浅谈对联合通用公司全面预算管理的认识

李云云

摘 要：联合通用公司一直紧紧围绕集团公司总体发展战略，以全面预算为抓手，统筹资源配置，突出挖潜增效和重点费用管控，全力实现效益增长目标。本文通过分析联合通用公司全面预算管理的现状、存在的问题，进而提出解决问题的措施。

关键词：全面预算管理；重要性；现状；问题；建议

一、对全面预算管理的理解

笔者认为全面预算管理的本质是围绕公司及各单位、部室目标，通过预算编制过程实现对公司资源的组织和配置，通过预算执行过程强化对业务行为的管理和控制。预算具有综合性强、涉及面广、量化度高的特征。它强调全员、全方位、全过程。预算管理只是手段，不是目的，预算的目的是更好地服务业务、支持业务、促进业务，为圆满实现公司指标打好基础。

二、公司实行全面预算管理的重要性

（1）预算管理在预算编制阶段，通过资源配置，驱动大家想方设法找出合理有效的行动方案、思考如何花最少的钱去实现目标，让所有员工养成思考的习惯、提高思考的能力。（2）全面预算管理强调全员参与，所有部门、所有人员都被纳入，预算成为沟通、协调、组织、指挥的重要平台。（3）强化预算执行过程控制，分析预算差异原因，找出纠偏措施，使公司向着更健康的方向发展。

三、联合通用公司预算编制的现状

（一）公司预算启动会

目前公司预算启动会的现状是，财务负责人主持召开，各职能部室、业务单位负责人及相关人员参加会议，但是单位负责人与其他领导并未出席会议。在会议上，财务负责人将集团要求进行传达，对各部门进行明确分工，并强调预算编制的重要性。

笔者认为预算启动会很重要，它的主要目的是统一思想、凝聚意识、明确要求等，它决定了各部门是否重视预算的编制、关乎着预算编制质量的好坏。预算编制是一把手工程，单位负责人及公司其他领导都应出席会议，保证会议的严肃性、保证预算编制的质量，如果单位负责人在会议上强调对预算编制敷衍了事的部门给予问责，他们会不会更重视预算的编制呢？

（二）预算编制

1．零基預算

采用零基预算编制原则的有维修费、取暖费、政工经费、总务管理费等成本预算。举例说明：（1）编制维修费预算时，以零为基底，根据各个设备的使用年限、使用情况以及效能、结合以往的维修记录，合理预测明年是否需要维修，以及维修金额大致是多少。（2）单位取暖费预算。联合通用公司东西两港区合并后，部分工作人员搬至西港作业区，供暖面积发生很大变化，由供暖公司重新测量面积，再根据取暖费单价测算出取暖费金额。（3）个人取暖费预算。根据明年的职工人数、取暖费单价，测算出明年的个人取暖费金额。

2．增量预算

有些成本预算必须考虑基期成本水平，适用增量预算编制原则，比如折旧费预算、人工成本预算等。使用此编制方法时，必须先剔除导致成本降低的因素，才能考虑导致成本增加的因素。举例说明：（1）折旧费预算编制方法：在今年最后一月计提折旧费的基础上，剔除明年提足折旧的资产以及处置资产等因素导致减少的折旧费，加上明年新增固定资产增加的折旧费，同时也要考虑今年年底新增资产导致明年折旧费的增加；（2）编制人工成本预算时，在今年工资总额的基础上，首先减去明年核减项目（预计明年人员减少导致减资、掉尾人员减资等），加上明年的核增项目（预计明年增加人数导致的增资、年功岗位工资增资、翘尾人员导致明年的增资等），得出明年工资总额。

3．弹性预算

采用弹性预算编制方法的有计件工资、外付劳务费、燃料费、捣搬费、电费等九项变动成本预算。举例说明：（1）燃料费预算。结合今年一吨吞吐量消耗的柴油吨数，再根据明年的吞吐量吨数、明年的柴油单价，预计出明年的燃料费。（2）捣搬费预算。结合今年的捣搬情况，测算出分货类捣搬比，根据明年的分货类吞吐量，测算出明年的捣搬费金额。（3）电费预算。根据明年的分货类吞吐量预算，合理预计明年的门机耗电、皮带机耗电、筒仓耗电等动力耗电，根据办公楼、仓库的面积大小合理预计照明耗电。（4）计件工资、外付劳务费预算：在今年计件工资、外付劳务费的基础上，根据吞吐量的增加，测算出明年人员的增加数，再测算出人员增加导致的固定增资部分，以及吞吐量增加引起的计件工资增加的部分，从而测算出明年的计件工资及外付劳务费。

计财部对预算进行汇总时，会进行平衡，对一些差异较大的成本进行分析，适当地参考历史数据，及时地与职能部室进行沟通，公司财务负责人带领计划财务部相关人员深入业务一线，进行业务调研，了解各项业务的来龙去脉，看到数据背后的业务实质，促进业务与财务的融合，对不合理的预算果断调整。

（三）预算答辩会

预算汇总完毕后，公司召开预算答辩会，公司所有领导、业务单位负责人、职能部室负责人、计划财务部负责人以及相关人员参加。目前公司采取的方式是讨价还价谈判法，这种方式有利有弊，弊端体现在公司领导站在公司的层面肯定想压低成本，而业务单位为了下一年预算宽裕、最小化自己的风险，成本预算从高编制。当然，这种方式的优点也是显而易见，一方面体现在方法简单、便于应用，另一方面通过沟通，让信息趋于对称。上下级之间通过反复沟通，公司领导逐渐了解了业务的运行环境和运作情况，传递压力的同时，可以有针对性地提供资源支持和管理建议，也便于执行过程中的监控；业务单位也会逐渐理解和认同公司领导的目标与要求，也会尝试着从领导的角度重新审视预算是否合理，做到更加理性、客观和全面。

四、公司实行全面预算管理存在的问题及建议

（一）存在的问题

1．对预算认识不足

全面预算管理战略高度和全局意识往往只有在公司管理层面得到重视，绝大多数职工更多地将全面预算看成是财务预算，没有形成全方位战略格局，没有形成全员、全方位、全过程预算管理理念。

有些员工对全面预算认识不正确，认为预算无用、只是摆设而已，把预算当成是财务部门的事情，在预算的编制过程中持有消极态度，为了下一年预算宽裕、最小化自己的风险，成本预算从高编制，站在财务部门的对立面进行博弈。以致所编制的预算脱离实际，缺乏执行性，甚至导致企业发展出现偏差，使公司行为和决策更倾向于短期利益。

2．部分财务人员对业务的参与性不高

目前公司财务人员有着年轻、年龄结构优化等优势，同时也存在着会计核算水平不高，财务管理经验不足，对公司市场营销、生产作业等相关工作一知半解，局限于会计核算、上报数据等具体事务，对管理会计、业财融合的学习、理解、运用能力急需提高。

部分财务人员没有参与到业务的事前控制当中去，不了解业务，只是单纯地接收发票、做账，这就导致财务人员与生产管理脱钩。部分财务分管人员在事后控制中，并未做好成本计划跟踪，没有进行差异分析。

3．业务单位没有做好事后分析

大部分单位、部室能够及时掌握本单位、部室发生的成本，并做好台账，部分单位、部室并不掌握本单位、部室发生的成本，不做成本台账，不做成本计划跟踪，不进行业务分析，不利于成本的合理有效控制。

4．预算没有根据市场变化进行调整

为了保证预算的严肃性，公司对于下达的预算一般不予调整，这就导致预算管理过于死板、过于形式化。

（二）建议

1．树立正确、科学的预算管理理念，提高员工对全面预算的认识

公司应广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个员工都了解预算管理的基本含义和实质，让预算管理走出财务的大门，使大家认识到预算不只是财务部门的工作，而是整个公司内部各项资源的最优整合、合理配置，它要求每个部门、每个员工共同积极参与。同时，不断提升各部门之间的协同性，从而完善现代管理模式。

2．业务单位要根据实际情况编制预算

在全面预算管理工作中，业务单位只有提高预算编制质量，确保预算编制方法的科学性和合理性，才能制定精确有效的全面预算方案，同时也是开展全面预算管理工作的重要前提。

业务单位与职能部室应该站在公司的角度考虑问题，要有大局观，根据实际情况编制预算，如果每个部门编制的预算都是虚的、都是高的，那预算还有什么意义？业务单位不能只关注自己的一亩三分地，而是应该与公司、与集团建立共同的目标。公司全体员工都应提高觉悟，一切以公司利益为出发点，認真思考到底该如何降低成本、提高效益，而不是把精力放在讨价还价上。

业务单位与职能部室应该详细地列明预算编制理由和计算依据。预算编制理由是证明为什么要做这些事情，计算依据是证明为什么要花这些钱。预算是基于动态业务的，所以需要知道花这些钱是为了达成什么目标、要做哪些事情，做事的方法是否合理、花钱的方式是否有效。

3．财务人员积极地深入业务一线，进行业务调研

财务部门应该积极参与到业务的事前控制当中去，不要带着监督的态度，而是虚心请教的态度去学习，与业务单位打成一片，更接地气。知其然，也要知其所以然。虽然，财务人员想要走在业务的前端、了解各项业务的来龙去脉，有些难度，但我们要树立这个目标，并为之努力，竭尽全力地促进业务与财务的融合，这样才有发言权，才能为预算编制提供一手的资料。

4．由财务分析向业务分析延伸

事后分析中，只有分管财务分析的人员进行数据分析，太过于被动，财务分析能够发现问题，但是很难解决这些问题，因为问题产生在业务端，所以应该深入到业务分析，延伸财务分析的深度和广度。业务单位每月应进行业务分析，形成对本部门的经营现状、投入资源和管控能力的详细全面的认识，找出纠偏措施，真正做到发现问题、分析问题、解决问题。

可以创建成本分析共享系统。结合采用比率分析、因素分析及比较分析等多种分析方法，将定性分析与定量分析相结合，将业务分析与财务成本分析共享，通过成本敏感性分析，对敏感因素重点管控，充分挖掘降成本的潜质。同时，也能有效促进业财融合，促使财务人员由财务会计向管理会计转型。

5．加强成本预算过程控制

（1）公司建立“横向到边，纵向到底”的目标成本管理责任体系，公司将指标层层细化分解，建立基层单位（部门）、班组、个人（设备）三级控制网络，建立起由点控线、由线控面的三级网络控制体系。在将公司年度指标量化分解传递到每一层管理者，将成本管理责任量化的基础上，对成本实行“预算、核算、分析、考核”的动态管控，确保随时发现成本运行的总体情况和预算外偏差，解决成本预算执行的阻力点，加强成本节点的精细化管理。

（2）围绕核算细化，建立健全成本管理基础资料台账。成本核算细化、建立健全成本管理基础资料台账作为全面预算管理的一项最基础工作。全面推进分业务、分单位、分过程核算细化工作，为深化全员成本目标管理、分业务标准成本费用构成等细化成本管理工作提供基础数据支持，真正做到核算搭台、管理唱戏。

6．预算调整

当市场环境、经营条件、组织结构、政策法规等发生重大变化时，当不可抗力致使预算编制基础不再成立时，当客观条件变化导致预算执行结果出现重大偏差时，预算可进行调整。业务单位在业务一线，在市场前沿，他们最清楚外部环境的变化，所以一般由业务单位提出预算调整的需求。但是，业务单位要详细说明市场或环境是如何变化的、这种变化是如何影响业务的开展的、影响程度如何。若证据充分、证明成立，预算调整是必需的，若证据不充分、证明逻辑不成立，则不允许调整预算。

7．完善预算考核制度

预算执行后，公司没有对预算进行考核，员工的重视程度就会大大降低。应该优化预算考核制度，不能将奖励预算节约额的条款写进制度，不然会导致各部门抢指标或者不做事，但是，应该奖励由于业务单位能力提升、方法创新得到的预算节约额；不能考核预算准确度，不然有可能导致业务单位突击花钱，或是超预算了直接不做事，这就违背了预算考核的初衷；建议将预算考核与绩效考核相结合，把预算管理需要的考核指标纳入公司的绩效考核内容。

结束语

全面预算把公司的战略、目标、计划、运营、考核等各个环节都融合进来了，是公司层面的一个庞大的工程，在管理和协调上的难度非常大。全面预算管理是一项全员参与的管理，应当由公司上上下下共同参与，预算的编制和实施并不只是财务部门的责任，而是每一个人的责任。公司业务单位、职能部室都应该充分认识到全面预算管理的重要性，不能敷衍塞责，将个人目标、部门目标与公司目标保持一致，积极配合财务部门的工作，齐心协力把公司的全面预算管理做好，使公司向着更好、更健康的方向发展！