集团企业人力资源管理信息化建设探索

■李耀辉 河南省文化旅游投资集团有限公司

一、引言

人力资源管理信息化涵盖人力资源管理和信息化技术，将信息化技术应用于人力资源管理工作过程，为员工和管理者创造价值。从内容方面，人力资源信息化包含实现信息化的人力资源管理各模块，比如员工信息管理、劳动合同管理、薪酬管理、员工异动审批流程等。

集团企业人力资源管理信息化是通过信息化系统建设，将集团总部的人力资源管理与子公司的人力资源管理实现信息和流程互通，实现总部对集团人力资源的集中管理并为子公司提供高效精准指导服务。

集团企业与单体企业人力资源管理定位不同而促使人力资源管理信息化建设方面存在较大区别。从集团企业角度，信息系统如何支撑人力资源集团管控，集团的人力资源建设如何定位，是集团企业人力资源管理信息化建设过程中需要重点解决的问题。这需要从企业人力资源管理所处的内、外部环境和企业战略定位以及组织管理模式出发，确定集团人力资源管控模式，以此为基础进行人力资源管理信息化架构设计。

二、集团企业人力资源管理信息化的作用

1.人力资源管理信息化对人力资源工作的作用

人力资源管理信息化建设，在导入信息化技术的同时要对现有人力资源流程和业务进行再梳理、再优化，在管理效率提升的同时能够提升人力资源工作标准化水平。信息化对集团人力资源管理的作用如下：

（1） 规范人力资源管理流程，促进人力资源转型

信息化建设促进流程规范化、标准化，打通人力资源管理各项流程，实现横向一体化管理和各模块间信息共享互联，引导人力资源从传统的人事工作向人力资源开发、人力资本应用转型，逐步实现对集团业务的战略支撑。

（2） 提升人力资源工作效率和质量，强化决策支持

信息化手段的应用，实现信息互通共享，可减少人为因素影响、重复性工作等，降低失误率，提高信息的及时性和精准性，为管理者决策提供及时、精准的参考依据。

（3） 构建员工全职业生命周期的数据化管理，提升人力资源开发水平

通过信息化系统实现员工基础信息、业绩管理、能力评估、培训学习等方面的数据整合，使得管理者对内部员工有较为系统全面的掌握，对人才队伍分析、现状评估等有较为扎实的基础，为人才管理、人才开发提供有效支撑。

（4） 实现员工和管理者全员参与，提升员工归属感

通过员工自助查询、自助更新信息、线上个人业务办理、在线培训等模块，使员工参与到人力资源管理的相关环节，使员工持续关注和参与人力资源工作，能够不断为平台和信息化系统建设提供建议，增强员工归属感，提高人力资源信息化的价值创造。

2.人力资源信息化建设对集团管理的作用

人力资源管理信息化建设在提高人力资源工作水平的同时，对集团整体管理提升具有明显的促进作用。

（1） 增强集团管理工作的公正客观性

在集团企业内部实施人力资源管理信息化，将人力资源管理业务和流程标准化、程序化，实现管理操作的留痕、可追溯和可视化，有利于提升人力资源服务质量和各环节的互动交流。人力资源信息化使子公司、员工更清楚地了解人力资源管理理念和政策，使子公司能够直接、及时地获得集团总部在人力资源管理过程中的信息反馈、决策制定依据等方面的信息，增强集团管理工作的公正客观性。

（2） 提升集团总部人力资源集团管控能力和整体效能

人力资源信息系统的建立和使用，通过集团人力资源整合工作，实现集团总部与下属公司在统一的平台上工作，通过信息集中管理提升资源利用率和信息统计分析能力。通过流程统一、信息共享和定期归集，集团总部可以及时和准确地获悉人力资源动态，提高决策的科学性和合理性。整体上，信息共享、流程互通促使集团对下属公司的人力资源管理行为能够及时掌握，增强对下属公司人力资源的管控力度，提高集团的整体效能。

（3） 推进统一标准化和个性灵活化的有机结合

集团制定统一的管理标准、模板和流程，结合各下属企业实际情况进行个性化设置实现人力资源流程在下属企业的实际落地。在集团统一规范管理下，保障下属企业自主灵活性，在促进下属企业管理能力提升的同时不影响企业经营自主性。

三、集团企业人力资源信息化管理现状

集团企业信息化水平因所处行业、地区、经营环境、经济效益等因素存在较大差异。行业竞争力强、技术要求高、经济发展水平高的地区且经济效益好的集团企业信息化建设情况一般较好。但从整体上看，我国大多数集团企业的信息化水平基本上处于将信息化应用于单一功能或管理领域的初级阶段，与系统全面的信息化管理差距较大。总体来说，集团企业在信息化建设方面主要存在以下问题：

1.人力资源信息化实施的基础较为薄弱

集团企业人力资源信息化建设需要规范标准的业务流程、统一严谨的规章制度的支撑。信息化对数据严谨性的要求决定了信息化方案实施时需要极其严谨的管理操作和不容出错的数据基础。然而，集团企业人力资源管理的流程不畅、缺乏标准化的工作规范、信息统计口径不一、信息集成度差、人力资源基础工作缺乏系统全面的梳理和规范等情况，对高度集中和标准化的人力资源信息化系统的实施造成较大阻力。

2.集团企业信息化建设繁杂程度高，信息化顶层设计不足

集团企业信息化较为复杂，涉及大量跨组织、跨业务的流程整合，其实施需要从集团战略和整体运营角度出发，进行较为全面的架构设计，实现多系统之间的共享联通，真正通过信息化建设，促进数据共享、信息互联、高效运营、智慧分析。实际工作中，许多集团企业在信息化过程中对整体信息化架构设计、大数据的重要性也缺乏足够重视，忽略信息化建设前期的整体架构体系规划和思考，导致集团信息化工作浮于表面，落地效率低。

3.缺少懂管理和信息化技术的复合型人才

大部分集团企业信息化专业人才不足，缺少对人力资源管理能够系统了解的信息化人才，导致人力资源管理人员和信息化人员在需求沟通、流程实现、架构设计等方面交流时无法“同频共振”，不能相互理解，导致人力资源信息化系统实施慢、成效差、使用率低等情况出现。

四、集团企业人力资源信息化关键点

集团企业人力资源管理价值实现的关键在于人力资源集团管控，人力资源信息化建设是实现人力资源集团管控的有效途径和方法，主要通过关键过程和信息的控制和协同实现目标。

1.管理流程的程序化和标准化

人力资源管理信息化建设是集团人力资源管理流程化和标准化的过程，其基础是管理模式和业务流程的合理化、清晰化和信息化。信息化手段可以打破传统的组织壁垒和地域限制等，实现部门内部、部门间、企业内外部工作流程的标准化，使程序变得规范清晰，从而使集团人力资源管理过程达到有效统一。

2.管理过程和结果的可追溯化和可视化

人力资源管理信息化要求管理的各个环节都通过信息化平台实现，这使得管理流程、步骤在系统中留下记录，具有可追溯性。人力资源信息化系统通过在各岗位、各部门、不同信息化系统中建立信息连接，达到实时共享，确保各类数据信息的及时性、精准性、全面性、一致性，实现人力资源数据在系统中的可追溯性管理，便于对管理各个环节进行检验与分析。

3.管理标准和管理过程的协同一致

集团企业人力资源管理信息化建设中，集团范围内不同的人力资源管理体系需要在集团的统筹下，实现流程化、标准化，进而完成信息化。

人力资源管理流程化和标准化是信息化的前提和基础。集团企业人力资源管理系统涉及母公司与子公司人力资源管理体系的对接，而要实现多个子公司与同一集团企业人力资源体系的对接还需要众多子公司人力资源体系间具有一定程度的兼容性。为实现集团范围人力资源管理体系的信息化，企业需在母子公司人力资源管理体系和众多子公司人力资源体系间协同人力资源管理流程，尽可能将差异降到最小。

人力资源管理信息化在具体实施过程中不仅涉及复杂的人力资源管理流程信息化，还涉及跨部门边界、跨组织边界的人力资源管理体系整合。为更好地落实信息化战略，实现人力资源管理信息化目标，企业需在实施过程中的各个环节做好协同，包括集团与子公司在实施过程中的组织准备，阶段化任务分解和实现，信息化系统调适，系统使用培训等。信息化实施是集团人力资源管理信息化建设的关键环节，在实施的不同阶段，集团总部与子公司扮演不同角色，承担不同任务，只有充分协同才能共同完成人力资源系统的信息化。

4.人力资源管理信息和流程信息的集约化管理

集团企业人力资源管理信息化的实现可提高管理效率，减少失误，优化业务处理时间，能够从信息管理中分析和发现问题，创造人力资源管理工作的价值，主要包括：根据人力资源业务执行效果优化管理流程，提升管理成效；提高人力资源服务响应速度，提升主动作为意识；为集团战略决策提供及时、精准和有效的信息支持和统计分析；通过数据积累预测集团内外部人力资源变化趋势，从而提高人力资源配置效率。人力资源信息化价值的挖掘，需要集团对人力资源数据信息、流程处理信息等进行集约化管理，实时共享和互动，以做出快速反应。若无法实现信息的集约化管理，集团人力资源管理将处于较低的协同水平，集团人力资源数据价值的挖掘和应用也将浮于表面，人力资源信息化真正的价值将无法全面体现。

五、集团企业人力资源信息化实施的路径和方法

集团企业管理复杂，人力资源管理信息化建设需要全面系统规划，统筹实施，总体建议如下。

1.全局性整体规划，结合现状分阶段有序实施

信息化建设不是平地起高楼，很难实现快速实施并达到效果，而是一个长期的过程，需要进行全面深入分析，对集团战略、软硬件基础、管理制度基础、管理理念、管理模式、从业人员素质等方面进行研究，结合集团人力资源管理体系进行系统规划，形成具有可持续性、兼容性的信息化架构规划和设计。

集团总部对人力资源信息化进行全面系统规划和设计后，结合下属企业较多、人力资源管理基础参差不齐等实际情况，统一制订实施计划、集中管理，按照先易后难、先基础后提升的原则分阶段实施，在部分重要复杂功能方面采取“先试点、再总结、稳推进”的方式，降低实施风险，稳定有序推进系统实施。

2.统一标准化管理，重视基础管理工作

人力资源管理信息化建设是规范流程管理的有效工具，但只有信息化系统，没有固定的管理流程、明确的管理标准、统一的数据口径、全面准确的数据基础等，信息化建设就是无源之水，经不起实践检验。因此在全面进行人力资源管理信息化建设之前，要进行全面的人力资源流程梳理和工作标准制定，为各项专业模块开发和设计提供基础业务支持。

明确的管理流程和标准，是人力资源管理信息化建设的首要输入端，这些决定着信息输入质量，是信息化建设成功与否的关键。建立数据标准、流程标准、组织和人员信息标准，明确要求下属公司整理原始数据并统一转换成标准要求，通过集团总部统一的规范和要求保障信息质量，为信息化建设打下坚实基础。

3.一致性设计基础上保持灵活性，提高兼容性

在集团企业内部，各下属公司之间的运行模式、管理方法会存在一定的差异性，在进行人力资源信息化建设时，系统的整体架构设计在满足集团总部对各下属企业的人力资源管控和人力资源基础业务操作的同时，需要具备一定的灵活性和兼容性，保障下属企业一定的自主性。在信息化项目实施过程中，首要满足的是各企业一致性和通用性需求，并不断推动人力资源流程再造和标准化建设，在系统稳定可靠的基础上，考虑系统扩展性和兼容性，为人力资源工作提供专业化和特色化的支持，比如员工信息维护的灵活化、组织设置的便捷化、绩效管理模式的多元化、薪酬元素的多样化、数据分析的精准化等。通过人力资源管理扎实规范基础、可扩展和成长的信息化工具，推动集团人力资源管控创造价值，促进企业成长。

4.培养“管理+信息化”复合型人才，保证信息化系统持续优化

企业信息化建设速度发展较快，集团企业需要建立稳定的信息化队伍，这是人力资源管理信息化建设能够成功的基础。企业的信息化人才是要深谙业务管理、工作流程，熟悉企业相关的人力资源、技术、经营管理，同时又具有信息化专业基础的复合型人才。具有复合型人才是企业信息化建设能够落地、能够卓有成效、能够持续运行、能够不断迭代升级的重要保障。

5.建立完善的机制，为信息化建设提供制度和组织保障

集团企业的下属公司众多，业务跨度大，地域分布广，在集团推行人力资源管理信息化建设时面临着多方面的挑战，集团企业需建立完善的工作机制以保障信息化建设工作的有效开展。制度保障方面，需制定完善的信息化管理制度，涵盖项目实施前、实施中、实施后等信息化建设的全流程，促使工作有效落地。组织保障方面，需明确信息化建设的领导机构、主要工作机构、集团总部及各单位的信息化建设部门等，明确组织运行模式、组织机构汇报关系及职责权力分派，从制度和组织上为信息化人力资源管理建设提供保障。