新周期下的增长之道

颜杰华

我们已经进入2024年。对于2024年的经济增长，很多机构给出了不同预测。根据中国社科院的预测，2024年中国GDP增速预计在5%左右，可能低于2023年。这个数字意味着什么？

步入新周期

如果我们把这个数字跟过去20年的GDP增速做对比，可以发现：跟过去相比，现在的GDP增速已经大大降低了。为什么最近10年，中国GDP增速一直在下滑？

我们可以深入看一下GDP的构成，它包括投资、消费、净出口三部分。

先来看投资。中国全社会固定资产投资增速在2009年达到顶峰，随后就一路下滑。在固定资产投资构成中，最主要的是制造业投资、基础设施投资、房地产投资，这三项合计占比80%。1978年—2008年的30年，是中国从农业国向大机器生产的工业国转型的主要阶段。2008年前后，中国工业化进程已基本结束，大多数行业产能过剩，因此不会再有大规模的制造业投资了。至于房地产投资，近几年也是处于收缩状态，2022年房地产投资下滑10%，2023年继续下滑10%。从整体看，2021年和2022年中国全社会固定资产投资增速都是4.9%，2023年1—11月，全国固定资产投资增速才2.9%，今后固定资产投资增速基本上也很难超过5%了。

再来看消费。中国消费增速也在下降，从2009年15.5%的高点开始逐年下滑，2023年1—11月消费增速为7.2%。我们不妨回顾一下几十年来的消费历程。1978年中国开始改革开放，我们首先经历的是基本生活补课阶段。到了80年代后期，开始进入以彩电、冰箱、洗衣机为主的三大件消费阶段，这三大件促进了中国经济的又一轮发展。但是，90年代末中国的消费增长出现了问题。三大件已经普遍进入家庭，导致三大件的生产厂家开工率不到30%，消费疲软、内需不足这些词就是这个时候提出来的。于是，中国政府开始启动房改、教改、医改，房子、汽车的消费时代来临，中国经济又进入了一个快速增长的时期。时间到了现在，房子、汽车的消费已经到头，不仅房子基本过剩，汽车年产销量也已接近天花板。讲到这里，大家也就明白了，为什么大家苦苦盼望的3年疫情结束后的报复性消费现象没有出现，因为持续了几十年的大规模集中消费时代已经过去了，事实上，在疫情之前，消费趋势就已经一路向下了。

管理学者陈龙教授将1991年到2019年的中国GDP年度增长率和中国上市公司年营收增长率分别画成了曲线，发现这两根曲线高度吻合。过去30年中，在很长一段时间内，中国上市公司营收增长率大约是百分之十几，跟同时期的中国GDP增长率相当。也就是说，整个国家的经济增长快，市场需求旺盛，做企业的机会就多。水涨船高，这是大家都懂的道理。在那个时代，企业之间的竞争是看“谁抢得快”。抢得快的，多拿一些；抢得慢的，少拿一些。不过，整个市场都是增量，遍地黄金，不是你的就是我的。但现在，中国GDP增速放慢了，而且预计未来十年的增速大约只有5%，这对企业意味着什么？意味着企业之间的竞争要从增量时代转向存量时代，大家要开始互相抢金子了。

如何穿越新周期

过去3年里，我们研究了100多家经历过行业周期并保持持续增长的优秀企业，发现它们在三个方面都有卓越表现。

第一，在机会区，能持续创新，抓住机会。这些机会来自赛道、渠道、商业模式等。

第二，在利润区，能为客户创造独特价值，从而获得更高利润。关键决策包括客户选择、价值链设计、差异化经营等。

第三，在安全区，企业管理动作不变形，制定战略控制点，确保企业达成结果，在快速发展的轨道上不走偏、不翻车。

下面，我来介绍一个案例，看看它是怎么做的。

这个案例企业叫双童公司，1994年创立于浙江义乌，创始人叫楼仲平。双童的主要业务是生产和销售吸管，这是一个非常不起眼的商品，但双童把它做到了世界第一，销量约占全球市场的1/4，是全球吸管隐形冠军。更难得的是，双童创立30年，经历了多次起伏，至今仍保持增长势头。义乌市根据每亩工业用地所产出的税收有一个排行榜，A类是最高档，从2019年到2022年，双童在义乌A类企业的排名从第102位跃升至第32位。

复盘双童的成长历程，会给我们很多启发。

双童刚创办的时候，和义乌的很多小作坊一样，就是在小商品市场摆个摊，在家里放几台机器，规模也不大。但是，楼仲平对新机会很敏感。1997年，他花3万元从乡政府拉了一条2.5公里的电话线，在村里第一个接上了互联网。通过互联网，他找到了第一个海外客户——一个美籍日本人，从此，双童抓住了电商渠道红利，拿到了大量歐美客户订单。相反，义乌其他吸管厂商仍旧只做内贸，受1997年亚洲金融危机的影响，生意普遍不好。双童收购了十几家吸管厂商，一下子成为行业大企业。

到了2002年，双童吸管已经做到全球第一。但是，楼仲平发现了危机。当时，6家国际大客户占了90%的产能，虽然它们订单量大，但价格压得非常低，公司一年忙到头，利润率只有2%。于是，楼仲平决定调整客户结构，从2003年开始，放弃部分国际大客户的订单，改为开发国内市场，并且坚持小客户原则，在国内开发咖啡馆、酒吧、连锁餐饮等小客户，甚至定下规矩，每个客户订货量不允许超过本厂生产总量的3%。2005年，双童的内贸和外贸份额接近1∶1，2008年美国金融危机爆发时，提早布局内销的双童又一次平安度过。

双童提升利润率的另一个方法是开发差异化产品。比如，双童开发出可以折出各种花型的艺术吸管，传统吸管平均售价6厘，艺术吸管刚推出时能卖到1角，现在还能卖到4分多。双童还开发了情侣可以共用的爱心吸管。吸管内有止回阀，可以防止饮料倒流，即使两人共用也不用担心病菌感染。2023年4月，带货博主“小杨哥”在直播售卖牛奶时，掏出一支爱心吸管与“小杨嫂”共饮，让爱心吸管迅速出圈，成为畅销品。在随后两三个月里，爱心吸管卖了几十万支。

2018年，双童的吸管业务面临发展瓶颈，原因是吸管市场萎缩，公司营收增速在2014年达到20%的高峰，此后逐年下滑，2018年跌到5.7%。怎么办？楼仲平原先的想法是，这辈子就专注于做吸管，到了2018年，他意识到时代在变化，如果你不变化，不开拓生存空间，只是傻傻地坚持，就很可能傻傻地死掉。他想到，双童有3万多家中小企业客户，这些客户除了需要吸管，也有其他产品的需求，我们能不能开拓这些业务？双童的厂房、设备都是按照最大产能来配置的，都有冗余，能不能把这些闲置产能利用起来？

2018年下半年，楼仲平开始启动自主创业裂变的模式，鼓励大家把客户吸管之外的采购业务也争取过来。他承诺，如果哪个业务团队引入的新产品收入超过1，000万元，他就和他们成立一家新公司，内部称作创业体。新公司由双童全额出资，49%的股份归员工。

这个模式对员工吸引力很大。一年后，有2家创业体成立，而且经营得很好，创业体的老总都在义乌买房了。有了标杆的榜样，员工创业热情很高，又陆续成立了十几个创业体。就这样，双童在吸管主业之外，还打造了一个创业共享平台。到2022年，双童的营收规模扩大了一倍。目前，双童47.75%的产值来自创业体，2/3的利润由创业体创造。

下面，我们再来看双童怎么做到管理动作不变形，在快速发展的轨道上不走偏，确保企业达成结果。双童主要做了两次组织升级：一次是2010年管理层年轻化，老的管理团队退下，让更有创新能力和冲劲的年轻人接班；另一次是2019年的组织升级。

在2019年开展组织升级时，双童对组织进行了反思：管理团队开始思维僵化，激情弱化；车间出现严重失控，订单交不出货的现象时有发生；管理层为一线员工服务的意识严重不足；管理层不担当，不作为，责任相互推诿……

随后，公司通过改革方案讨论会、分組讨论、全体员工大会等环节，实施了组织变革方案，具体内容包括：修订经营哲学；设立小组织机制，激发小组织创造活力；实施目标递进机制，对目标完成情况进行反馈、干预和责任追究；开展小组竞赛评比机制，承诺每年拿出200万现金投入到各项评比；等等。

现在，我们来总结一下双童的成长案例。1997年抓住渠道红利，开始从内贸到外贸的飞跃。然后，通过小客户原则和差异化产品提升利润，通过组织升级保持企业活力。2018年遇到成长瓶颈时，通过模式创新，把双童打造成创业共享平台，4年时间又造了一个双童公司。双童就是这样通过在机会区、利润区、安全区三个方面有效运作，从而穿越行业周期，实现持续增长。

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最后，我想引用日本“经营之圣”稻盛和夫在《商业评论》文章中的一段话，与大家共勉。稻盛先生说，企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

希望大家的企业都能像稻盛先生描绘的一样，克服萧条，韧性增长。