怎样像打造产品一样打造组织

李想

团队这件事，我是吃过亏的：在创办泡泡网的时候，一心只盯着产品，想做出好产品，结果就是有一天，团队超过一半的人，都来跟我提离职。那个时候我才意识到，好的产品，离不开好的团队。

所以，从创立理想汽车开始，我就很注重团队的选择和培养。但说实话，刚成立的时候，公司规模小，前路也不明朗，我们招人其实没有太多的选择和主动权。

更重要的是，汽车是一个复杂的产品，又跟人身安全高度相关，我们就不能像汽车之家那样，可以选择从应届生培养开始，只能选择有七到八年甚至十年以上工作经验的人。

但你想想，有这么长的工作经验，这些人才大多已经被原来的公司深深地刻画了，我们怎么在有限的选择里，把这些人培养成理想汽车需要的人才呢？更准确地说，怎么把这些天南海北的人才捏合在一起，形成“理想汽车”的团队？

经过摸索，我的方法是三个动作，分别是统一度量衡、嵌入流程、培养成年人。

统一度量衡

先来说第一个动作，统一度量衡，也就是统一语言、统一工具，让团队看待问题的方式保持一致。为什么要先做这一步？

因为刚开始，我们在讨论一个产品功能的时候，大家总是陷于辩论：明明同一个意思，因为过去工作习惯的表达方式不一样，思考方式不一样，争得面红耳赤。长此以往，团队自然就会出现裂缝。这样的一群人，没有办法称之为一个团队，更别说要协同起来，按照同一个标准去打造产品。

为了解决这个问题，我们自己发明了一个工具，叫作产品四步法，也就是在讨论任何产品问题之前，先谈这四步，避免“经验主义”横行：

第一步，问用户：用户是谁？他们的真实需求到底是什么？第二步，问自己：作为企业，我们自己的诉求到底是什么？第三步，设定目标：设定出来目标，以及符合目标的具体的规划。第四步，预估结果：定义目标如何来衡量，根据结果来倒推开展工作。

这四步，听起来很简单，不同公司多多少少也做过一两步。但我们就统一了，讨论任何一个产品功能前，别提以前是怎么干的，过去的经验是什么，在理想汽车，必须先讨论这四个步骤，就避免了同一个意思因为不同公司的表述方式或者关注优先级不一样，让大家陷入不必要的争论。

嵌入流程

统一完度量衡，就保证团队基本能协作了。那接下来，咱们就进一步提高团队的能力和效率。我们当时做的第二个动作，就是嵌入流程。

很多公司在培养团队的时候，都喜欢搞培训，灌输式学习，当然，我们公司也会搞。但在这个基础上，我建议你还要再追加一个动作，把你的标准，把你成熟的最佳实践，嵌入到具体的工作流程中，让团队可以持續地去执行。时间久了，自然而然就训练出真正的能力。

比如在我们公司，前面提到的四步法，其实就代表了我们对产品经理的标准和想象。我们希望，产品经理能真正从用户的视角出发去思考问题，通过共创的方式去解决问题，同时我们也希望我们的产品经理能够随时盯紧目标，考虑每一个动作的投入产出比。

但是这些期待，不能只变成要求和口号，天天讲给团队听。而是在工作流程中，逼着他们不停地按照这个方式去做事，去训练，去升级。

所以四步法，后来经过完善，就变成了我们自己一个特有的流程，PEA评审流程，也就是产品体验管理。在这里，我想跟你重点强调的是，嵌入流程，僵化执行。僵化到什么程度？

在理想汽车，团队所有工作的起点，都是PEA。无论你是做一个服务，开一个发布会，还是构建一个产品功能，我们在产品上任何一个动作，哪怕小到车载地图上的指北针的样式，甚至是支持团队想要给高管拍一套形象照，也必须提交PEA的评审。

而且，在我们公司，这些流程不允许跳过步骤。只有这样，才能确保每一个人，都能整齐划一地按照这个标准去思考，一旦允许所谓的“聪明人”去跳过流程，凭着经验去行事，这个工具和流程就会变得形同虚设，因为大部分人都觉得自己是个聪明人。

培养成年人

嵌入流程、僵化执行，就可以确保团队的每一个人的底线，变得越来越高。那接下来，就要进一步激发团队的成长意愿，让团队有意愿去挑战更高的目标，花更多的心力去打磨好的产品。这也是我们的组织使命，“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。

还是那个问题，我们不能让它只是一个口号，怎么真的激发团队挑战更高的目标呢？

我们选择的工具，是一本你肯定知道的书——《高效能人士的七个习惯》（以下简称“高七”）。

这七个习惯里，主动积极、以终为始、要事第一，其实讲的是什么呢？讲的就是我们如何能够理解自己，并处理好和自己的关系。双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新，其实是帮助我们怎么去理解别人，并处理好和别人的关系，能够扬长避短，能够共同做事。

本质上，它其实在教我们，怎么能够做一个能够独立面对问题，能够协作解决问题，且不断更新、不断成长的成年人。

这其实是我们筛选和培养产品经理的重要标准。我一直的看法是，专业技能固然重要，但更重要的是，你得先是一个成年人。一个专业技术再好的“巨婴”，也很难跟团队一起打造出好的产品。但一个成年人，是可以自己来定义目标和问题，去不断挑战极限的。

那怎么培养出来这样的成年人呢？

你可以想象，这七个习惯，如果只是培训讲一讲，大部分同事都会觉得全是鸡汤，没什么用。那怎么保证在工作中真正落地？我们的做法简单粗暴，就是纳入考核。

在进行绩效评定的时候，每个人除了评价业绩，还要对高七的实践进行自评和360度环评。这样一来，团队对高七的学习，就不会只是听个热闹了，而是会落实到工作的每个行动中去。因为周围的每个同事，都在变成你高七践行成果的观察员。这个威慑力，还是很强的。

我们还有更狠的，在自评和环评的时候，我们要求不能只是打出简单的分数，还必须列举出真实的案例。请注意，强制举出案例，这点很关键。因为打分难免要考虑私人关系，但一旦落实到真实案例上，你会发现，没法笼统评价了，只能实事求是。

而且，就着真实案例，我们就能更具象地理解这七个习惯，未来就能更好地去校准自己的行为。

除此之外，为了让团队真的践行，我们还有个要求，管理者必须成为高七的讲师，必须定期去做新员工的培训，讲自己对高七的理解。因为中层是上下承接的关键，只有让高七融入中层管理者的一言一行中，才能更大化地传播给团队的每一个人。

（摘自“得到”App）