“互联网+”与传统媒体人力资源管理的转型策略

苏玉娜

（永春县融媒体中心，泉州 362600）

一、人力资源管理概述

（一）基本概念

媒体人力资本即媒体机构中的人力资本，是指参与媒体生产和管理的员工的脑力与体能的总和。在文化信息产业中，传媒业更注重效益，而在文化方面，传媒业又将社会效益摆在了首位。

（二）“互联网+”对传统媒体人力资源管理的影响

网络呈现的交互开放性、去集约化等明显特征，也带来了人才管理创新的时代特征，这需要人力资源管理顺应“互联网+”时代人才培养模式蓬勃发展的新态势。

第一，企业员工和管理者的角色定位问题转变。传统媒体作为知识产权集约化公司，有着高密度的脑力劳动者，管理人员必须深刻意识到“自我实现人”人性假设的必要性。管理人员要从“命令者”“参与者”转化为“合作伙伴”。如今，传媒人员广泛具有个体化的思维和多元化的价值理念，尤其是“90 后”有着不同的观念，仅仅依赖领导的个性才智和领导力来掌控传媒全局越来越难。

第二，跨界创新与人力资源管理合作专业化。随着传统媒体的改造提升，管理人员原有的管理工作知识较难应对纷繁多样的社会发展变革和市场经营需要。在传统媒体的发展引导和整合改造的进程中，对媒体的管理要求也将持续不断地发生变化，不但要从媒介品牌战略层面来综合评估媒体人员的个性特征和管理知识结构层次，还要从个人角度来衡量媒体人员专业素养的未来成长能力。对于媒体人才管理层来说，原有的专业知识系统，如心理学、管理学、行政管理工作等专业知识已经无法适应实际需求，必须从不同层面掌握媒体经营、互联网思维、项目管理、品牌沟通等相关知识。

二、“互联网+”背景下传统媒体人力资源管理转型的必要性

随着移动互联网的蓬勃发展，传统媒体逐渐在日常生活中占据一席之地。由于互联网的影响，传统媒体正确的舆论领导机构结合多年来积累的资源优势，积极寻求制作内容、业务流程和宣传策划，鼓励传统公司转型和更新。传统媒体已经发展为一条连接人民的生产链，人民成为决定传统媒体成败的重要因素。因此，吸引高素质的媒体专业人才是传统媒体的主要任务，而舆论则刺激企业的人力资源管理。随着互联网的发展，对媒体专业人员的个性化要求越来越多样化，他们自身的铸造价值也在被解放，这种转变促使传统媒体必须重建“人员观”，尊重个人创造力，切实从“企业文化”角度重建人力资源管理模式，利用好“人”这种最关键、最具生命力的资本，由此才能更有效地促进传统媒体舆论引领变革创新。

三、传统媒体人力资源管理现状及存在的问题

（一）人力资源管理观念相对滞后

在中国的大多数传统媒体中，人力资源单位都被称为“人力资源管理”，但从传统和实际意义上讲，与人事、企业和行政职责相关的职能仍在履行。长期以来，部分传统媒体和人事管理注重任务管理，忽视人员多元化。在人事管理过程中，其较为重视简单而刻板的方式、指示、人事管理和人才管理，保证了公司的总体目标，而忽视了核心要求和人才文化[1]。

上述制度观念必然会导致部分传统媒体缺少有效、可行的人员引进方式，人才职级升迁主要靠任职时间的组织来定，组织方式易固化，部分企业没有发展求变意识，从而造成传统媒体的人才没有进行合理配置。

（二）传统媒体精英的外流和个体转型

在传统媒体舆论导向效果低迷的困境中，传统媒体舆论导向的部分精英人员对传统媒体舆论导向效果的认同感也开始减退，并相继转入传统领域的其他行业。传统媒体倾向于改变自身的生活方式，在商品的随机流动中成为一条独立的创新产业链，在资产和高新科技的帮助下，媒体正在积极寻找新媒体。

（三）员工绩效考核机制不科学

在当前的绩效考核体系管理中，产品内容的市场份额一直是重要的评价指标。此外，由于一些传统媒体单纯地将商品市场份额作为衡量业绩的唯一指标，因此衡量业绩的方法相对较为简单。尽管一些传统媒体对此进行了评估，但结果仍然无法落实。一方面，部分传统媒体和舆论对正确引导机关、单位和企业进入绩效考核体系不够重视，效率评价尚未做好准备；同时，绩效考核制度不是一项持续的营销活动。为了提高媒体传播的效率和建立知名品牌，受众需要正确地引导和使用评估指标，这也标志着传统媒体性质的战略转变。此外，传统媒体舆论导向缺乏合适的绩效考核体系，这主要体现在部分传统媒体管理者缺乏必要的绩效考核技能[2]。

四、“互联网+”背景下传统媒体人力资源管理转型策略

（一）加强人力资源规划

在传统网络媒体的培训过程中，各类人员的资质和比例也与过去相比发生了显著变化。所有这些变化要求传统媒体制定适当的指导策略，同时考虑到当前国内外信息技术的需求，以及传统媒体在适当指导策略方面的需求，以便快速预测未来对人才的需求，从而吸引新的人才来改变传统媒体。例如，在互联网上，对传统信息技术培训服务的需求早已过时，然而由于新的信息技术在媒体专业人员的技能上仍然存在差异，这一比例应该提高。因此，这需要大量的技术专长。在传统媒体中，舆论正确引导员工减少未来的人才支出，但在行业的紧急赤字中，有必要吸纳更多新闻人才，通过内部岗位管理，正确地引导员工从传统写作转向新媒体岗位，填补传统媒体的空白[3]。

（二）完善传统媒体绩效体系考核制度

首先，传统媒体要将新旧内容产品都纳入统一的经营绩效考核系统。以往，传统媒体的舆论导向企业绩效考核注重对频道、专栏市场份额的考评，但现已建立了一个相对稳定的企业绩效考核系统。和传统媒体的新闻内容生产过程一样，网络等新型媒体内容生产也处于向传统媒体舆论导向转化过程中的增量内容，包括微博、微信及移动浏览器等社交媒体的运营，以及近年来新兴的大数据媒体等。所以，构建和健全对新媒体内容的绩效考核管理体系，可以鼓励传媒从业人员开展新媒体内容制作，从而推动传媒工作者投身新媒体工作，推动传统媒体的表现形式向数字新型媒体过渡，从而适应网络社会消费者对新型媒体信息服务的需要。

其次是根据传统媒体的舆论导向，完善新媒体的绩效评价体系。随着传统媒体继续深入新媒体战略，传统媒体将提高在新媒体中的地位，以塑造公众舆论，从互联网编辑到室内设计师和社会数据分析师，媒体的整合和生产也刺激了传统新媒体和技术工作场所的工作，因为其不仅在公司执行信息收集和准备任务，还执行数据挖掘、社交媒体的日常运营、产品的视觉设计任务等，保持着与公司客户的关系。因此，传统媒体工作人员必须为媒体和技术人员建立一个新的、健康的绩效考核体系。根据不同专业领域的评估结果和评估标准，应适度提高员工的生产力，改善员工福利，从而在绩效评估中取得更好的成果。

（三）以激励为导向，变革薪酬体系

在“互联网+”的语境下，传统媒体薪酬体系需要形成以激励为导向的高宽带薪资体系。宽带薪酬制使传统媒体的工作人员即使身处同一个薪酬宽带中，他们的待遇也会随着知识程度或技能的增加得到一定的改善。传统媒体的宽带薪酬制即以岗位工资为依据，强调业绩薪酬、完善的工资制度，并强调“绩效优先，兼顾公平”的分配原则。

传统媒体受到了新媒体的影响。一般来说，在整体环境中，舆论非常重要，因此要正确引导传统媒体舆论，正确引导人们积极提高信息内容生产力，不断提高信息内容质量，在重大变革阶段保持竞争水平，在变革和更新过程中谋求未来的发展。因此，传统媒体必须改进人才管理方法，并对制作内容进行评估和奖励，这直接反映了宽带互联网的劳动生产率与实际管理细节的对比。就目前的媒体薪酬做法而言，宽带互联网的薪酬结构、基本薪酬和绩效评估采用1 ∶4 ∶5 的比例。这不仅突出了工资的主要作用，也提高了基本工资的激励性和效率。

（四）构建专业化的人才培训开发体系

首先，应鼓励改变人员配置。传统媒体舆论的媒体战略应确保满足媒体专业人员对服务的新需求。传统媒体不仅要吸引新媒体和文化管理专业人员，还应该培训和改进员工的行为。例如，通过与国内外顶尖媒体高校开展合作，根据人才的需要，构建科学的人才培养制度，以培育各行业的复合型传媒人才。同时，针对企业在职人才的转型与发展，除了传统媒体的人才引导外，还可利用业务沟通方式及与企业员工互动的方式来提升在职人才的专业知识水准，让人才适应“互联网+”语境下的全传媒采编环境，从而成为出色的传媒工作者。

其次，充分发挥专业优势。传统媒体要主动聘请行业专家学者、国外记者和相关人士讲课，并引导内部人员担任讲解者，共享行业发展的成功经验。传统媒体企业也可将全传媒平台建设为管理实践平台，根据整合策略，通过聘请网络企业或其他优质公司的管理人员为新传媒业务经营量身定制需要的全媒体整合式信息技术人才、高素质运营管理人员等。这种全方位、多角度的整合发展，既是对传统媒体舆论引领新变革时代的重要人才的积极投入，也是有效维护传统媒体舆论、引领时代核心能力的必要措施。

最后，采用“企业内部扶持制”。传统媒体应该借用网络企业采用的“传帮带”的导师制对公司员工实施内部培训发展。例如腾讯企业采用的“导师制”，每一个新入职的员工都有一名资深员工来担任其导师。导师制能够引领公司的新员工了解实际业务操作，并协助新员工进行职位生涯规划，同时也能帮助新员工克服在实务操作中出现的问题。采取导师制培养新手，恰好能适应二者的职位心理需求，在管理上采用导师制的内部沟通方式，充分利用了企业的资源。国内传统媒体也可参考这一经验，发挥其人力资源的优势。

（五）建立人才任期联盟机制

人才与任期关系是由里德霍夫曼（Reid Hoffman）研究并建立的基于尊重和忠诚的新型人才关系。这是一个相互信任、共同投入、共同获利的新劳动关系模式，该模式基于公司与雇员之间给对方增加利益的过程，同时注重长期投入，使雇员与公司达到双赢。这种模式可以概括为任期制+人脉情报+终身合作。

第一，确立任期制。任期制是指一种在公司和雇员之间互惠互利的基础上，由员工共同度过的职业生涯任期。在每个任期中，他们所负责的工作目标也各有不同。在传统媒体中引导的职业生涯的任期可以粗略分成三类，即轮转期、成长期、基础期。轮转期是指有可替代的基础性工作的任期，如经过校园招募后进入传媒公司的职场新手。而成长期则是指工作人员经过与公司合作，注重承担某些特殊工作的非固定时间的个性化任期，如项目总监、编导等。而基础期是指公司和雇员之间的工作双边目标具有高度的统一性，在此时期，他们通常都不能贸然离开。在理想状态下，大多数传媒公司的高层管理人员都适用于这一任期。以上三个任期并没有好坏之分，但在每个任期中，员工和媒体管理人员都要提出一项使各方都能长久获益的目标计划，而任期目标则通常安排为2 ～5 年。在实施任期制的过程中，要进行沟通反馈，并及时做好员工工作，以保证任期目标的顺利实施。在每一任期目标完成之前，员工和媒体管理人员都有权提出关于下一任期的任职安排和解除“联盟”。

第二，建立企业互联网信息系统。考虑到媒体专业人员传播的丰富的互联网信息是媒体专业人员收集信息和数据的关键因素，传统媒体管理者必须关注丰富的互联网人才，制定并实施切实可行的计划和对策，帮助媒体专业人员提高互联网运用能力，正确引导他们使用社交媒体检索互联网信息，进一步利用传统媒体丰富互联网资源。

第三，终身合作。员工离职后，如果管理得当，联盟关系可以在上任后继续。前工会的主要目的是从一开始就“吸引”员工。媒体充分利用前员工资源在吸引人才和获取专业信息方面具有一定优势。此外，前工会可以向媒体详细介绍新的媒体形象规划。

结 语

随着互联网的发展，新媒体与传统媒体的综合发展变得更加深入。人力资源管理已成为传统媒体发展的重要因素。为了鼓励传统媒体的改革和发展，媒体专业人员必须具备高水平的商业活动和自给自足的能力。同时，要充分利用薪酬制度、绩效考核和奖励制度、员工关系、员工管理改革中的关键职能、传统媒体与新媒体之间的商品流通等绩效监控模块，从而刺激新媒体和媒体产业的发展。