基于ERG理论的公益性博物馆员工激励模式探究

刘慧

公益性博物馆员工肩负着不断激发民族文化创新创造活力，为实现中华民族伟大复兴添砖加瓦的重大责任。近年来公益性博物馆通过招聘录取了大量专业人才，如科普设备工程师、IT 工程师、会计专业人员等，但是由于部分公益性博物馆管理理念落后，形式主义较严重，激励模式不科学，人才发展受限，很多员工工作积极性不高，进而导致公益性博物馆的服务质量下降，更难以通过提高创造力来实现文化强国的梦想。因此，随着市场转型的不断推进，在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领和带动下，如何科学高效地激励公益性博物馆员工，提高其主观能动性和创造力，建立符合市场规律的人才激励模式，是推进公益性博物馆健康快速发展的重要举措。

根据国内外目前激励模式的研究，激励理论可分为内容激励型理论、行为激励型理论、过程激励型理论和综合激励型理论。内容激励型理论是围绕如何满足需求进行研究，其中以马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论等为主要代表。美国耶鲁大学组织行为学教授奥尔德弗在大量实证研究基础上对马斯洛的需求层次理论加以改进而形成ERG激励理论。奥尔德弗的ERG理论阐述人的核心需求有三种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要。这三个层次的需要不是与生俱来的，每个层次的需要是不同的，较低层次的需要得到满足之后，越加渴望较高层次需要的满足，没有被满足的需要才是激励的关键。奥尔德弗同时还提出“挫折-退化”观点，即人在同一时间起作用的需要可能不止一种，如果较高层次需要的满足受到抑制的时候，那么作为替代品，他的某一较低层次的需要渴望会变得更为强烈。这一理论不仅提出了需要层次上的满足从基本需要到高级需要的上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这对人力资源管理具有重要的启发意义。人的需要是产生各种行为的基础，它是多方面且复杂的。因此，明确员工的生存、相互关系和成长发展三方面需要存在的问题，并为其提出解决办法，是管理者提升员工工作积极性、激发员工工作动力，实行高效管理的重要途径。本文以ERG激励理论为指导原则，剖析公益性博物馆员工激励体系现状，并探究了有针对性的优化完善其激励机制的对策。

一、生存需要

生存（existence）需要，即提供一个基本的物质生活条件。生存需要是指每个员工的物质和生理需要，即生理和安全需要（如衣、食、行等），这相当于马斯洛需求层次理论五种需要中最基本的两个需要，关系到人的存在或生存。公益性博物馆员工的生存需要主要包括薪酬福利、绩效考核和工作环境等方面，但大部分员工对这些方面持不满意的态度。

一是绩效考核标准的设定与评价方式不明确，考核实施流程不当，绩效考核形式化。公益性博物馆受事业单位传统文化的影响，以及部门管理者“老好人”的管理思维，因此导致绩效考核在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式。进而导致绩效考核的信度与效度不明显，绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合。大多数考核按照固定的模式，存在与目标管理脱节的情况。

二是绩效工资方案不公平。受体制机制影响，公益性博物馆员工收入主要由基本工资、绩效工资、年终考核奖和津补贴、福利构成。基本工资是收入的固定组成部分，主要由岗位级别及工作年限决定，未能体现岗位价值的差异，激励效果不能达到最优。而绩效工资属于收入的浮动部分，是激励的主要来源。绩效工资方案分配不公平，则不能体现员工的贡献价值，不能充分发挥绩效薪酬的引导和激励作用，不利于实现内部公平。

作为公益性博物館，其主要的社会贡献是为公众提供科普知识，若难以用科学有效的方法对员工进行绩效考核，将导致员工福利、绩效工资和绩效考核出现“大锅饭”“平均主义”“轮流坐庄”现象，致使员工认为绩效薪酬分配不公平，进而使员工的生存需要满意度下降，直接影响了员工的积极性，导致公益服务质量难以提升。基于以上生存需要方面出现的问题，可以采取如下科学可行的优化对策。

（一）改革绩效分配机制

按照“以岗定级、以能取酬、以绩定薪”的分配原则，建立奖励性绩效工资的阶梯薪酬考核管理机制，并探讨项目绩效奖励方案，逐步实现绩效分配导向由“岗位决定”向“能力+贡献”的转变。虽然公益性博物馆属于事业单位，但是优化绩效工资分配制度可以参考企业的衡量标准，绩效工资注重结果和价值，进一步深化落实基于基本绩效的激励模式。

1.遵循普遍激励与特殊激励相结合原则，形成向高技能人才及绩效优秀人员倾斜的绩效分配方案，建立绩效工资增长机制和弹性薪酬体系，实现“能涨能落”的动态薪酬调整体系。

2.注重激励与约束相结合，赏罚分明。对违规违纪行为进行应有的处罚，对于工作表现不同的员工，进行收入差异分配，形成激励与惩戒机制，引导被激励者自觉发扬好的行为，放弃不好的行为，最终实现绩效分配公平合理。

3.为了提高员工建设文化强国的积极性，应适当地提高财政保障，促进公益服务水平和质量的提高，从根本上保证激励的有效性。

（二）优化绩效考核体系

对公益性博物馆，以更好地服务社会、提供公共产品和服务为导向，设置不同的针对性考核指标。建立基于组织战略的绩效目标体系，通过目标的层层分解，使每个部门、每个岗位的努力都与组织目标要求相一致。将组织目标转化为员工的个人目标，并结合组织的目标设定、计划制定、操作原则、实施步骤、目标分解、目标检查、修正完善等内容，建立健全全方位、多层次的考核评价机制，切实做到考核有目标、评价有标准、奖惩有依据，确保考核工作评价日常化、标准化、常态化，从而提高组织的管理水平。具体的优化建议如下：

1.量化考评标准，让考评内容更加明晰。细化绩效考核标准，对员工进行更加准确的考评，避免因考核标准含糊不清导致考核的主观性。

2.明确绩效考核主体。考核主体有上级、同级、下属、自己，结合员工各方面表现，对员工进行综合考评，确保考评结果的全面性、真实性。

3.设置多维度考核指标。综合员工贡献度、影响度、工作量、收入情况、部门人数、岗位价值等多种因素，按照平衡计分卡原理，设定综合绩效考核指标。打破老旧的主观考核，制定严格、规范的考核体系，提高考核的准确性、客观性，让员工认识到科学考核的重要性，形成良性的工作氛围，激励员工更好地为公众服务。

（三）打造良好的工作环境

良好的工作环境有利于一个人事业的发展和自我实现。实践证明，当人待在舒适、愉悦的工作环境里比在简陋的工作环境里更富有饱满的工作热情和持续的工作动力，更能激发其天赋和才智。因此，公益性博物馆在管理过程中，应尽可能地为员工营造舒适的工作空间，提供必要的工作设施和资源，进而充分激发员工的工作潜能。同时，创造积极的工作氛围，让全体员工树立组织的核心价值观和使命感，从而增强员工的满意度和忠诚度。

二、相互关系需要

相互关系（relatedness）需要，指人们对于维持人与人之间重要的人际关系的要求。这种社会和地位需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，这相当于马斯洛需求层次理论五种需要中爱的需要和尊重需要。ERG理论阐述相互关系需要是指个体希望和他人建立感情的联系，从外界获得尊重、安全感和爱。现实中，公益性博物馆工作人员之间因年龄、背景等方面的不同存在不融洽的人际关系，不同部门之间需要相互合作完成的项目，常出现不配合、扯皮等现象。但有些管理者只关心下属有无达到工作目标，在工作执行过程中并未有效帮助下属解决出现的问题。此外，不同部门的员工之间缺乏沟通，存在交流屏障，导致员工的工作积极性大打折扣。通过以下的改进策略可以使员工相互之间更加紧密合作，将组织的利益和个人的相互关系需求有机地结合起来，形成利益共同体，从而积极推动公益性博物馆的发展。

（一）组织团体拓展建设活动

目前民营企业和外企每年都会举办员工拓展活动，公益性博物馆可以在政策合规的范围里，借鉴企业团队建设模式组织各类团体活动，如体育比赛、文化技能展示等活动。促进员工之间相互了解，打破组织内部的壁垒和隔阂，增强部门及员工之间的交流与合作，营造和谐的工作氛围，提高员工的归属感和幸福感。

（二）加强工作沟通交流

沟通是工作中的万能钥匙和润滑剂，通过会议沟通、谈话沟通、书面沟通等多种方式，建立有效的平等沟通机制，使管理者和下属员工可以各自充分表达自己的建议和想法。这样管理者可以了解到员工在工作、生活等方面的困难和问题，给出适当的帮助或合理的资源弥补员工工作中的不足之处。同时积极分享优秀员工的先进经验，做好组织与员工之间的桥梁服务工作。

（三）完善表彰奖励机制

加強精神方面的激励引导，以先进典型的榜样力量激励员工奋发向上。坚持激励和容错并重，树立激励创新、主动作为、宽容失败的鲜明导向。

1.完善激励政策。适当提高奖励标准，并根据经济社会发展水平动态调整。

2.优化评选表彰制度。实行精神奖励和物质奖励、常规化表彰和及时性表彰、综合性表彰和专项表彰相结合的表彰制度，对取得重大创新成果、创造显著经济社会效益的创新人才，按有关规定给予表彰。进一步营造尊重价值、尊重人才的浓厚氛围，更好地激励广大专业技术人员、技能人才干事创业，营造愿干事、敢干事、能干成事的良好氛围。

三、成长发展需求

成长（growth）需要，即个人谋求发展的内心愿望。奥尔德弗的ERG理论阐述成长需要是个体要求自我完善和自我发展的需要，是个人通过发展个人的潜能，开发个人能力，完成挑战性的工作而满足内在欲望。这相当于马斯洛需求层次理论五种需要中尊重和自我实现的需要，这种需要通过创新创造实现个人发展。相比生存需要和相互关系需要，成长发展因素已成为现代员工最看重的因素。员工的需要因人而异，只有满足其最迫切的需要，其效用才高，其激励强度才大。管理者应将“依靠人、培养人、发展人”的管理理念融入员工成长过程，建立适应于公益性博物馆特色的人才培养方式，形成员工终身成长的激励模式。因此，管理者要了解员工个性和他们的品格以及需求的变化趋势，让员工充分发挥其长处，进而实现自己的理想和抱负。这就需要管理者为员工搭建一个良好的平台，有针对性地采取如下的激励措施：

（一）拓宽升职空间和渠道

因公益性博物馆的管理岗位和专技岗位名额有限，员工反馈晋升机制单一且困难，但随着人才素质的提高，员工有强烈的个人发展提升欲望，晋升需求持续增加。针对人才发展受限问题，需要打通多途径的职称评审通道，逐步完善职称评聘机制，有效保障高技能人才与专业技术人才的职业发展，搭建人才成长立交桥，打破隐性台阶、大胆提拔有能力的员工，提升员工的获得感和成就感。

（二）完善岗位设置

目前公益性博物馆主要设管理岗、专业技术岗、工勤技能岗三类岗位。公益性博物馆需要根据自身的行业特性、智能化水平及发展目标等重新构建配置标准，并考虑采用多种用工模式，从而更加有效地把控人力资源需求量。坚持以用为本，建立公益性博物馆岗位总量控制、结构比例动态调整机制。破除人才使用藩篱，着力用好用活人才。通过特设岗位、专项招聘、人才引进等方式招聘人才，推动形成以合同约定为基础、以岗位职责为依据、以绩效考核为标尺的用人管人机制，实现人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低的灵活管理方式。

（三）合理规划职业发展

在日常工作生活中，管理者应发扬引领积极带动作用，加快提升员工技能素质，合理规划员工职业发展路径。不仅要经常了解员工的职业发展方向，更要充当职业教练，帮助他们制定切实可行的目标，同时提供合理建议以帮助员工做好他们的职业生涯规划，为员工创造更好的发展机会，从而提高员工的工作满意度和工作质量，通过多种途径去满足员工成长发展的需要。

结语：

对于公益性博物馆而言，要有效发挥人力资本，就必须有效地激励人、调动人的积极性，就要研究被激励者的心理，清楚他们最需要的是什么，这样的激励才具有针对性。正如亚当·斯密所言，“每个人考虑的都是自己的利益”，受到奖励的事会做得更好，在自己的各种需求得到满足的情况下，每个人都会干得更出色。新形势下，将新的激励模式作为员工的指南针和风向标，区分不同员工的个性化需求，精准施策、有的放矢，引导员工将个人利益升华为组织利益，推动和激励员工主观能动性，从而促进公益性博物馆健康长远发展。