新时代企业战略性人力资源管理模式研究

尹柯然

摘要：战略性人力资源管理有机结合了人力资源管理与战略管理工作，通过两者的动态协同，可有效推动企业的健康持续发展。文章以战略性人力资源管理模式作为切入点，简要叙述了战略性人力资源管理的概念、实施必要性和相关管理理论，通过分析战略性人力资源管理模式在实施过程中出现的一些典型问题，从多个方面重点阐述战略性人力资源管理策略，旨在更新人力资源管理理念，探索性地构建战略性人力资源管理模式。

关键词：战略性；人力资源；管理模式

在经济社会快速发展的时期，构建和创新战略性人力资源管理机制是企业管理的一项重要任务。这是因为在当代企业特别是那些高科技企业已经从商业模式、产品先进性转为人才实力的争夺等方面来了。创新人力资源管理可以使企业不断地适应社会发展的需要，完成企业的战略发展目标，实现经济效益的提升。但一些企业在人力资源管理过程中依然沿用落后的思想观念，采取传统的管理方式，导致人力资源管理的效率得不到提高，阻碍了人力资源价值的发挥。因此，企业要积极转变人力资源管理理念，探索性地构建战略性人力资源管理模式。

一、企业战略性人力资源管理概述

（一）管理概念

战略性人力资源管理强调于管理人员把企业总体战略目标、长期发展方向作为管理依据，围绕既定目标方向与结合实际情况来制订人力资源管理计划、组织开展员工选拔与人才培养等各项工作。战略性管理模式与传统管理模式的根本区别在于，战略性模式强调将满足企业战略发展需要作为管理出发点，而传统模式则强调把解决当前所面临问题、高效培养与合理使用人才作为管理出发点，人力资源管理成果与企业战略目标二者的实际关联程度较低。

（二）战略性人力资源管理的优势

新时代下，企业内部经营形势和外部市场环境发生明显变化，传统人力资源管理模式存在滞后性，无法满足企业经营发展的需要，由此形成企业发展瓶颈。而通过战略性人力资源管理模式的实施，可以有效打破发展瓶颈，妥善解决人力资源管理期间面临的问题，全新模式实施的优势主要体现在优化管理架构、员工高效选拔、提高员工素质三方面。

第一，优化管理架构，传统管理模式下的管理组织结构臃肿，管理层级过多，开展各项工作与反馈信息、下达指令时，遇到信息传递速度过快、管理信息易失真的难题，影响管理效率与时效性。而在战略性人力资源管理模式中，重新构建扁平化的管理架构，层级数量相应减少，人力资源部门可以实时接收员工反馈信息与迅速做出应对措施，避免因管理工作开展不及时而出现预料之外的状况。

第二，员工高效选拔，传统模式存在员工选拔制度不健全的问题，员工选拔标准、方式、流程不清晰，选拔结果受到管理人员主观因素影响，很难得到企业全体员工的认可。在战略性人力资源管理模式下，将从创新招聘和规范化员工选拔机制等方面共同着手，通过创新招聘方式来吸纳更多的优秀人才，通过规范员工选拔机制来保证选拔结果客观公正、得到全体员工认可，这有利于提高企业内部的凝聚力和向心力。

第三，提高员工素质，传统管理模式下主要依赖专业培训手段，定期对员工开展理论学习与专业技能培训活动，由于部分员工没有认识到培训学习意义所在、被动接受所学知识，由此面临着培训成本高、培训效果不理想的难题。而在战略性人力资源管理模式下，通过采取多元化激励手段，充分调动全体员工的学习热情，引导员工更为高效地激发自身潜能，如将培训考核结果与员工薪酬福利待遇相挂钩，如果员工在培训学习期间表现优异、自身能力提升幅度较大，则对其予以物质激励、精神激励。

（三）管理理论

战略性人力资源管理模式以战略定位理论作为基础支撑，要求人力资源部门将管理目光不局限于日常事务与基础人力资源活动，而是从企业战略角度来设定管理目标、制订与实施管理计划，将人力资源和企业各职能部门工作协同开展作为人力资源部门的职能定位。例如，在配备人力资源与培养选拔优秀人才时，重点分析各职能部门在企业下一发展阶段的人力资源缺口，根据实际需求来制订管理计划、针对性培养企业实际需要的优秀人才。

二、新时代下企业战略性人力资源管理模式面临的挑战

（一）人力资源管理部门职能模糊

现阶段，部分企业在推行战略性人力资源管理模式的背景下，虽然着手改进管理方法手段、优化管理制度，但人力资源部门的职能定位没有做出明确的调整，人力资源部门投入大量资源组织人才储备、员工培训、员工选拔、招聘信息发布与招聘渠道维护、定岗定编等日常工作，实际管理工作与企业战略发展的关联程度较低，导致全新管理模式的功能效用发挥受限。例如，在企业职能部门定期向人力资源部门报审人员增减情况与提交工资报表时，管理人员仅检查报表与相关材料的格式是否准确、内容是否完整，而没有从企业经营发展、职能部门工作开展必要等角度来看待此类问题，审批结果合理性有待商榷，严重时还会造成加重企业经营负担、冗员的后果。简单来讲，企业并未通过明确人力资源部门职能的方式向人力资源部门授予必要的绝对知情权、自主决策权等权限。

（二）基础工作健全程度有待提高

在推行战略性人力资源管理模式的背景下，企业人力资源管理工作的内容、流程以及方法手段均发生明显变化，传统管理制度缺乏适用性，亟待改进。与此同時，部分企业并未认识到基础工作在人力资源管理活动中的重要程度，仍旧沿用传统的管理制度，或是在基础工作规章制度上进行小幅度调整。当人力资源部门开展人才招聘、员工内部选拔等工作时，由于缺乏完善规章制度作为参考，导致管理效果受到人为主观影响，充满不确定性。

例如，在人力资源战略规划环节，部分管理人员盲目借鉴同行业其他企业的战略规划方案，没有考虑到规划方案与企业经营形势、未来一定年限的战略发展方向、企业规模扩张与并购重组等特殊状况。而导致这一问题的根源在于，管理人员缺乏人力资源战略规划经验，企业人力资源管理制度中缺乏相关内容作为约束指导，使得管理人员探索开展此类工作。

（三）综合管理创新程度不足

目前，很多企业在人力资源管理层面引入战略性管理理念，但却没有对传统的管理模式优化创新，在部分人力资源管理工作开展期间仍旧采取传统手段，实际管理效果并不理想，也使得战略性人力资源管理模式的推廣实施流于形式。例如，在员工激励方面，当前仅采取正面激励方法，根据绩效考评结果与所交办工作任务来评价员工综合表现，对表现突出的员工进行激励，但却没有对综合表现较差、工作中存在疏忽纰漏的员工采取有效的负面激励手段，员工并未认识到自身问题的重要性质，或是不了解问题原因与正确解决方法。而在人才培养方面，存在培养目光局限性的问题，以短期提高员工的工作能力与专业素养作为培养目标，而没有考虑到员工培养方向与企业人才缺口、总体战略发展方向是否适配。

（四）管理负担加重

在战略性人力资源管理模式推广实施期间，管理内容明显增多、管理范围持续扩大，加重了人力资源部门的管理负担，也对管理效率和时效性提出了更高要求。在这一背景下，传统人工管理方式已无法满足管理需要，企业亟需探索出符合当前管理形势的管理方式，彻底解决在信息收集、管理决策等方面遇到的重难点问题。例如，在信息收集方面，随着企业员工总量与职能部门数量的增多，管理人员如果仍旧线下前往各部门收集资料信息，将会占用过多的管理资源来开展此类基础性工作，时常因信息收集不全而形成管理纰漏、造成管理误判，如没有及时了解各部门用人需求与招聘选拔对口人才，职能部门因人才匮乏而影响工作进度。而在管理决策方面，人力资源部门需要深入参与到企业经营决策、战略决策活动当中，当前主要依赖管理人员主观判断来提供决策建议、把控总体工作开展方向，决策结果的客观性较弱。

（五）顶层设计不到位

无论是从企业经营管理还是长远发展角度来看，战略性人力资源管理模式的实施，都将是一项长期性、综合性活动，涉及到诸多方面，任意方面形成纰漏都会影响到最终管理效果。然而，部分企业没有在模式推广实施期间做好顶层设计工作，虽然集中资源健全管理制度、创新管理手段，但对管理流程再造、管理过程监督等工作缺乏高度重视，后续人力资源管理期间遇到诸多内外部阻力。

三、新时代下企业战略性人力资源管理模式的实施路径

（一）重新定位人力资源部门职能

第一，根据战略发展与人力资源管理需要，重新定位人力资源部门的职能，使其具有控制、监督、决策、服务等多项职能。首先，控制职能。体现为人力资源部门根据企业战略发展需要来制订管理计划、安排各职能部门的工资总额与定岗定编，全面把控企业人力资源的配置、使用情况。其次，监督职能。体现为管理人员跟踪监督各套管理计划的执行过程，如果发现职能部门未经批准私自增减人员数量、绩效考核数据失真等问题，督促相关人员限期内整改，必要情况下对相关人员进行追责惩处。再次，决策职能。体现为人力资源部门具备绝对知情权与自主决策权，掌握企业人力资源信息与经营状况，管理人员可在绝大多数情况下根据已掌握信息来自行开展工作，如是否准许其他职能部门增减人员与工作岗位、调整各职级与岗位员工薪资福利待遇、把控人才培养力度等。最后，服务职能。体现为人力资源部门始终以满足其他职能部门工作开展需要、满足企业战略发展需要为管理出发点，向服务主体提供持续培养优秀人才、精简团队规模、任免中高层管理人员在内的多元化服务。

第二，对于规模庞大与职能部门众多的集团企业，需要额外设置人力资源管理中心，细致划分人力资源管理中心与下属企业人力资源部门的具体职能。一般情况下，人力资源管理中心具备向下属企业提供管理建议、审批下属企业人力资源管理制度、报批下属企业与其他职能部门各项申请、内部审计监督等职能。下属企业人力资源部门负责组织开展人员招聘、员工培训、绩效考核、员工用工备案、薪酬福利待遇调整等基础性工作。

（二）构建符合实际需要的战略性人力资源管理体系

为满足战略性人力资源管理工作的实际开展需要，最大程度消除人为主观因素对管理效果造成的影响，并确保人力资源管理效能得以完全发挥。企业需要提高对基础工作健全问题的重视程度，结合企业自身实际情况，对战略性人力资源管理体系中的管理流程、要求、方法手段等相关内容进行完善补充。一般情况下，战略性人力资源管理内容由人力资源战略规划、员工招聘录用、员工培训开发、绩效考核、薪酬福利管理五部分组成，具体如下。

第一，人力资源战略规划。企业在管理制度中明确规定战略规划时间跨度、规划内容。正常情况下，将人力资源战略规划时间跨度设定为1～5年即可，规划内容需要涵盖人力资源结构、人员供给需求、人力资源总量、短期与中长期人力资源战略部署方案、可能出现人力资源危机的应对方法。

第二，员工招聘录用。企业应在管理制度中明确有关招聘渠道、人员调剂程序、各类人才录用标准方面的规定内容。首先，对于员工招聘渠道，综合采取校园招聘会、网站软件招聘、媒体招聘、员工内部推荐、人才市场招聘等多种方式，通过拓展招聘渠道来增加招聘广度，确保企业可以吸纳足够数量的优秀人才。其次，对于人员调剂程序，细致规定调剂类型，包括外派、调岗、待岗与借调等，要求员工调剂所涉及职能部门向人力资源部门提交申请，由管理人员进行逐级审批确认，审批通过后按规定办理调动手续，由员工与部门负责人签字确认，如果手续不全或未签字确认，管理人员有权拒绝办理调动、保险转移等业务。最后，在确定录用标准时，管理人员根据企业战略发展需要与岗位工作性质内容来进行确定，明确有关学历、工作经历、资质、健康状况等方面的要求，并将所拟定录用标准共享给所涉及职能部门负责人，酌情采纳部门负责人所提出的建议。

第三，员工培训开发。一方面，人力资源部门遵循实际出发原则，提前调查各职能部门的业务特点与员工素质要求，在其基础上开发相应课程和优选培训内容，采取理论学习、实操培训与轮岗实习等方式，重点提高企业员工的专业素养与综合能力。另一方面，为避免各职能部门员工平均素质偏差过大，人力资源部门还应对集团总部与下属企业的培训开发体系进行整合处理，这有利于实现规范化管理目标与把控培训成本。

第四，绩效考核。人力资源部门在设定绩效考核指标与权重分值时，需要把企业战略发展目标作为依据，设置若干量化指标，后续通过绩效考评结果来评价各部门、员工的工作表现，并反映企业战略目标的实现程度。例如，面向战略规划部门，以战略规劃方案编制及时率、行业分析报告提交及时率、业务流程改善计划按时完成率、提出并采纳的建议数作为绩效考核指标。

第五，薪酬福利管理。人力资源部门在调整薪酬福利待遇时，既要综合分析所属行业平均薪资水平、各岗位工作性质。同时，也需要根据企业战略规划来预测未来一段时间的人力资源需求，将调整薪酬福利待遇作为实现战略目标的重要手段。例如，企业在未来一定年限内处于高速发展阶段时，需要适当上调员工薪酬福利待遇，虽然会产生较高的用人成本，但却可以迅速弥补企业人才缺口。

（三）创新人力资源管理手段

为实现人力资源管理体系的转型发展目标，充分发挥战略性人力资源管理的优势，企业应积极创新现有的人力资源管理手段，围绕实际管理内容选择创新方向。

第一，员工培训。需要采取分类培训方法，新入职员工岗前培训工作，以所属岗位工作内容、各项业务活动办理方法、工作流程、常见问题等作为培训内容。在员工晋升培训工作时，则以提高员工综合素质作为出发点，将所属专业全新理论知识、企业战略决策目标实现方法作为主要培训内容。

第二，员工选拔任用。管理人员需逐项开展人格测试、身体能力测试、自我评价、认知能力测试与工作样本测试等工作，判断员工的综合能力、工作表现，做到优中选优。同时，考虑到企业员工选拔名额数量较少，部分员工因选拔晋升可能性偏低而逐渐丧失工作热情，不利于日常工作开展与企业战略目标的实现，人力资源部门还应建立双重晋升并行机制，通过工作经验与工作时间等多项指标考核企业员工，判断员工是否满足职位晋升或是职级提升条件。如此，将通过增加员工选拔晋升名额、扩大范围的方式来调动员工工作热情，有利于营造良好的内部竞争氛围，助力企业实现战略目标。

第三，员工评价。采取全方位评价法，以客户、评价对象、同级同事、下级员工、上级领导作为评价主体，通过匿名问卷调查方式来综合反映评价对象的工作表现、个人能力及专业素养。相比于传统的员工自评、外部评价等方法，全方位评价法可以最大程度消除主观因素对评价结果造成的影响。

第四，员工激励。综合采取正面激励和负面激励两项手段。其中，正面激励是对工作表现优异、在企业战略目标实现期间做出突出贡献的员工进行物质、精神层面奖励，人力资源部门需要丰富激励手段，采取带薪休假、发放绩效奖金、优先晋升职级职位、提供学习机会、上调薪酬待遇等措施，并向员工提供一定的自主权，员工根据自身需要来选择激励方式。负面激励是对行为有违战略发展意图、未按时完成所交办工作任务的员工进行适度惩处，具体采取警告、降薪、降级、调岗等手段，从而抑制此类负面行为的再次出现。

（四）人力资源信息化管理

为满足管理需要、减轻负担，企业需要在战略性人力资源管理过程中充分应用到信息化手段。一方面，建立信息共享平台与使用人力资源管理软件，人力资源部门通过平台动态收集相关信息与了解各职能部门的用人需求、使用软件自带工具辅助人工开展薪酬计算和绩效考核等工作、实时向企业高层管理人员汇报工作成果与参与战略决策活动。另一方面，应用智能算法，在管理人员开展制订人力资源战略规划等决策型工作时，在算法中导入已掌握信息，推演目标事件在不同假定条件下的可能发展情况，以此来提高管理精度和决策科学性。

（五）实施保障措施

为保证战略性人力资源管理模式得以顺利实施，企业必须做好顶层设计工作，提前考虑到模式实施期间可能遇到的难题困阻，并实施流程保障、监督保障等多项保障措施。例如，流程保障是定期召开人力资源例会，会上由管理人员、各部门负责人共同研讨现有人力资源管理流程是否合理、管理流程是否干扰其他工作开展，从中发现问题并改进现有流程顺序。监督保障是以人力资源部门或企业高级管理人员作为监督主体，跟踪监督管理模式实施进程，及时发现问题、督促各职能部门在约定时间内执行所下达管理措施，明确各项问题的处理标准，确保战略性人力资源管理的各项工作落到实处。

四、结语

综上所述，在全新时代背景下，将人力资源管理模式提高到战略性的高度并持之以恒地落实，是企业谋求更大发展与优化人力资源配置的必然选择。企业必须做到对战略性人力资源管理模式的全面了解，清晰认识到当前人力资源管理面临的全新挑战，坚持走重新定位人力资源部门职能、构建全新人力资源管理体系、创新管理手段、开展信息化管理、实施保障措施等管理路径，为企业发展保驾护航。

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（作者单位：湖南财政经济学院）