信息化管理平台在施工中的应用探究

摘 要：随着信息化时代的到来，各行各业都在实施信息化管理战略，利用网络资源的强大优势为企业的发展提供有效的信息支撑。随着信息化技术在工程管理领域应用的不断拓展，加强对工程项目施工现场管理的信息化、标准化已刻不容缓。怎样打造一支“五化”建设工地已成为施工现场信息化管理的新要求与目标。信息化管理平台的实施是施工现场“五化”管理的重要内容，也是工程建设项目实现“五化工地”的基础和前提。

关键词：信息化管理平台；建筑施工；工程管理

中图分类号：F49文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）05-0108-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.05.025

1 实施信息化管理的背景

随着市场劳务成本的持续增长和经营市场竞争愈加激烈，拿到手的好项目越来越少，多数项目都是难啃的骨头，利润空间十分狭小。为进一步挖掘项目利润空间，不仅要在开源节流上想办法，还得从现场管理想办法，提高生产率，降低项目成本，这是企业创效的一个良好途径。

然而，如何实质性地提高生产效率，真正地做到减少浪费，向管理要效益还有很大潜力可挖。挖掘现场管理潜力可通过组织变革、精益管理、数字转型为抓手，使三者形成企业管理转型的一体三面，其中组织变革是根本动力、精益管理是核心理念、数字转型是坚实基础。数字转型实质是精益化数字转型，数字化本身并不能大幅提高生产效率，只有植入精益思想内涵的数字化才能提高生产效率。

第一，在当今信息爆炸的时代，传统的以人工计算工程造价、手工描绘工程图纸以及单纯地依靠人力来建设工程已无法满足我国现代化建设的需要。因此，在建筑施工方面引进高科技技术是市场经济对建筑施工提出的客观要求。同时，将高科技技术运用到建筑施工中，也是建筑企业在激烈的市场竞争环境下，提升企业经济效益和企业市场竞争力的必由之路。

第二，由于建筑施工企业无法改变市场竞争体制，所以为了自身能顺利适应行业的发展，就必须从改善自身入手，来提高自身的竞争力。在施工企业中，利用高新信息技术对建设施工实行信息化管理，是企业竞争的有效手段之一。信息化管理，可提高工作效率、扩大企业的信息渠道，是施工企业从产值效益型转变为管理效益型的有效途径。

第三，项目施工管理过程中，借助现有各种信息化工具，一定程度上对施工生产起到了推动作用，但要实现实质上的提质增效、资源高效整合和项目成本控制，让信息化应用做到真正融化“两张皮”、打通“部门墙”、拆除“数据篱”，打破数据壁垒，实现施工数据借助信息互联技术与企业管理的深度融合，必须建立系统化的施工管理信息平台，才能更好地解决和控制施工中的窝工浪费、人员冗余、管理混乱等各类问题。

2 建立信息化管理平台的意义

建立信息化办公平台，充分利用信息网络实现无纸化办公，就是通过对施工现场有关数据的收集、记录、存储、过滤，对施工现场进展实时跟踪，使办公人员以便捷的方式共享所需信息以提高办事效率。

同时，为项目管理人员提供了经营管理的第一手基础资料。我项目自实施信息化管理平台以来，概况体现在以下四个方面。

第一，管理的各个层次都需要信息，通过建立信息化管理平台来获取、捕获、处理、分析和报告有关的信息，并将其转变为行动的指南，共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据。同时对信息化平台上知识资料的整理、知识资料的归档，又解决了因岗位变化、人员调动等情况引起的技术脱节、管理脱节等一系列问题，实现了岗位、业务、成果、知识的联动与共享。

第二，建筑施工具有涉及面廣、工作量大、信息流量大、生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点，使得各部门之间、各工序之间、各施工队伍之间，在工作中的相互协作和交接过程中不可避免地会出现责任交叉，信息化管理的实施实现了信息的共享和互访，减少了部门之间对信息处理的重复工作，为项目各部门提供了一个良好的协同工作环境，打通了部门之间信息传递的“壁垒”，最大可能地实现了各工序、各部门之间的无缝对接，更是提高了项目的整体经济效益和工作效率。

第三，工程项目建设规模越来越大，现场的环境复杂，施工作业人多面广，稍不注意很容易发生施工质量、安全事故。实行信息化管理大大缩小了人们在时间、空间上的距离，企业的各级领导和有关管理人员无论是在办公室或是出差在外都可以直接对施工现场情况进行实时监控，不仅能随时随地监视工作现场的施工生产情况，而且还能远程协调施工现场，有效防止质量、安全事故的发生。

第四，通过信息化管理，对工程进行全方位全过程的成本分析，及时掌握现场进度以及成本和资金使用情况，对生产经营所投入的人、财、力进行有效的计划、组织、调节和限制，减少施工现场不必要的窝工和浪费。为满足高效率施工的需要，及时纠偏，把各项费用控制在目标成本范围之内，最终以最低的成本实现工期短、质量高的建筑成品，使企业取得全方位的社会信誉，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3 信息化管理平台推广应用情况

当前信息化管理平台系统架构按照集团公司相关规定采用微服务架构，服务与模块相互独立，各子模块的更新、升级及拆分不影响整体系统运行，预留并入集团公司或股份公司一体化平台条件。

项目架构包含项目层级和公司层次，共48个模块。项目层级分生产主线和经济主线两大分支，各分支间以施工生产数据为纽带相互融通，其中生产主线服务于施工生产管理，包含物资、设备、安全、工程、质量方面；经济主线服务于项目成本管理，包含物资、计划、财务方面。公司层级主要对项目层级数据进行分类汇总分析，形成不同角色数字图形看板，覆盖公司各业务部门。

系统平台建设以工程公司业务、项目部业务为核心，辐射合作伙伴，包括劳务队、材料供应商、设备租赁商，对接社会资源，建立生态体系，比如建设了周转材料共享平台。系统终端以电脑、手机为主，包含车载终端、混凝土搅拌工控机终端、过磅影像终端、无感考勤终端、对接人行闸机。

拉动式生产核心模块为系统主线，以混凝土调度系统、钢筋工厂化作业系统为数据支撑，连接物资管理系统、设备管理系统和劳务管理系统，协调项目施工进度，过程中对安全、质量进行控制，自动生成对上计量、对下计量、成本归集等经济数据，衍生劳务队信用评价、劳动生产率排名。

信息化建设分四大区块，即业务上线、拉动生产、经济分析、办公OA。以下对内容进行阐述。

第一，业务上线。其中，包含投标管理系统；人力资源管理系统；员工考勤、工资发放、劳动生产率系统；物资管理、过磅影像系统；安全管理系统；设备管理系统；周转材料共享平台；标前测算系统；专项方案审批系统；工人实名制系统；劳务队信用评价系统。即将上线：三方五测沟通平台。

第二，拉动生产。其中，包含混凝土调度系统、工作安排初级版、工程量计算系统、时标网络图软件、里程坐标计算。即将上线：拉动生产核心模块、钢筋工厂化作业系统、工作安排中级版、技术交底系统。

第三，经济分析：确权清收。即将上线：对上对下计量、经济分析。

第四，办公OA。请销假、人员动态系统，党务、会议等。

普遍应用的模块有：人力资源、员工考勤、工资发放、劳动生产率、物资管理（收料58万次）、过磅系统（已43万单次）、安全管理（班组教育20.5万次，安全验收800余次）、设备管理、工人实名制（已采集5.3万人次，考勤332万人次）、劳务队信用评价（已评价14期，参评队伍748个，参评班组2381个）等。

公司层级应用模块：经营管理（项目跟踪30个，编标19个）、标前测算（铁路专业51个项目）、周转材料平台。

在建项目（铁路、公路专业）应用模块：已创建WBS点部位111万条，创建工序698万条，关联OBS工序数213万条，关联TBS工序数20万条。工序写实、工程算量（已计算156万条）、动态计划、钢筋加工厂（已用44个加工场）、混凝土调度（已2.5万订单）。

4 信息化管理平台下一步规划

因信息化设计是一项系统庞大的工程，需要更大的平台和更专业的团队，我公司将全力配合集团公司做好人员团队建设。

从数据采集、大物资供应链，逐步进化完善大经管系统。通过“拉动式生产”系统，达到自动生成导出经济管理数据的目标。

信息化式经济管理板块结合现场实际，按照公司经管文件制度，尽快落地实现系统经管功能，包括：规范分包管理、项目收益分析、材料量价偏差分析、分包量价偏差分析、周转材料费偏差分析、机械设备费偏差分析、分包材料消耗節超分析、临建征拆偏差分析、半成品甲供原材料节超分析、现场经费偏差分析、其他费用差异分析。

在信息化式经济管理实施过程中，结合公司经济管理特点开展专业信息化技术研究，是促进经济管理信息化发展的重要基础；利用高效信息化技术搭建经济管理平台，与集团公司团队深度携手合作，形成覆盖性经济平台，建立主动性信息化经济管理体制，充分发挥整体信息化在经济管理工作中的有效作用。

在经济管理研究实施中，信息化的推广与采用，既可以在横向发展中促进经管发展，又可以在纵向发展中促进信息化技术的全面发展，相互促进，共同实现双赢。

5 信息化管理的执行过程及存在的一些问题

我项目根据自身实际组建了信息化管理领导小组，建立了《信息化管理平台制度》及《物资管理标准化26张表》《部门接口管理制度》《员工考核制度》《安全质量终端考核制度》等，并在执行过程中进行了修订。目前全项目部已形成信息反馈日常制度，并将制度逐步落到实处，实现了安全文明施工六字方针“常态、全员、终端”。

第一，对施工队进行动态管理，建立了《施工队动态管理台账》。准确记录某个施工队在某个工地的劳动状况，以此作为付款的第一手资料。由计划部负责每天上报记录。另外，设立双向的黑名单制度，为以后施工队选用提供依据，就能根本上解决农民工和企业的薪酬纠纷。

第二，为有效控制机械费用，提高施工机械台班的生产效率，建立了《机械设备运转统计表》。由设备部负责记录上传设备运转信息，这样就为合理安排现场施工、加强现场调度提供了依据，减少不必要的设备闲置和浪费；设备部根据运转情况加强设备的维修保养，做好机械设备易损件的备用准备，避免因不正当使用造成机械设备的停置。

第三，在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下工夫——建立了《材料消耗日记录》。由物资部将材料进场、材料消耗、材料库存情况进行日统计，这就从“材料成本”这个关键环节控制好了项目实际成本。

第四，测量班每次放样后及时将放样交底上传，并对上一次放样复核情况做好记录。不但能为下一道工序提供依据，并且能及时发现上一道工序遗留下来的问题，避免了问题的累积，最终酿成重大事故。在施工行业也发生过类似的事故：设计图上是线路左侧30厘米，放样交底是线路右侧30厘米，一字之差就导致后期架梁时架桥机支腿无法就位，事故处理的结果就是：建好的桥墩炸毁重建。足见测量放样的重要性。

第五，关键工序、关键部位的混凝土浇筑，请监理旁站，由试验、技术、测量人员全程跟踪留下影像资料，保证了关键工序可控。另外，在浇筑之前，上传《混凝土调拨单》以达到预控目的。

第六，全标段邻近既有线施工，为加强营业性施工管理，我项目严格执行《成都铁路局营业线施工安全管理实施细则》（成铁施工2014—598号）文件规定，并根据实际制定相应的管理办法，制定了《邻近既有线施工记录表》。详细记录施工现场的大型机械设备、值班领导、驻站联络员、防护员及防护措施、应急预案等，为营业线施工零事故提供了保证。

各部门各分部将日常信息留下影像资料做好记录，定期做好总结，在周例会上进行周通报，总结不足制定措施，将问题消除在萌芽状态，初步实现现场管理信息化，但也存在一些不足。

第一，员工对信息化管理认识不够。信息化管理是以人为核心的，企业员工对信息化的认同度也必然决定企业信息化实现的成败。信息化管理出现后，企业运作模式也发生了改变，冲击了员工的主观认识。部分中上层管理人员依赖于长期管理实践经验，不愿意主动分析新的管理方法和手段，使整个管理系统处于支离破碎的局面，影响了总体效益。部分底层员工由于自身能力较低，抵触接受新的思想以至于对信息化管理接受程度不高，致使一些生产运作环节脱节，导致总进度迟缓甚至无法完成。

第二，员工培训程度不到位。任何一项新事物出现都需要一个“接受-理解”认识过程，一个企业从高层人员、中层人员、基层人员都需要对信息化管理模式进行深刻理解。若高层人员对其理解不深，则企业信息化基础不存在；中层人员对其理解不深，则其所管部门的信息化贯彻力度不足或是阳奉阴违，使信息化成果大打折扣；基层人员理解不深，则信息化肯定会曲高和寡，最终埋葬企业所有的信息化建设激情。由此可见，通过加强培训来提高员工对信息化管理的认识尤为重要。

第三，信息化管理数据完整性、安全性存在隐患。数据完整、安全在信息化管理中占据举足轻重的地位，若这方面存在隐患则是信息化管理实施的最大障碍。如果对数据信息收集、整理或储存不当，极有可能导致信息的遗失，从而给企业造成一定的经济损失。比如在设计变更中缺少必要的影像资料就会使其缺乏有力支撑，后期索赔也就缺少一个必要条件。另外，普遍缺乏信息的保护意识和手段，员工流动性较大，这类问题更容易产生，很多时候，员工某些不经意的行为就可能给企业的信息资产造成破坏。

第四，信息化管理数据收集工作有待进一步提高。信息收集工作的好坏，直接关系到整个信息管理工作的质量。建筑施工具有信息量大、生产周期长的特点，再加上日常信息往往是零散、不系统的，经常处于“要找的信息找不到，不要的信息到处跳”的状况。要改变这种状况，必须在信息的收集和整理上下工夫：一是信息收集者必须对收集到的信息反复核对，不断检验，力求把误差降到最低限度；二是力求所收集到的信息全面、准确、及时、有效。当然，实际所收集到的信息不可能做到绝对的全面完整，因此，这一点是共同深思熟虑的问题；三是信息要及时、迅速地提供给它的使用者才能有效地发挥作用。特别是决策对信息的要求是“事前”的消息和情报，而不是“马后炮”。

第五，对企业信息化的认识尚待提高。有的认为企业信息化管理华而不实，有的则认为时机未到，有的认为只要建立网络共享平台就行了，有的在没搞懂本企业需求的情况下就盲目追求先进。这些不正确的认识导致企业信息化建设不能收到应有的效果。

6 加强信息化管理的建议

6.1 注重各项管理体制的建立

施工现场各种管理体制的建立是引导和监督企业安全生产实现规范化管理的有效途径。在当前建筑施工过程中，安全生产的监督管理基本上还停留在突击性、以点带面的安全生产大检查上，缺少日常的监督管理制度和措施，有的虽然“写在了墙上”但没有写在每个管理者心中。要想成为行业中的佼佼者就必须变被动为主动，从被动的事后管理向源头控制转变，从源头上控制安全事故的发生。

6.2 注重项目过程检查

工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查是项目管理中非常关键的环节之一。项目管理是站在领导者的角度控制风险，检查成为重要的手段，主要包括检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查的结果，都应该进行细致科学的规定，近期的检查内容重点在各种记录和记录的真实性上，以及各个渠道信息的吻合性上。

6.3 注重项目总结

一个项目的总结包括多个方面，如技术日常性的、制度基础性的、成本管控性的、税务预控性的；也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻找经验与不足，同时也是为了避免類似的教训再次出现。

6.4 注重兑现奖罚，使项目管理的底线逐步清晰

部分人员缺乏责任心，三天不敲就散架不能长期坚持。还有一些人把信息化建设看“轻”了，认为建立个网络信息平台，就实现了信息化。就目前的情况来看，明确管理人员职责任务分工，做到人员到位、责任明确，对各部门、各分部业绩进行（不）定期的检查和考评，实行有奖有罚，调动参与人的积极性还是非常有必要的，减少“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，真正做到责、权、利相结合。

6.5 注重强化信息人员培训

信息化不是一朝一夕就能完成的，它需要一个企业长期不懈的努力。应结合自身实际，采取多种方式，大力加强信息化建设的宣传和培训工作，进一步提高全体员工对信息化建设工作重要性的认识，使他们能够积极参加、密切配合此项工作。

7 结语

针对我国建筑施工行业的发展现状，“五化”（规模化、专业化、信息化、机械化、工厂化）将成为不可阻挡的发展趋势。其中，以信息化管理为基础，增加企业乃至全行业的从业信息积累，规范业务流程，提升施工企业的综合竞争能力，是建筑施工企业应对市场化挑战的重要手段之一。

信息化管理不仅要深入项目具体实施的各个环节，也应当广泛应用于企业的内部管理和对外信息公布上，建立企业自身的良好形象，提升可信任度。以信息平台为基础，鼓励施工企业对重点项目工程实施多方协作的模式，从而形成企业自身的良性竞争发展机制，提高整个行业的抗冲击力和可持续发展能力。

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［作者简介］王莉（1985—），女，河南商丘人，本科，经济师，研究方向：经济管理。