战略三板斧

万青

一家企业，必须有战略。否则你根本不知道自己要去哪里，稍微有点风吹草动，就很焦虑。那么有战略的企业，有战略的创业者，是什么样的状态？

就像那些去朝圣的人，眼中有方向，心中有信仰。即使穿着破烂，即使当下困苦，但他们极其坚定，谦卑，精神富足。

作为创业者，管理者，个人，都需要有战略和方向。如何制定战略？战略需怎样要合适的人来执行？战略执行过程中，在识人用人上存在哪些误区？

你有没有听过这样的话？

“别和我谈什么战略，有业绩了什么都是战略，没业绩了什么战略都是没用的。”

“互联网公司变化太快，没法谈战略。”

“谈战略不如琢磨一下羊毛出在猪身上的商业模式。”

这些话背后传达的意思似乎在说：战略，并没有那么重要。

王钺表示，在帮公司做战略培训的时候，他通常会先来个小练习，问那些参加培训的公司高管们：“你们公司有战略吗？”大多数人都会说有。

然后他给每个人一张便签纸，让他们用三句话以内写下对公司战略的理解。写完后，王钺把这些便签纸挂在墙上，然后一张一张读出来给大家听。

结果很有意思，这些自称“我们公司有战略”的高管们写的东西完全不一样，根本就没个统一的认识。

有些人写的东西甚至只是些像“转型升级”“再造一个什么”“成为国内某行业的领头羊”这样的空话和口号。很多同学可能会好奇了，对战略这么不重视，也行吗？

在以前，可能还真行，因为以前有红利。

在互联网上半场的红利期，市场是增量状态，大量没有被网络触及的人被席卷到网络旋涡之中，这些人形成一股巨大的流量红利，释放出巨大的需求，诞生了很多商业细分机会。

人们纷纷抢占流量，在地上拼命捡钱。

一些早期的企业，很多是靠资源快速崛起，比如矿产、土地、银行贷款、人口红利，就能轻松积累资本和扩张。

很多企业在初创期，对战略管理是懵懂的，每天忙着抓业务和现金流。至于公司将来的战略管理怎么做？多半是凭感觉走，而不是去深入研究。

但现在不行了。

随着增量见顶，市场开始陷入存量竞争。很多人开始抱怨，钱越来越难赚，未来的挑战和不确定性越来越大，红利变红海，利润越摊越薄，行业竞争越来越激烈。

有战略，相当于你在丛林里有了地图，按照地图走，才有可能找到出口。

一个好的战略，应该分为3个环节：

战略规划（planning）、战略解码（decoding）、戰略执行（executing）。

战略，是需要规划的。规划，就需要锁定组织目标。

那么，组织目标是怎么来的呢？

很多公司的员工领到KPI任务时，双眼一黑，咬着牙说：“这目标，肯定是老板拍脑袋拍出来的，毫无逻辑。”

如果老板一个人定不靠谱，那咱们集体来定？结果发现，集体定也不行。目标不能靠感觉来，需要有个严谨的过程。

那怎么定目标呢？要回到企业战略的起点。企业的存在，就是为客户提供有价值的产品和服务。如果企业不能提供有价值的产品或服务，那就没有存在的意义。

所以，我们从客户需求出发，看看市场上有什么需求，这些需求加起来就是市场的大蛋糕。那你能不能找到属于你的那块蛋糕呢？这就是战略规划要解决的首要问题。

企业需要洞察市场和客户，明白面对的受众是谁，他们需要什么。然后评估市场规模的大小，值不值得投入一生的热爱和努力。

当然，如果你发现你选择的市场潜在规模很大，有吸引力，先恭喜你，但也别高兴得太早。因为在国内，商业竞争特别激烈。

你一发现有蛋糕，就得冷静下来，思考几个问题：谁会和你争这块蛋糕？你凭什么能抢到蛋糕？这就是战略规划的第二个问题，竞争格局的分析。

假设你分析完了，觉得自己有竞争优势。那你可能会想，我如何去实现这个目标？这就到了第三个问题，商业模式。

这涉及产品服务的组合、定价策略、渠道选择、成本结构，以及最终的盈利能力。这三个问题弄清楚了，你就可以确定你的生意是可行的，有持续发展的空间。

此外，你还得考虑“时间周期”。想要长久经营，就需要把经营分成不同阶段。最常见的是设立企业愿景，也就是长远目标。比如制定3年规划，看五年，想三年，认认真真干一年。

3年后我们会变成什么样？市场份额会有多大？在竞争中会站在什么位置？这就涉及到了第四个问题，明确战略目标，而且这不是单一目标，而是一个目标体系。

战略规划的本质不是写一堆漂亮的PPT，也不是单纯做计划。它其实是准确抓商机，然后把这个商机转化成组织成员都想完成的目标。

通过分析，把未来商业环境的不确定性转化为我们想要的确定性，这就是战略规划。

规划，就是先想清楚我们明年的目标是什么？我们明年做什么？我们明年怎么做？你可以用一些战略分析工具，来帮助你决策。比如，SWOT分析，BCG波士顿矩阵，再比如平衡记分卡，比如通用电气矩阵，比如商业模式画布，比如波特五力模型，等等。这些决策模型，都可以帮助我们更好地思考。

开会、讨论、研究，根据模型一步步分析，得出结果。

那为什么很多企业还是做不好战略呢？因为战略，是需要“解码”的。

战略不应该是个谜，它应该是每个人都能理解和执行的东西，不管是财务目标、行业地位还是其他衡量标准。

但实际上，战略在落地时常常遇到阻碍。

首先，从上到下传递的过程中，信息往往逐层减弱，大家的理解和关注也逐渐脱节。其次，传统的战略模式，像是每个部门各自为政，但这实际上忽略了一个事实：一个企业就像一条价值链，各部门需要互相配合，协同工作。所以大家分头去做的时候，往往就埋下了很多雷。扒开战略的外衣，内部早已是千疮百孔。

战略应该是明了的，每个人都能懂，特别是那些真正执行的员工。

现在的员工，他们的价值观、教育水平都在变，他们需要理解自己的工作为什么重要，工作的意义是什么，怎么和战略联系在一起，而不是盲目执行。

如果沒有战略解码，员工不理解组织的目的，那就还是按照自己每天日复一日的做好我的手头事就可以了。

战略解码的任务就是要实现两件事：首先是确保上下同欲，信息要层层分解、清晰传达。其次是左右要拉通，企业价值链里的不同部门间的协作也很关键。

这个过程复杂而艰难。

要明确3～5年战略周期内的关键任务和实施路径。最重要的是聚焦于次年，把大战略分解成具体的小战役，每个人都知道自己要做什么。

但执行战略也有挑战，因为战略变化后，组织可能需要适应性调整。

比如，从单一产品转向多产品，供应链是否需要重构？是否要建立准事业部？接着是人才问题。

新的战略可能要求新的技能，有时候需要让一些员工离开，引入新人。同时，新老员工的融合，企业文化的适应性变化也很重要。

战略执行是一个环环相扣的过程，需要领导力的支撑。领导力不只是老板的事，而是管理层共同的责任，要引领并激励员工共同实现战略目标。

但最终，业绩是衡量战略成功的关键。

战略再完美，如果不能转化为实际的经营业绩，那就是空谈。战略周期内可能会有阶段性的调整，但最终目标还是要实现稳定增长。战略规划是一个复杂的过程，涉及方方面面。

只有当战略规划、战略解码、战略执行紧密结合，才能确保战略的成功。这就是战略三环的逻辑。

但这里面有一个关键卡点：战略，需要合适的人来执行。

人对了，事就成了。人错了，连空气都有毒。而在识人用人上，很多企业创始人踩过不少的坑。

王钺在和一些企业做前期诊断访谈的时候，企业高管表示：我们企业过去5年，原来的高管全部都换过了，去年的员工流失率达到60%以上，人力资源总监过去3年换了至少5人。

有企业创始人说：我们曾尝试引进过一批跨国公司高管，但发现很不接地气，就赶快将人员换掉了。还有的创始人是在高管等关键岗位不断换人，换人的结果又导致公司和高管们不欢而散，甚至有些高管还和企业发生纠纷，要对簿公堂。

很多企业面临的问题，都极其类似。

在同样的坑里，栽了不少跟头，真金白金的交了不少学费。

那么，在企业战略执行中，都存在哪些识人用人的误区呢？

误区一：盲目相信大公司经历

在公司管理里面，选对人和用对人是个大挑战，特别是对那些初创公司的老板们。很多创始人其实在找对的人才这件事上挺迷惘的。

但实际上，这些大公司出来的人未必适应你的小公司。他们在大公司可能很出色，但到了小公司就未必能发挥作用。

有些老板就是因为崇拜某个大公司，就请了那边的资深人力资源官来管人事。

结果，人家一来就开始照搬以前的管理模式，但这套模式根本不适合小公司。最后，组织混乱，效率降低，连业务发展都受影响。

误区二：晕轮效应

什么叫“晕轮效应”？我们一开始对人的印象，往往会影响我们对他们其他方面的看法。就好比你见到一个人第一眼觉得他挺聪明的，然后你就可能不自觉地觉得他其他方面也很优秀。

这个效应在企业里特别常见，很多老板都中招了。

比如，有些老板就是根据过去的经历对下属有了个印象，然后在分配工作的时候就不太考虑这个任务跟那个印象到底匹配不匹配。

就拿一个生物医药企业的例子来说，他们要进军细胞治疗这个新领域，选人负责的时候，老板就偏心选了一个以前在企业创业时期表现不错的人。那时候那人主要是搞销售的，做得挺好，老板就觉得他“有想法、有魄力”。

但问题是，那都是五六年前的事了，企业现在和那时候完全不一样了。老板也没怎么跟这个人深入交流过，对他的了解还停留在那时候。

结果这个人上任后，就用过去的方法来做这个全新的工作，结果当然不理想。

所以，在选人用人这件事上得小心“晕轮效应”。

不能只看人的一个亮点就觉得他什么都好，也不能因为一个短板就全盘否定一个人。关键是要结合现在的情况，听听人力资源部的意见，看看最近跟这个人打交道的员工怎么说，这样才能更准确地评估一个人是否适合某个岗位。

误区三：只欣赏跟自己一样的人

刚开始创业的时候，很多老板都喜欢找跟自己专业、教育背景、性格、风险偏好差不多的员工。

这在一开始似乎没什么问题，但慢慢的，这种用人方式就开始限制公司的发展了，因为大家都太像了，就没人提出新鲜的想法，新业务也拓展不开。

比如，有个游戏公司的老板超喜欢国学和中医。他手下的人都知道这一点，所以他们都跟着他学这些。

结果这老板在面试的时候，如果发现对方不懂国学或者中医，他就不感兴趣。时间长了，公司里的人都变得跟他一样，其他有能力的人要么被忽视，要么自己也学着装成跟老板一样，不然就没法在公司混了。

这样一来，公司就开始出问题，没有新鲜血液，也就没人能带来新的思路和方法。

特别对于游戏公司来说，没有创新的产品经理和技术专家，公司的游戏就只能靠那几款老游戏撑着。

慢慢的，公司就发展不下去了。作为老板，不能只用自己的标准去评判别人。

识人用人，更应该看一个人的思维模式、性格、价值观、内驱力。

当一个企业的创始人在识人用人上，把个人偏好凌驾于企业价值观，根据个人的喜好选择所谓的“同路人”，长远来看，往往会栽很大跟头。

因此，对人才做出准确的判断，是一件“正确而困难的事儿”。