最大的对手来自内部

田涛

从某种意义上说，企业是一种以经营活动为指向的商业军队，而企业家就是“冒险事业的经营者与组织者”。军事指挥官和企业家的角色决定了他们必须不断进行冒险假定，即进行战略设计。“如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分”，“企业管理者一定要像优秀的将军那样学会战略性的思考”，“要有一种取势和提前布局的意识和能力”。任正非说：“我一贯吊儿郎当”，“既无人权，又无财权，更无业务权”，但他又说“最大的权力是思想权”。思想权当然不仅是企业文化建设，与之并重的是企业长期发展战略的务虚思考与中短期战略的精心擘画。

“头脑比天空辽阔。”但卓越的公司不仅要头脑辽阔，而且要四肢强壮而灵敏。正如任正非所言：方向大致正确，组织充满活力。强大的组织能够将正确的战略发挥到极致，也能够将有缺陷的战略完形化，甚至能够以组织的快速应变力、战斗力与凝聚力，对那些错误的战略进行纠偏。华为在早期曾经屡次在产品方向和市场方向上出现战略误判，可一旦发现机会偏差，它就会迅速掉头，快速集结精兵锐将组成“敢死队”，扑向新的城墙口，咬住它，撕开它，然后大部队蜂拥跟进，从而反超对手，赢得类似“塔山阻击战”那样的“几乎不可能的胜利”。“决策在大智，行动在大勇。”沙盘推演固然重要，但组织强大与否决定执行力的强与弱，执行力决定组织生死。

从领导力来看，很难想象，过去30多年，一个任正非缺席的华为会是怎样。任正非是华为的创始人，但创始人并非都能成为组织的灵魂人物。只有在大风巨浪中当过舵手，并且一次次将组织从困境乃至死境中带出来的领头狮子，才有资格成为优秀的领导者。任正非在19万知识劳动者群体中“气场很足”，源于他的远见、品格、奉献精神、罕见的意志力，以及几十年如一日的“走前线”。任正非没有读过德鲁克的著作，也没有学习过《孙子兵法》，华为高中层管理者也不是手捧《道德经》《孙子兵法》《战争论》去征战全球市场的，饱读兵书却未真正打过仗的马谡不可能在华为被提拔、被重用。“要想升官发财，到一线去，到非洲去，到艰苦地方去。”恐怕在全球500强企业中，像任正非这样走遍非洲和战乱国家、走遍世界绝大部分蛮荒地区的企业领袖为数不多，而华为的高层领导们也无不是“上甘岭上打出来的”，这是华为干部成长的铁定法则。

企业管理深受军事管理影响，甚至可以说，企业管理派生于军事管理。但两者仍有巨大的区别和差异。一些雾里看花的人士轻率地将华为的管理与军事管理画等号，认为华为的今日成就得益于任正非曾是一位军人，这是一个误判。

如何管理競争是企业和军队的最大不同点。战争关乎军队生死甚至国家兴亡，是存量基础上的零和游戏，敌我泾渭分明。而市场竞争虽然关乎企业兴衰，但明智的企业家都无比清楚，决定企业命运的绝非竞争对手，而是客户，是那些用真金白银一次性、扩大性、重复购买你产品的千千万万“看不见的人”。客户能将你抬进全球企业500强的“花轿”，也能将你打入“死亡谷”。因此，同行之间的竞争仅是企业竞争的副战场，主战场则在企业内部。“最大的对手来自内部”，来自企业家的雄心与格局，来自企业的价值观，来自企业的创新意愿和创新能力。华为有今天的世界领先地位，根本在于华为人对“以客户为中心”这一铁律的长期坚守。

什么是真正的“以客户为中心”？为客户、为消费者提供一流的技术、一流的产品和一流的服务。如何实现“以客户为中心”？除了对“上帝”的虔诚，苦其心志之外，还有最重要的一条：创新。创新是超越竞争的最大法宝。当你每年拿出销售额的10%以上投入研发、研发经费长期高于利润一倍左右时，当你每天获得10多项专利、多年专利申请数占据全球前一、前二名时，当你的创新型产品和服务覆盖全球170个以上的国家和地区时，你赢得的不仅是对一众竞争对手的胜利，而是几十亿“上帝”对你的认同。

这就是企业竞争与军事对抗的根本区别，也是企业家向军事家学习管理所应格外警醒的方面。双眼尽是对手，你将失去未来；一只眼睛盯对手，一只眼睛盯客户，此乃中策；双眼紧盯客户，最有效地满足客户的眼前需求和现实需求，同时最大程度地发掘和开发客户的潜在需求、未来需求，并进而创造顾客，此乃上上策。这是一条崎岖之路，但最艰难的路才是摆脱竞争对手羁绊和打压的捷径。

企业与军队的第二大本质区别是，企业是功利组织，赚取利润是企业的根本目的之一。军队则不然。军队是最具创新力的组织，这是由军队的属性决定的。只有不计成本地投入基础研究和尖端技术，才能在当下和未来的战争中成为胜利者，并最大限度地避免和减少死亡。任正非说“军队的创新没有投入产出比的要求”，言下之意是必须把握好一个悖论：不创新就会被他人消灭，创新就会被自己消灭。但归根结底还是要创新，关键是把握好创新的节奏与方法。

企业是一个价值创造体，也是一个价值分享体。优秀的企业和伟大的军队都是把激励机制发挥到极致的组织。但对于以追求价值最大化为核心诉求之一的商业机构来说，财富分配是激励体系的基础要素。很简单，货币资本赚得盆满钵满，劳动者的“劳动资本”回报甚少，老板却天天在企业中鼓吹“无私奉献，英勇奋斗”，这样的所谓向军队学习的“精神激励”，怎么可能驱动员工持久的工作热忱和创造激情呢？华为实行的是“以奋斗者为本”基础上的全要素（包括员工、股东、社会等相关利益方）合理价值分配的普遍激励制度。30年来，员工年平均薪酬包括奖金、福利与利润之比为3∶1，国内外纳税额与利润之比为2∶1，净资产回报率年平均高达30%，股东每年都有可观的分红。值得关注的是，华为100%的股东都是“双栖人”——既是“资本人”，又是“劳动者”。

在合理而偏于激进的分配制度前提下，华为长期坚持以使命精神和责任意识牵引整个组织，这是华为始终充满活力、持续扩张的物质激励与精神激励双轮驱动力。

（摘自《铁马秋风集》）