央企项目全过程成本控制路径分析

陈玉洁

（中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，成都 610000）

引 言

新常态下，央企在实际发展中面临的竞争愈发激烈，存在诸多风险，最为显著的是成本问题，导致央企可获取的利润空间被逐步压缩，不能占据较大的市场份额，难以促进央企高质量发展。项目全过程成本控制作为成本管理实现精细化的主体，能够真正将先进的成本管理理念、方法融入各环节中，主动挖掘不同环节降低成本的要素，从而制定解决策略和方法，提高成本管理水平。

一、央企项目全过程成本控制的重要性

项目全过程成本控制包含成本预算、成本估算、成本核算等，这些内容相互关联、相互作用，共同构成一个全面的成本管理体系，为央企项目管理提供支持。央企在实施项目全过程成本控制时，具有多方面的重要性。

首先，保证全员成本融入人心。全过程成本控制理念、方法的实施，可以真正明确各部门、员工的权限和职责，将不同环节成本控制效果与员工薪酬挂钩，激发员工工作积极性、主动性，能够严格按照本岗位职责落实成本管理，实现成本管理精细化、集约化。

其次，降本增效。降本增效是央企经营和发展的核心目标，可获取较佳的经济效益，通过实施全过程成本控制，能够确保各项活动在实施时始终以成本控制为着力点，严格把控项目各环节成本超支因素，及时纠偏和调整，扩大央企获利空间，实现经济效益最大化[1]。

最后，实现成本管理精细化、标准化。项目全过程成本控制的落实，使管理人员能够依托自身敏感度快速确定成本管理中的薄弱点和不足，从而找到解决的方法，真正实现成本管理精细化，从根本上摒弃粗放式的管理模式，切实提高了成本管理效率及质量。

二、央企项目全过程成本控制问题分析

（一）成本管理理念较为滞后、淡薄

央企推行项目全过程成本控制，有利于降低成本费用，获取较佳的经济效益。为了实现这一目标，人员思想观念是否先进、正确至关重要。就目前来看，人员成本管理理念滞后、淡薄，是影响项目全过程成本控制效果的重要因素。其主要表现在：第一，领导层意识滞后。一些领导者注重成本管理，但更多的还是将重点放在项目开展进度、质量等方面，没有正确认识全过程成本控制，也无法学习和汲取最新的理念，主动做好榜样，无法为项目全过程成本控制提供支持，削弱了成本管理的效果。第二，员工理念有待转变。在央企项目全过程成本控制时，需要全员的参与和配合，前提是全方位掌握项目全过程成本控制基本内涵、目标和内容等，并且将其转化到实践行为中。由于部分央企忽视了全过程成本控制知识的宣传，导致全员不能做好协同和配合，不能参与到这项工作中，不同程度削弱了全过程成本控制成效。

（二）成本管理制度不健全，各部门权责利原则不明确

要想央企项目全过程成本控制到位，必不可少的是具备完善的成本管理制度，以便于明确各部门权责利原则，使得各环节操作有章可循，从而实现既定目标。但是，部分央企在实际过程中没有注重全过程成本控制制度的建立和完善，尚未系统考量各方面因素，未能参考优秀企业的经验，不能形成一套严格、健全的项目全过程成本控制机制，难以为各环节成本控制提供制度指导。各部门实际权限、职责不明晰，在实践中一旦出现问题，部门及员工间易相互推诿，不利于提高成本管理水平。此外，央企项目全过程成本控制具有动态性、综合性，对相匹配的制度要求愈发严格，但仍有部分央企忽视了制度的更新和完善，致使制度缺少先进性、可操作性，严重阻碍了项目全成本控制目标的实现[2]。

（三）尚未落实项目全过程成本控制

央企在实际开展项目全过程成本控制中，只有将全过程成本管理理念、措施渗透到各环节，使得相关人员注重成本管理，能够真正落实成本管理措施，才能获取较佳的成本管理效果。然而，目前一些央企尚未实现项目全过程成本控制，将重点放在了项目实施环节，尚未注重项目设计阶段、项目收尾阶段，不能实现项目成本全生命周期控制，不能主动挖掘项目各环节中成本升降的因素，及时进行处理和解决，影响项目经济效益。另外，央企尚未主动与市场接轨，没有使用最新的信息技术，未能建立全过程成本管理信息系统，不能高效使用系统在线监控功能，不能对项目设计、实施和收尾阶段成本费用进行追踪，也不能将其与目标成本进行动态比对，找到二者间的实际偏差，难以及时纠偏和调整，不能将各环节成本控制在可承受范围内，在实践中易出现超支等现象。

（四）成本分析不全面、不深入

成本分析是央企项目全过程成本控制的重点，科学、合理地做好成本分析关系着成本管理水平，只有将成本分析执行到位，真正挖掘各环节降低成本的因素，制定有效的解决措施，才能实现闭环控制。当今，央企项目成本分析不全面、不深入，不能主动做好复盘分析，具体原因如下。其一，成本分析参考数据不翔实、不全面。在成本分析过程中，只有选用全面、翔实的数据，才能找到项目成本升降的主要原因，从而及时进行应对，但目前尚未严格把控成本分析参考的数据和信息，无法通过这些数据找到成本管理问题，难以及时纠偏和改进。其二，成本分析方法选用不合理。部分央企在实施成本分析时，没有结合内部经营状况和规模，难以选用相吻合的成本分析方法，如因素分析法、比率分析法等，无法提高成本分析水平[3]。

（五）成本绩效考核管理不到位

在央企项目全过程成本控制中，为了达成既定目标，必须全员参与和配合，所以要注重绩效考核，激发员工的工作积极性、主动性，共同参与到项目全过程成本控制中，提高成本管理水平。但是，一些央企忽视了成本绩效考核，没有按照项目开展特征和基本规律设定绩效考核指标，确定考核对象、范围和主体，无法客观评估各责任部门实施项目成本控制的进度和成效，不能展示绩效考核的效用，难以高效落实项目全过程成本控制。除此之外，个别央企还忽视了对绩效考核结果的高效应用，不能将其与员工薪酬奖金、晋升等挂钩，导致最终绩效考核结果利用率较低，也无法配置相应的奖惩机制，不能真正做到奖惩分明，削弱了项目全过程成本控制的最终效果。

三、央企项目全过程成本控制路径分析

（一）树立成本管理理念和意识

思想是各项活动顺利开展的基础和前提，对于央企项目全过程成本控制亦是如此，应预先树立先进、正确的成本管理理念，为各环节工作提供思想支持，从而获取较佳的工作成效。要想实现项目全过程成本控制目标，要求央企全员保持思想统一、步调一致，主动做好以下两个方面工作。一是增强领导层的意识和理念。央企领导层对项目全过程成本控制的重视度直接影响最终工作效果，所以要采取措施和方法，主动强化领导层意识，使其主动学习和掌握项目全过程成本控制理念、方法，并融入具体行动中，为广大员工做好示范，真正使得项目全过程成本控制融入人心，为各环节工作提供思想支持。二是转变员工理念。央企项目全过程成本控制并非一蹴而就，需要全员的配合和参与，所以要尽可能加大宣传和教育力度，将项目全过程成本控制理念、方法进行阐述，保证员工对其具有正确的认识，相互间做好配合和支持，以高效开展项目全过程成本控制[4]。

（二）健全成本管理制度，明确各部门权责利原则

制度是约束员工行为和操作的重要工具，在央企项目全过程成本控制中，为了保证各环节工作顺利开展，必须有完整的成本管理制度，并且在实践中不断完善和改进，为各环节工作实施提供指导。因此，央企要向优秀企业学习，并且系统性考量自身的实际状况，建立一套严格、完善的全过程成本管理制度，能够第一时间明确各部门权责利原则，使得各项活动的开展有章可循，出现问题可以立即确定责任人，避免员工之间相互推诿，为项目全过程成本控制夯实基础。另外，央企项目全过程成本控制具有动态性，对相关制度具体化要求较高，要根据实际应用状况，不断改进和完善制度体系，保证其更具前瞻性、可操作性，真正将项目全过程成本控制到位，发挥制度监控、约束的效用。

（三）实施项目全过程成本控制

在央企项目实施过程中，全过程成本控制能够使得各环节成本有效把控，避免项目成本超支，主要包括以下三点。

其一，项目设计阶段成本控制。项目设计阶段成本控制是项目全过程成本控制的第一个环节，该环节虽然耗费的成本较少，但对整个项目成本影响较为显著，必须加以重视。①项目设计方案最优选。项目设计方案是否科学、合理，直接影响项目成本控制效果，要想严格把控各环节成本支出，必须主动分析各方面影响因素，从中筛选出最优的设计方案，从而降低项目实施成本支出，增加项目效益。②落实限额设计。限额设计是项目设计阶段最有效的方法和措施，严格按批准的设计任务书等相关资料做好初步设计，按照初期审核批准的设计总概算控制施工图设计，在保证项目质量达标的基础上，结合投资限额高效控制设计成本，以便于实现设计成本可控化。

其二，项目落实阶段成本控制。项目落实阶段要耗费较多的成本，是项目全过程成本控制的关键环节，必须做好以下两个方面。①完善设计变更制度。建立一套严格、完善的成本变更制度，可以为项目落实变更提供指导。项目落实时间周期较长，面临不确定因素较多，若项目设计进行变更，应尽可能早变更，并且要求相关人员对设计变更进行审核，判定其是否合规，避免因一些不必要的设计变更增加成本。②有效把控项目实施物料成本。物料是项目实施的重要物资，物资成本占项目总成本比例较高，降低物料成本支出，有利于减少项目总成本支出，所以要求采购人员在采购过程中主动了解市场行情，做到货比三家，进一步高效控制项目物料采购成本，并且在项目实施过程中需要严格把控物料浪费或低效使用，在材料配置过程中必须综合考量岗位实际要求，实施限额领料法，避免取料不合规、不规范增加项目成本支出[5]。

其三，注重项目收尾阶段成本控制。项目收尾阶段成本控制也不容忽视，应主动做好以下两个方面。①筛选专业人员主动掌握变更设计及已经完成的项目量，梳理剩余项目数量，对现有的资源做好清点和整合，科学配置有限的资源，依照项目计划开展各项工作。②将项目组织设计内容逐层实施，并且实现全面交底，搭建项目动态化管理台账，不定期进行检查，以避免产生遗漏等状况。

（四）确保成本分析全面、深入

为了从根本上实现项目全过程成本控制目标，必须做到高效成本分析，主动实现成本复盘控制，通过成本分析深层次挖掘各环节降低成本的因素，制定解决策略和方法，实现成本分析全面、深入，助力企业良性发展。首先，要保证成本分析数据和信息全面、翔实。央企应严格把控成本分析基础数据和信息，及时筛除无效或不合理的信息，保证整个信息更加翔实、完整。在此基础上进行分析和挖掘，掌握数据背后的价值，能够为项目全过程成本控制提供数据支持。其次，筛选恰当、合理的成本分析方法。央企应结合自身现实状况，参考成本控制的基本要求，筛选恰当、合理的成本分析方法，如比率分析法、因素分析法等，或者将多种分析方法联合使用，从而提高成本分析水平，展示成本分析效用。

（五）强化成本绩效考核管理

央企要想保证全员参与到项目全过程成本控制中，就必须强调绩效考核，发挥其激励、约束等作用，既可为全员注入内驱力，形成合力参与到成本控制中，逐层落实各项活动，以便于获取较佳的经济效益，又能快速找到成本控制中的漏洞和不足，及时做好复盘分析，主动纠偏和改进，保证成本控制到位。因此，央企应考量自身的实际状况，建立完善的绩效考核指标，并且在实践中灵活改进和调整，明确绩效考核对象、范围和主体，能够真实、全面地评估各部门成本控制的质量、效果。另外，央企需要提高绩效考核结果的利用率，主动将其作为员工晋升、薪酬奖金发放的参考依据，主动设置相匹配的奖惩机制，保证奖惩分明，真正激发员工参与的积极性、主动性，让广大员工可以做好协同工作，从而高效开展项目全过程成本控制，发挥绩效考核的效用[6]。

结 语

近年来，由于受各类因素的冲击，多个央企纷纷进行降本增效，做好成本管理尤为急迫。项目全过程成本控制到位，有利于降低成本费用，获取可观的经济效益，帮助央企增强核心竞争力。但是，部分央企项目全过程成本控制不到位，具体表现在员工思想理念滞后、管理制度不健全、未实现全过程控制等，阻碍了央企稳定健康发展。因此，央企必须结合自身实际状况，明确项目全过程成本控制的重要性，厘清实践中所面临的问题，提出改进和优化措施，保证项目全过程成本控制实施到位，节省不必要的成本支出，确保项目获取较佳的经济效益。