吉利跨国并购沃尔沃策略对中国企业双循环运营的启示

喻红阳 周唯

摘 要：面对经济发展的新阶段和国内国外的新形势，我国政府提出了“双循环”经济发展的战略思路，将我国市场规模和生产体系优势转化为参与国际合作和竞争的新优势。本文通过吉利并购沃尔沃的案例研究，发现其跨国并购策略的“获外补内、以内强外”发展充分体现了双循环发展的思路，为中国企业在新形势下，如何兼顾两个市场、两种资源提供了很好的借鉴和思考。

关键词：双循环；跨国并购；启示

中图分类号：F74     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2024.02.021

改革开放后，我国充分利用劳动力低成本优势，积极参与国际分工与国际经济大循环，市场和资源“两头在外、大进大出”，通过产业不断升级提高在全球产业链中的位置，逐步成长为“世界工厂”，现已经发展成为最大货物出口国（WTSR，2022），对外直接投资全球第三的国家（WIR，2020）。

中国的快速崛起引起头号强国美国的警惕，想要遏制中国，掀起贸易战，全方位与中国脱钩（李光满，2020），通过全政府，在全世界、全方位、全社会封锁中国，遏制中国的崛起与发展（郑永年2020）。

中国企业走出去作为后来者本身就面临种种困难，国际市场上往往会碰到外来者劣势、来源国劣势与新兴市场劣势。新兴国家的企业通过跨国并购获取战略资产（Deng，2009），如技术、品牌、渠道等，或者将跨国并购作为跳板（Luo &Tung，2007）在海外获得关键技术、关键资源发展自己的竞争优势。现在，以这种目的的跨国并购由于以美国为首的发达国家的围追堵截，将变得越来越困难。

基于中国自身的发展阶段与面临的内部外部发展环境，我国政府在2020年提出构建“双循环”新发展格局。我国企业跨国经营需要寻求新的发展思路，找到合适的发展路径。但是目前关于中国企业在面临新的国际形势和“双循环”的重大战略转变后如何进行国际化战略调整还缺乏相应的研究（杨勃等，2022）。吉利并购沃尔沃被很多学者从不同的角度进行了充分的研究，但是从双循环的角度来研究还十分缺乏。因此，本文将从这个新角度来分析吉利并购沃尔沃的成功运营过程，为中国企业提高“双循环”下的经营提供启示。

1 吉利并购沃尔沃简介

沃尔沃是瑞典著名豪华汽车品牌，1999年，沃尔沃轿车出售给美国福特汽车公司，但连续亏损，福特希望出售沃尔沃。吉利2001年才拿到轿车生产许可，在国内市场低价竞争，在消费者中的形象和口碑低端，吉利希望摆脱这种形象。沃尔沃具有吉利不具备的高端品牌形象、安全性和可靠性声誉、中高端汽车的生产线及技术能力、完备的全球经销体系及知识产权。

2010年吉利成功收购沃尔沃汽车100%股权。这场蛇吞象式的弱并强式跨国并购不被外界看好。沃尔沃汽车经过吉利的运营，却成为中国企业跨国并购的典范，也是我国汽车业中最成功跨国并购，且在并购后第一年就扭亏盈。经过10多年的运营，不仅在全球盘活了沃尔沃汽车，市场占有率稳步提升，2021年沃尔沃在欧洲上市，市值超过了200亿美元。

2 吉利并购沃尔沃后的“双循环”经营发展

2.1 “双循环”发展新格局

“双循环”是以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进发展格局。虽然现在逆全球化的逆流出现，但是我国提倡“双循环”发展并不是自己国内封闭循环，而是要发挥国内内需潜力，将国内市场和国际市场更好联通，更好利用国际国内两个市场、两种资源。而企业参与是实现“双循环”新发展的必备的微观主体，特别是参与跨国经营的企业。我国企业通过各种方式参与国内和国际二个市场，跨国并购就是其中的方式之一。本文通过分析总结出吉利并购沃尔沃实现了“以内强外”和“以外强内”的双循环，获得了双赢。

2.2 “以内强外”吉利盘活沃尔沃汽车，成为“以外补内”的基础

以内强外是通过国内市场的大规模的市场优势、低成本制造优势、资金优势、完备的供应链优势弥补外国，特别是发达国家的市场狭小、成本高昂、制造业空心化导致的经营不善和资金短缺，成功利用本国市场盘活外方企业，在此过程中获得向外方全方位学习，做到“以外补内”的目的。

2.2.1 用來自中国资金支持沃尔沃发展

在并购前，沃尔沃因为多年亏损经营，在欧洲获取贷款非常困难，吉利为沃尔沃提供巨额资金，才使沃尔沃有了现在的SPA平台和Drive-E动力总成等标志性成果。并购后，吉利通过向中国地方政府贷款和获得落户的优惠政策，在中国建立工厂，实现低成本制造。

2.2.2 用中国制造、优化供应链，降低制造成本

沃尔沃前期亏损的最大原因是成本太高，吉利并购以后在中国为世界制造高品质豪华汽车，开拓了低成本制造区域。从2012年开始，吉利在中国已经陆续有成都、大庆和路桥三座整车工厂，张家口一座发动机工厂。中国制造沃尔沃的豪华轿车成为沃尔沃汽车的制造核心和出口枢纽。

除了在低成本地区制造，吉利为沃尔沃寻找质优价廉的供应商，优化沃尔沃的成本结构，到2019年底，中国供应商超过了1700家，中国采购占全球采购总量超过30%。

2.2.3 以中国市场带动，提升全球销量

汽车产业是规模经济的典型代表，并购时沃尔沃汽车面临的经营问题是销量太低、成本太高、缺乏规模经济。在并购完成后，吉利积极开发中国国内市场，沃尔沃当年就实现产销两旺，这些年来销售与盈利能力不断提升。2019年沃尔沃汽车在中国大陆销量达15.4万辆，成为沃尔沃有史以来在单一市场的最高销量，占比为全球销量的21.8%左右。2020年，沃尔沃汽车的中国销量为16.66万辆，2021年全国销量171，393辆，在中国销量不断攀升。

沃尔沃全球销量也不断创新高，2019年全球销量为70.5万辆，连续第6年实现全球销量创纪录增长，相比并购前2009年沃尔沃汽车的33.4万年销量翻番。2019年沃尔沃汽车在美国、英国、德国市场均创下销量的历史新高，同时在澳大利亚、比利时、巴西、捷克、匈牙利、韩国、波兰和葡萄牙等市场，公司的销售业绩也刷新了历史记录。沃尔沃汽车在中国生产的车型已出口至全球80多个国家和地区。

2.2.4 放手沃尔沃管理，强化其中国区域地位

吉利并購后整合，采取“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃的，吉利与沃尔沃是兄弟，不是父子”的管理策略，这种轻触式整合（Liu，2013；杜健等，2020）被认为是发展中国家跨国并购整合发达国家被并购企业的特色。这也许是因为当时吉利的管理甚至是中国企业的整体管理水平不如西方发达国家采取的权宜之计。沃尔沃管理层被授予实质决策权，除了董事会，吉利未向沃尔沃派遣任何经营管理层。

但是吉利通过在中国建立全功能的中国区，更好地稳定大本营，获得管理水平的提升。在上海设立了1个研发中心、1个设计中心和亚太总部，中国区域员工数量从188人增长至8000余人，中国区域多家工厂、设计中心、研发中心、采购团队、营销服务团队、产品规划团队、人事、行政、财务、法律等部门，力量强大。

2.3 吉利并购沃尔沃汽车，“以外补内”，强筋壮骨

如果说“以内补外”稳定了被并购企业，获得了外方的信任，但是，中国企业要长期稳定发展，自身的水平要提高。吉利在这个过程中就采取了“以外补内”来强筋壮骨，成长为世界500强的跨国公司。

2.3.1 提高了企业声誉

吉利通过并购沃尔沃向中高端品牌提升。在并购沃尔沃后，吉利发展成为中国汽车行业第一家跨国公司，于2012年开始进入世界500强并保持下来，知名度有了明显提高。

吉利旗下开发的新车不管是性能和整体形象都有了比较大的提升，如博瑞是吉利控股收购沃尔沃后推出的首款中高级车型，由原沃尔沃设计副总裁彼得·霍布里主持设计，完全自主研发的车型，采用了部分沃尔沃技术，在设计、安全和车内空气质量管理技术方面取得了很大突破，是吉利整合全球资源打造出的第一款标杆汽车，被誉为“最美中国车”。产品一上市便受到市场热捧，并被外交部选为外交礼宾用车。推出的领克、博越、帝豪GS、帝豪GL等全新一代车型都显示了吉利能力的提升，也树立了吉利汽车在消费者心目中良好形象。

2.3.2 提高了技术研发水平

吉利并购沃尔沃后，利用与沃尔沃合作的机会提升自己的技术研发水平。2012年，沃尔沃与吉利签署汽车安全技术与车内空气质量技术合作协议；2013年，吉利与沃尔沃联合成立欧洲研发中心，该研发中心是汽车工业的基础性技术研究平台，向沃尔沃与吉利汽车公司提供基础性技术支持。在与沃尔沃合作开发过程中，吉利学到了一些基本的技术和研发流程，体系建设不断增强，技术开发能力得以提升，开发出的新车得到市场的高度认可。

2.3.3 提升了制造高品质汽车的生产能力

吉利并购沃尔沃之前，吉利只能生产低档车型。并购后，2013年吉利与沃尔沃在中国成立5-5合资的大庆沃尔沃汽车制造公司，定位为“全球标杆工厂”，在规划、建设、生产流程等方面严格遵循沃尔沃汽车全球统一的沃尔沃汽车生产制造体系VCMS标准，遵循全球统一采购、制造、技术和品质标准，拥有精准的规范化生产流程，世界一流的工艺技术以及严苛的质量管控体系。大庆工厂曾在沃尔沃汽车全球质量运营体系中获得内部生产品质评比第一名。除此之外，成都和路桥二座整车工厂，张家口一座发动机工厂投入生产。

这些工厂的成功投产运营，使在中国制造的豪华汽车出口到美国市场、欧洲市场等全球80多个国家和地区，实现了“中国制造，全球品质”。吉利的制造水平从刚开始的质量平平的低端廉价车到可以生产中高端豪华车，制造水平提升显著。吉利汽车一直致力于品质提升，通过向沃尔沃学习，这种提升的速度大大加快。

2.3.4 培养了人才

2013年成立欧洲研发中心，吉利任命前萨博汽车研发总监、时任沃尔沃汽车产品战略副总裁Mats Fgerhag任研发中心CEO。当时，吉利拥有约1600名工程师，他们大多数十分年轻，欠缺经验，沃尔沃拥有约6000名工程师。欧洲研发中心的员工来自瑞典和中国的员工，通过欧洲研发中心，中国员工得到了培训，学习积极性很高，快速学习，快速成长。

2.3.5 实现企业的快速增长

从销售量上看，收购沃尔沃当年吉利汽车的销量只有41.61万辆；现在吉利的年销量高达136.2万辆，是中国自主品牌第一位。

在海外市场开拓上，吉利旗下开发出以博瑞、博越、领克、极星等为代表的产品，并在市场上实现了很好的销量，吉利出口北美、欧洲、亚太、中东、南美、非洲等国家和地区。

实现全球运营。吉利在中国、瑞典、英国、西班牙、美国、德国、马来西亚等地建有造型设计中心和工程研发中心，研发、设计人员超过2万人，拥有大量发明创新专利。在中国、美国、英国、瑞典、比利时、俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车和动力总成制造工厂，拥有各类销售网点超过4000家，产品销售及服务网络遍布世界各地。吉利集团已经发展成为全球创新型科技企业集团，资产总值超过4800亿元，员工总数超过12万人，连续10年进入《财富》世界500强。

3 吉利“获外补内、以内强外”的双循环发展启示

3.1 采取渐进式跨国并购，累积跨国经营经验

由于吉利自身在跨国并购之前并不是很强大，在全资并购沃尔沃汽车之前，吉利有几次跨国并购的经历，这些经历为这次成功并购打下基础。

2006年吉利并购英国锰铜公司，获得跨国经营的经验。2009年吉利跨国并购澳大利亚变速箱DSI公司100%股份。收购DSI后一系列的经营操作与后续的吉利并购沃尔沃后如出一辙，试水成功为吉利收购沃尔沃提供了运营经验。

3.2 預先取之，必先予之

中国企业在跨国并购过程中，总是被外国，特别是发达国家所提防，认为中国企业只是为了他们的技术和品牌、造成工人失业、掏空被并购企业的技术等指责。吉利的并购沃尔沃，赋予沃尔沃独立经营权，保留几乎所有的高管及员工，经营得当产生更多就业。在收购后的整合经营过程中，吉利总是先想到如何让被并购的企业盈利，给予它极大的帮助，在中国国产化，降低制造成本，全力开拓中国市场，短时间内使被并购的企业起死回生，用实力获得被并购企业的信任。然后在这个过程中再思考如何同它们在一起合作的过程中提升自己的实力。

3.3 创造向被并购企业学习的机会，实现知识转移

并购亏损企业实现盈利是获得对方信任的第一步，但吉利没有忘记并购的初衷是提升自身的水平和能力。尽管被并购的国外企业非常防备吉利，吉利总是能够创造机会和平台让双方人员合作，为吉利员工学习先进技术提供机会。如双方共同成立合资制造企业，一起生产整车，实现制造能力提升；双方共同成立研发机构，共同开发新技术，不管这个机构是在国外还是国内，都提供双方员工在一起工作和合作的机会，使中国员工有机会和外国企业员工一起学习交流，实现研发和技术能力提升。

3.4 利用中国大市场及成熟制造能力，实现双循环

中国巨大的消费市场、成熟先进的制造能力、完整的供应体系，使大量中国企业成功实现“弱并强”式跨国并购。尽管整体上和发达国家相比中国企业技术和能力处于劣势，但是中国市场潜力巨大，能为被并购的外国企业扩大销售，中国不高的劳动力成本给被并购的外国企业低成本生产提供条件，这种双向效应为中国企业成功跨国并购提供了可能。做到了以市场换技术，以制造换技术，以中国市场撬动国际市场，实现国内市场和国外市场的“双循环”。

4 结语

吉利并购沃尔沃并成功运营是“走出去”与“引进来”的典范，通过“获外补内、以内强外”措施，充分体现了“双循环”思想，实现了并购双方的共赢。为中国企业实现国际化快速发展提供了可行路径。但是，吉利并购沃尔沃的时代和当今有了巨大的差别，我们应当在战略思维、理念和战略区域选择上作重大调整，才能不断持续跨国经营。

参考文献

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[3]王铮.并购成功的关键：战略清晰与决策快速——对话吉利控股副总裁、沃尔沃汽车公司全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖[J].上海国资，2012，（10）：1618.

[4]杨勃，吴波，江婷婷.新发展格局下国内市场与中国企业国际化如何双向赋能？[J].外国经济与管理，2022，（9）：318.