有人并不情愿当领导

赵浩

为什么不情愿

早在多年以前，不情愿的领导者这一现象就进入了学者的视线。过去20年的相关研究表明，候选人抗拒担任领导的根源主要有三点：没信心、不合算、不符合个人目标。

先说没信心。群体成员对领导者这个角色是有期待的，希望领导者能够带队伍，打胜仗，提升成员的幸福感。一个负责任的候选人就要掂量自己是否具备足够的领导能力，去承担这样的重任。带队伍需要说服和鼓舞下属，处理各种复杂的人际关系，让大家对自己服气；打胜仗需要有良好的业务水平和战略眼光，能跟各色外部人群打交道，比如投资人、客户、分销商、政府；提升成员的幸福感则需要读懂和满足每个成员的独特需求，还需要综合平衡。当然，领导能力可以后天培养，甚至在工作中边干边学，但人的天赋和性格决定了后天培养的难易程度。比如演讲就对候选人的天赋有一定要求。英国国王乔治六世天生口吃，经过好多年的专业培训才渐渐克服，其艰难痛苦多得都足够拍成一部电影《国王的演讲》。如果一个人判断自己能力不足，资源不够，对学习结果也没有信心，就会拒绝担任领导职务。

不合算是指当领导的成本和风险太大。虽然做领导有些名誉上、心理上和物质上的利益，但也伴随着风险和成本。职位越高，责任越大，领导者往往要对整个团队负责，当团队失败或犯错时，领导者要承担相当大的责任。担任领导必然要做出一系列左右为难的决策，陷入纠结和自责。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出了领导者左右为难的局面：下属鄙视的领导是坏领导，下属称赞的领导是好领导，而下属的利益容易和组织其他利益相关人群的利益发生冲突。领导者处于“高冷”地带，往往感觉孤独。当一个人获得晋升时，老同事会因为地位差异而迅速把这个人划归当权者，排除出原来的友谊圈子，原来的情感和信息渠道就会断裂。在新的领导岗位虽然能得到更多信息，但职责要求他守口如瓶，因此也不容易找到一起交心和吐槽上司的好朋友。所以，人际关系损失也是一种成本。清代雍正皇帝制作了“为君难”的印玺和匾额，既是感慨也是自勉。认真计算下来，如果候选人判断当领导的成本太大，损益相抵出现净损失，那不做领导反而成了一个省力省心的轻松选项。

以上还是假设候选人对当领导有些兴趣，所以才会衡量自己的能力和损益。而对有些人而言，他们的人生目标中完全不包含成为领导这一项。人的需求是复杂的，按照马斯洛的需求层次理论，做领导是自我价值感这个第二高级层次的需求，而很多人在面临决策的时刻，并没有这个层次的需求。有些人已经体验到自我价值感，只愿意享受田园生活；有些人只想成为技术型专家，而不愿通过更高级别的体制内头衔来获得他人的尊重；还有些人则是因为有艺术或体育等其他方面的爱好。

不情愿的领导者的行为特征与绩效

当说到不情愿的领导者时，一种常见的担心是：不情愿的领导者在任上会不会敷衍塞责？领导学中有一个概念叫作laissez-faire leadership，说的就是一种宽松开放的管理风格。有人将其翻译为“放任型领导”，我不太同意，因为“放任”是个贬义词，暗示放任某种坏东西随意蔓延而不去治理。我更倾向于将其翻译为“无为型领导”，无为而治的意思。无为型领导没有绝对的对错，他们也并不是真的什么都不做，他们会授权和发展下属，制订卸任计划，培养接班人。这些新鲜的风格会给组织带来独特的影响。

现有研究成果对无为型领导的绩效没有明确结论。一些研究认为，无为型领导会限制领导力效果，另一些研究则认为不会。不情愿的领导者天然地更少表现出强控制欲或高度集权的行为模式，会倾向于赋权给下属，给予他们更多自主权。这一行为的出现有两种原因：一种是领导者对当领导这件事兴趣缺乏，因此无意于表现出权威，反而更愿意给予下属发展、发挥的空间。另一种情况则是他们碍于性格或技能限制，不能担起全部领导责任，所以不得不分散权力给下属。这对于下属来说意味着更多锻炼和成长的机会。下属可能会感激和欣赏领导，从而表现出更高的忠誠度和敬业度，推动工作目标完成。领导力的一个重要衡量指标，就是能否率领团队完成任务。一个高效而且自我驱动的团队能够帮助组织完成业绩，并确保组织领导者自己的工作绩效水平处于合理范围内。从这个意义上讲，不情愿的领导者也能实现成功。

锻炼下属的另一个好处，是挑选潜在的接班人，卸下自己的担子。不情愿的领导者经常觉得自己只是暂时待在这个位置上，一点儿也不享受当领导者的过程。尽管没人催促他们卸任，但相比其他类型的领导者，他们会更主动地制订卸任或者退休计划。负责任的领导者会早早开始培养自己的接班人。在培养接班人时，他们往往会考虑到自己在非自愿情况下走马上任的遭遇，从而选择更保险的方式，比如同时培养多个潜在候选人，并根据他们的意愿和能力，最终选定一位作为接班人，同时准备好后备人才，以防突发情况出现。

从客观上来说，不情愿的领导者也面临许多挑战，比如不容易制订长期战略规划，组织层面的协调能力不够强大，容易遭遇负面情绪困扰以及精神压力所带来的健康问题等。由此可见，组织的协助至关重要。除了提供各种领导技能培训和人才输入支持，组织也应当关注这些领导者的心理健康，减轻他们的压力，促使他们培养出自驱力，重新获得工作的动力。这样才可以从根本上克服他们的不情愿情绪，确保工作顺利展开。对于实在不愿意继续担任领导职务的，也要予以尊重，尽快安排替换人选和交接流程。

要警惕假装的不情愿

还有一点需要着重强调，那就是不情愿也有可能是假装的。儒家文化强调长幼君臣秩序，强调人际和谐，鼓励谦虚低调。如果有人表露出替代原来领导者的野心和主动运作夺权，很容易受到舆论指责。而被动听从组织安排，是更容易被接受的上任方式。这种文化容易催生出故作不情愿的现象。三国后期掌握实权的魏王曹丕三次拒绝汉献帝的禅让邀请，到第四次才在汉献帝与诸大臣的“逼迫”与“威胁”下继承皇位。

时至今日，我们的职场上也存在假装不情愿的情况。即使有些候选人对领导岗位充满向往甚至志在必得，即使他们私底下会努力争取，但在公开场合，他们也会假装自己不感兴趣、不愿意，以此来维护自己低调谦逊的外在形象。如果被问到，最多会说服从组织安排。有些人提前表达不情愿还有另外一个好处，那就是即便竞争失败了，也不至于太丢面子。还有些候选人在明知自己是唯一候选人的优势情况下仍假装不情愿，这是一种以退为进的谈判策略，他们期待组织能提供更好的待遇。

组织也可以持续考察，加强辨别能力。虽然假装不情愿的领导者会尽力表现得和真正不情愿的领导者一样真诚，但一个区别在于，在拒绝的同时，假装不情愿的领导者一定会透过他人间接传递“我很合格”这个信号，希望留在决赛圈被选中，而真正不情愿的领导者传递的是“我不合格”这个信号，希望退出考察范围。两者在后续行为上也会有明显差异。假装的人在得到领导职位后就不必继续假装，会放下面具，展露出自己真实的一面。那些真正不情愿的领导者在工作中所承受的犹豫、压力、焦虑、负罪感，并不会在他们身上出现。

（摘自“中欧国际工商学院”微信公众号）