必须追求资金效率的最大化，因为这样才能提高企业的赢利能力、竞争力和稳定性，为企业的长期发展提供坚实的基础，甚至让线性增长变为指数级增长。

“幂次方的礼物”模型

如果企业现有的商业化路径不能使资金效率达到最大化，那么，我们就需要探索商业化新路径。

市场环境变幻莫测，顾客需求千变万化，企业要想基业长青，只有一条路可走，那就是在变化中求发展，探索商业化新路径。耐克采用虚拟运营模式，自己只负责设计、营销和品牌控制等核心工作，生产和制造则交由外部公司，由此开创了一个时代；福特公司在诸多制造企业中最先开始采用专业流水线生产，对商业化路径进行了前所未有的创新，为自己带来了源源不断的利润；雅虎率先提出搜索引擎门户网站的概念，随后众多网络公司纷纷学习，带动了全球互联网的发展。商业化新路径上的探索与创新，帮助它们获得了行业领军地位。

然而，到底如何探索商业化新路径呢？很多管理者由于经验和技能不足，只能无奈地望着这个问题犯难。为了解决这个难题，我研发了一个叫作“幂次方的礼物”的商业化路径设计模型。

为什么叫“幂次方的礼物”呢？是因为在数学上，幂次方是将同一个数连乘若干遍，而在商业化上，如果我们能不断地为企业找到商业化新路径，就能使企业获得指数级增长，实现蓬勃发展。

这个模型的中心是原点，所谓原点，就是企业现有的商业化路径。我们在探索商业化新路径时，首先要做的是看看原点是否还有可为。如果你觉得企业现有的商业化路径已经比较有效了，你可以固守原点，但仍要把商业化路径的价值发挥到极致，穷尽它的潜力。

如果你已经将原点发挥到极致了，那么，接下来你就要从横向的互补方、竞争方以及纵向的产业链上下游去探索新路径，探索让企业更快发展的方式。

路径1： 击穿原点 对于企业现有的商业化路径（原点），我们要做的是击穿，也就是实现人效的最大化。

什么是人效？顾名思义，就是人的效能，也称人力资源效能，是指企业员工在工作中所产生的价值和效能以及由此达成的组织效能。

人效可以从多个方面来评估：工作效率、工作成果、团队协作和个人发展。

为了提高人效，企业可以采取多种措施，包括招聘和培训、工作流程优化、资源投入、目标和绩效管理、创造良好的工作环境等。

阿里巴巴提高人效的方式值得很多企业借鉴。

在成立初期，阿里巴巴为中供铁军制定了一个金、银、铜牌制度，这个制度的核心是下个月的提成以当月的销售业绩为基数。它把销售员按照绩效水平分为三个层次，分别是金牌、银牌和铜牌。当月销售业绩10万元以上的是金牌，下个月提成15%；业绩6万～10万元的是银牌，下个月提成12%；业绩6万元以下的是铜牌，下个月提成9%。如果销售员这个月拿到了金牌，下个月他就会更加努力，因为销售业绩越好，基数越大，提成也就越多。如果下个月只做出了5万元的业绩，那就白白浪费了15%的提成，而且下下个月的提成还会变成9%。这个制度能激励员工持续提升业绩，鼓励员工不断学习和成长，以提高自身的绩效评级，实现良性循环，同时也保证了薪酬待遇的公正和透明。

这里说的是个体效能的提升，人效还包括组织效能，这一部分很少有人提到，但也很重要。

组织效能是指组织在实现目标和使命方面的能力和效率，反映了组织资源的使用效率和组织运营的成果。为了提高组织效能，组织需要不断优化和改进自身的管理和运营模式，注重人才培养和激励，同时关注客户需求和市场变化，保持持续的创新和发展。

在组织效能方面，洛可可的案例值得借鑒。

“员工别超50人，超50人的公司就得死”，这是设计领域公司坊间流传的“红线”。设计公司的每个设计人都追求极致与个人思想，有着天生的傲骨和任性，如何用好、管好、激发这些“艺术家”，对管理者来说是一个极大的挑战，这一行大多数企业只有几十名员工。但洛可可不仅达到了千人规模，还连续十几年实现高速增长，做到了行业第一，甚至走在了全球前列。原因就在于，其创始人贾伟在16年间进行了7次组织创新，实现了组织效能的最大化。

成立初期的洛可可人数比较少，采取的是工作室管理组织模式。贾伟什么都管，每天很累。

2006年，贾伟将设计工作流水线化，每个设计师都只从事流程中的一道工序。在此期间，洛可可从30人增加到70人，公司也开始承接大项目。流水线模式将设计师“机器化”，大大降低了设计师的整体创新能力。

2007年，洛可可开始采用细胞管理模式，也就是“1+6”模式——1个人带几个人，最多6个人。最后，洛可可从一个整体组织裂变出了250个细胞团队。通过这个模式，洛可可内部资源被彻底盘活，每年设计的项目超过500个，设计师也从70人增至300人。

但是，在这个模式下，细胞之间竞争太多，缺少协作，而且细胞团队很容易独立出去自己创业，有些甚至打着洛可可的牌子混淆视听，让洛可可的品牌和信誉受到极大的影响。为了应对这一问题，贾伟又一次进行了变革。

2009年，贾伟给有创业精神的员工准备了一条出路，拿出股份帮助他们创业，让他们在深圳、上海甚至伦敦等区域复制分形组织。分形管理模式让洛可可从一个工业设计公司变成了设计集团，但这很快暴露出了一个紧迫的问题——分形组织缺乏协作，地方保护主义严重。这导致洛可可的利润迅速下降。

为了解决这个问题，2011年贾伟开始鼓励不同事业部之间、不同公司之间进行组合管理创新。这一时期，洛可可开始诞生自有品牌，孵化出了电动车、行李箱、55度杯等多种产品。

2016年，洛可可已经达到千人规模，并且创造了很高的利润。但贾伟并没有满足，受共享经济模式的启发，贾伟创办了洛客平台，喊出了“干掉洛可可”的口号，探索社会化组织创新，短短两年时间就吸引了几万名设计师。

2019年，为了提高企业设计能力和服务效率，贾伟建立水母智能设计平台，进行了智能化组织创新，以人工智能赋能设计，让设计变得更普惠。

回溯洛可可的变革经历，我们发现，整合需求就是整合欲望，洛可可捕捉到了人性的欲望，不断变革管理模式，让组织效能实现了最大化。

企业家或者创业者一定要从个体效能和组织效能两个维度来看企业的人效是不是达到了极致，努力把人效做到最大化，把原点击穿。

路径2： 整合产业链上游 第二条商业化新路径是向上探索，整合产业链上游。

整合产业链上游，就是通过与上游企业进行合作，优化产业链中的各个环节，提高产业效率和降低成本。

整合产业链上游，首先要确定并了解产业链上游的企业，包括原材料供应商、零部件制造商、生产设备供应商等。这需要深入了解每个上游企业的优势和劣势，包括其成本、交货时间和产品质量等，最好是建立一个供应商数据库，跟踪它们的业务表现，这样可以更好地评估合作伙伴的风险和价值。

然后与上游企业建立合作关系，这是整合产业链上游的基础。可以通过采购合作、技术合作、资本合作等方式与上游企业进行合作，还要帮助上游企业提高生产能力和产品质量。

在与上游企业建立稳定合作关系后，需要对供应链进行优化。可以通过配置供应链管理系统、物流管理系统等，加强对供应链的掌控。为了保证供应链中的产品质量和供货稳定，需要实施严格的质量控制和风险管理。可以通过建立供应商评估体系、制定供应商合作规范等方式，规范供应商行为。

整合产业链上游还需要推广产业合作，与其他企业和组织合作，共同推动产业发展。可以通过参加行业协会、组织产业联盟、开展技术交流等方式，加强产业协同作用。

我做咨询后辅导的第一家企业就是通过整合产业链上游做大的。这家公司（简称A公司）是做汽车轮胎交易的电商平台，汽车轮胎是汽车后市场*中最大的品类。它的对标目标是汽车后市场排名第一的公司途虎养车，途虎养车是通过开直营店在全国不断拓展业务的，资金消耗非常厉害。而A公司作为一家新创立的公司，想要通过常规方式超过途虎养车几乎是不可能的。

我帮老板梳理了产业链。我问他：“你是经销商，你的上游是谁？”他说是马牌、米其林这些轮胎生产厂商，因为A公司是比较大的经销商，所以都是直接从厂商拿货。我接着问：“马牌、米其林的上游又是谁？”因为这个行业有一个特点，就是利润特别低，所以我希望梳理出这家公司的利益链，看看利润如何。A公司的上游是厂商，厂商通常会给经销商返利，所以利润还不错，而轮胎厂商的上游是橡胶园，这个环节又有不菲的利润。最终我判断这个赛道是可以做的，关键在于把更多的利润拿到手。

怎么才能拿到更多利润？我发现，如果一家公司销售的汽车轮胎数量足够多，那么就会有厂商找它谈合作，给它丰厚的条件，甚至还会把包销权给它——这是一条很好的路径。

接下来要思考的就是如何才能实现这一点。A公司的老板是某个全国性汽车轮胎协会的会长，这个协会的成员都是一些规模较大的企业，它们一年的轮胎销售额将近200亿元。我告诉他，如果你把这些企业的轮胎全都实现线上销售，你的平台是不是很快就能超过途虎养车了？

然后，A公司就与这些企业签订了合作协议。合作协议规定每个成员企业未来3年所有的汽车轮胎都必须通过这个电销平台销售，相应地，它们可以获得未来收益的分成，而且在公司上市后，成员企业的股份按照其所有加盟店的总交易量进行分配。这就激发了这些企业的积极性，不仅将自己的轮胎交易实现了全部在线化，还从外部引流，形成了滚动效应。

我刚开始辅导A公司的时候，它每月的交易额大约是1，000 万元；我辅导了一年后，它每月的交易额已经突破了5亿元。而且，因为平台的交易额很大，马牌、米其林等知名品牌都主动找到A公司，要求在它的平台上进行销售，甚至主动让利。

商业化路径改变了，随时都可以超越对手。这就是整合产业链上游的力量。

路径3： 裂变产业链下游 从原点往下探索，就是向产业链下游寻求机会。位于产业链下游的是负责产品或服务分销和最终销售的企业或环节，也是与用户接触最多的企业或环节。我们可以与这些企业进行整合，但这还远远不够，在探索商业化新路径的过程中，我们必须向更深层次挖掘机会——为什么不让你的企业直接面对用户呢？

离用户最近的路径就是最优路径，通过用户裂变，能驱动企业跨量级增长。

拼多多的崛起就证明了这一点。2019年年底，拼多多员工总数为 5，828人，实现 GMV（成交额）10，660亿元。2012 年时，阿里巴巴的淘宝和天猫两个事业群的员工总数大约也是6，000人，但GMV只有6，630亿元。在相似的发展阶段，拼多多员工的人效差不多是阿里巴巴的两倍。而且，拼多多商品的单价更低，为了完成同样的GMV，它需要实现比淘宝、天猫更多的交易量。

拼多多用同样的人卖掉更多的货，最深刻的原因在于，它有上亿个不用发工资的“员工”。它打破了“企业-市场”“员工-用户”这样的边界，把先进的管理运营手段运用到一部分核心用户身上，让用户动起来，替拼多多赚钱。

比如，拼多多最著名的“0元砍价”模式，需要团长在规定的时间内喊到多个好友进行砍价。实际上，这相当于把团长作为营销传播的节点，把商品进行推销。原本要作为推销员工资和广告开销花出去的预算，就这样通过0元砍价的游戏化设计，被分给了一群积极传播的用户。

这种游戏化的购物裂变模式其实和公司内部进行销售分成的KPI系统极为相似，但通过移动端的管理方式和精巧的运营设计，拼多多的组织管理能力比绝大多数同行都要先進一个时代。

内部运营外部化，把用户当成企业运营能力的一部分，取代员工要做的很多事情。这就是拼多多成功的秘籍。

在用户裂变的过程中，初始用户邀请新用户，新用户再邀请更多的用户，以此类推。就像滚雪球一样，这种效应可以让用户数量迅速增长，并且在短时间内形成大规模的用户群体。

这种用户裂变效应的本质是社交网络效应，在社交网络中，人们会受到他们所信任的人的影响。如果一位用户邀请了他的朋友或家人使用产品或服务，并且这些人也觉得这个产品或服务很好，他们就有可能邀请更多的人，从而形成一个庞大的用户群体。

因此，用好这个商业化新路径不仅能帮助企业快速获得更多的用户，还能提高用户的忠诚度和转化率。

路径4： 聚合竞争方 从原点向右探索，是聚合竞争方，这也是一条可行的商业化新路径。

很多人认为，竞争对手永远都是竞争对手，甚至痛恨竞争对手，把它们当成企业发展道路上的绊脚石。其实，换个角度来看，正是因为竞争对手的存在，企业才有了不断前进的动力。竞争对手会刺激企业不断创新和进步，促使企业寻找新的市场机会和潜在客户。竞争对手的存在还能促进整个行业的发展，提高整个行业的竞争力和水平。

面对竞争，我们要打破固有思维的束缚，要认识到竞争对手并不一直都是竞争对手，竞争也不意味着一定要打败对方、超越对方，与其进行“伤敌一千，自损八百”式的消耗性竞争，不如寻找与竞争对手的合作路径，把竞争对手变成合作伙伴。也就是说，不要把竞争当成零和游戏，你想颠覆谁，就去联合谁。

美团打车就是一个经典案例，值得很多企业学习。

2017年年初，美团创始人王兴决定进军打车业务。数据分析显示，使用美团或大众点评App到店就餐的用户中，1/3 都有“打车去吃”或“打车回家”的需求。这就意味着，只要美团对到店就餐的用户进行转化，就不愁自家的打车业务没有流量。更妙的是，一旦打车业务做起来，还可以反过来成为餐饮商家进行营销的流量入口（比如可以采用到店就餐送打车券等营销手段）。

2017年，网约车领域的龙头企业在行业内差不多达到了垄断地位，迅速逼近“头部玩家的诅咒”——如果已经占据了50%的市场，就很难获得2倍以上的增长。如果这家企业因亟须破圈而反向切入到店餐饮业态，就会威胁到美团的核心利益。与其被动挨打，不如主动出击。

无论从哪个角度分析，切入打车业务都是美团整个竞争战略中的一步好棋。 想法很美好，但实际干起来会怎么样呢？2017年2月，美团打车在南京高调启动，2018年美团刚刚上市，出行业务出现了巨额亏损，拖着美团股价从72 港币跌到了50多港币。

为什么会这样？对比餐饮业务，出行业务有两个显著的不同之处。一是司机和用户的低迁移成本。对餐饮商家而言，它们在和美团、饿了么等平台合作时需要付出较大的前期投入，包括接入平台的入驻成本、营销签约、对平台配送服务的依赖等，迁移成本较高。但对司机而言，在打车App间切换的成本极低，大不了再买一个二手手机。对于打车这种低差异度服务，C端用户的迁移成本就更低了，大家都有同时开几个App叫车的习惯。极低的用户黏性，使美团难以成为B端和C端之间稳定的平台，很容易陷入价格战。

美团 2018年每个司机的年运营成本高达3.3万元，而美团宣称自己的抽成比例为8%且“永不加赋”。做个简单的推算，如果每单平均车费为25元，那么每个司机一年要接16，500单（如果全年无休，一天要接46单），美团打车才能从中赚到钱，这是非常荒唐的。

二是大B端的强议价权。大部分司机并没有车，需要依托于租车公司（如神州租车）或本地网约车的司机运营商，于是，在美团熟悉的S2B2C的模式中，又插入了一个大B。作为“地头蛇”的大B，面对美团挑起的战争抱有复杂的态度：一方面，它们期待有更多选择；但另一方面，它们也期待自己能摆脱平台的限制。这种微妙的关系，使美团无法在出行业务上获得像在餐饮行业那样的主导地位，也让美团的地推能力无从施展。

那么，如何解决这两个问题呢？或许第二个问题本身就已经透露出了解决的方式，那就是赋能本地网约车运营商，“联合你的竞争对手打你的对手”。2019 年，美团转型，开始采用“聚合约车”的新模式：不再直接聚合B端的运力，而是将聚合B 端的作用和价值（当然也包括成本）都“让”给了本地网约车运营商，帮助它们在美团打车的平台上提供服务和实现品牌露出。

在这个策略的指导下，美团从2019年4月接入了曹操出行、首汽约车、神州专车等出行服务商，在3个月内迅速拓展到17个城市。比起之前两年哼哧哼哧才拿下两个城市，新模式下美团打车的拓展速度如同坐上了火箭一般。

在新的模式下，市场拓展非常快速，运营成本却并没有增加，反而大幅降低了。首先，美团不用再承担补贴司机的现金流压力，如果仔细看新版App，可以发现美团打车的乘客补贴只针对和自己签约的车辆，其他优惠活动是由本地出行服务商自己补贴来做的，无须美团花钱。这样一来就堵住了司机运营带来的长期现金流支出。据美团财报显示，2019年美团网约车、共享单车等新业务营收 204亿元，约占集团营收的21%，净收入则为23亿元，比2018年增长了66亿元。借助聚合模式，美团网约车业务的亏损显著收窄，总算是撑起了一方天地。

美团的案例充分表明，不拘泥于固有的商业化路径，横向联合行业内资源、协同拓展的方式，可以多快好省地实现新业务的战略目标。不过，既然这种横向联合协同的路径如此之好，为什么美团不像高德打车、百度打车那样从一开始就采取聚合模式？

这要归因于“能力陷阱”。高德地图和百度地图都是工具类的地图App，一直都习惯以在线轻运营的模式来工作。当它们进入出行行业时对自己是很有自知之明的，知道自己玩不转线下司机运营，所以一开始就以较轻的聚合模式进行，把责任和收益“让”给更适合干这件事的人。

而美团就不一样了，美团骨子里就有地推铁军的基因，在线下运营方面有很强的能力，这是它看家的本事。它会本能地想：既然其他企业都能做好，我去做岂不是砍瓜切菜，无人能敌！于是就沿着自己最擅长的商业化路径，极为高效精准地掉进坑里了，后来才幡然醒悟开始做聚合。由此可见，很多时候能力太强反而会成为一种诅咒。

路径不同，企业的结果完全不一样。从这个角度来看，伟大的企业一定是不断追求商业化路径的创新的，更懂得把竞争对手变成自己价值链中的一部分，让企业实现弯道超车，甚至直接逆袭。

路径5： 与互补方共赢 从原点向左探索，是互补方。与互补方进行互补，是商业化新路径之一。

管理學家拜瑞·内勒巴夫（Barry J. Nalebuff）和亚当·布兰登勃格（Adam M. Brandenburger）在其合著的《合作竞争》中说：“考虑互补性是商业的另一种思维方式。是想办法把市场做得更大，而不是与竞争对手争夺一个现有的市场。”与互补方共赢，就是两个或多个企业尝试在产品、服务、技术、市场等方面互相补充、互相促进，从而达到共同发展的效果。

这样的合作有很多，三年疫情期间，盒马鲜生与西贝餐饮集团（简称西贝）的“共享员工”也是与互补方共赢的经典案例。

2020年，新冠病毒在神州大地肆虐，人们响应政府号召，纷纷在家隔离。在这个特殊时期，盒马鲜生的网上订单量相比2019年同期暴涨了220%，而其旗下各个门店的人手却极为紧缺，供应链和物流运营都出现了困难。与此同时，受疫情影响，西贝等餐饮企业的门店不得不停业，员工们只能“赋闲”在家。西贝董事长贾国龙在接受媒体采访时连连诉苦：“账上现金流扛不过3个月，2万多名员工待业。”

一边是“用工荒”，一边是“闲得慌”，能不能有一个两全其美的方法解决这些企业的难题？这时，盒马鲜生想了一个好主意：与西贝等餐饮企业合作，与它们共享员工。西贝的员工可以到盒马鲜生“打短工”，等到疫情好转西贝门店重新营业后，他们就回到原来的工作岗位。

这为两家公司提供了一种互惠互利的解决方案，皆大欢喜。

互补方可以分为多种类型，包括跨行业互补方、同领域互补方、技术互补方等。

企业可以与互补方共享资源和技能，这使企业在激烈的市场竞争中能更好地发挥自己的优势，提高市场占有率和利润率，同时降低成本，缩短产品开发周期等。但是，在选择互补方时，企业一定要慎重，要从多个方面考虑。

企业需要评估自身的优势和短板，找到互补性最强的企业。企业在选择互补方时，需要考虑合作伙伴的共同目标是否一致，是否具有长期合作的潜力，还要考虑合作伙伴的实力和信誉及其在产业链中的地位和影响力，合作的成本是否可控，合作伙伴是否符合法律法规要求，等等。

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击穿原点、整合产业链上游、裂变产业链下游、聚合竞争方、与互补方共赢是“幂次方的礼物”模型为我们提供的五条商业化新路径。企业可以根据自身的具体情况选择合适的路径，让企业重新回到高效的发展道路上。

值得一提的是，从本质上来说，对商业化新路径的探索，是对企业的生产要素进行重新整合。而整合生产要素就是整合欲望。如果创业者或企业家对成功有着巨大的渴望，就会驱动企业不断进行探索。所以，创业者、企业家的意念和精神对企业至关重要。

企业家一定要有野心，要有带领企业持续增长的强烈欲望，要有通过企业的成功和发展为社会创造更大价值的信念，这样的企业家才会不断挑战自我和突破现状，引领企业的创新、突破与变革，使企业不断蜕变，最终走向辉煌与卓越。