企业文化的“有毒七元素”

本雅明·范·罗伊 亚当·费恩

2006年11月，德国工业巨头西门子公司巨额贿赂事件曝光。为赢得一個重要的移动电话交易，西门子公司在7年时间里向多国政要行贿，金额高达14亿美元，涉及基层及高管在内的数百名员工。西门子公司的行贿是系统性的、蓄意的，如德国联邦刑事犯罪调查局的发言人所言：“行贿是西门子的商业模式。它已经将腐败制度化。”

2008年，在作为与西门子和解协议的一部分提交给联邦区法院的判决备忘录中，美国司法部称赞该公司的迅速反应和亡羊补牢的防范意识，强调了西门子公司如何彻底整改其合规管理方案。

西门子公司从腐败反派摇身一变成了合规英雄。美国司法部向联邦地区法院辩称，由于西门子对其合规管理操作进行了彻底的整改，它应该得到更轻的判决。

西门子公司的腐败事件表明，人的不当行为不仅仅是个人行为。我们的许多行为发生在组织内部。而组织可以成为结构性的规则破坏者，造成巨大的损失。诚然，坏苹果总会有，但创造、怂恿和保护坏苹果的组织，会毁了整桶苹果。

法律若要保护我们不受伤害，就必须放眼个人层面之外，直接面对组织行为。当组织曝出重大丑闻时，最常见的反应是去惩处直接造成损害的个人。通常情况下，执法部门会试图追责于组织的最高管理者。因为，如果高管们滥用职权、对数百万甚至数十亿人造成了损害却无须负责，而街头犯罪者则要吃牢狱之苦，这可不公平。但同时，没有确凿的证据表明，对公司高管或整个公司进行更严厉的惩罚会减少他们的犯罪活动。这是人们不愿意面对的关于惩罚的真相。

当像西门子公司这样的组织犯下如此大罪，而案件却以和解告终时，人们会觉得正义并没有得到伸张。但核心问题不是正义是否得到了伸张，而是法律如何能够预防未来的不公正，使我们免受伤害。组织中的相关人员应该被追责。而更大的问题是，要未雨绸缪地解决组织机构的不当行为，我们还应该做些什么。这迫使我们不能将眼光局限于坏苹果，而应该着眼于整个木桶，甚至整片果园。

传统的合规与伦理方案有效？

在判决听证会上，美国司法部根据《美国联邦量刑指南》“组织量刑指南”一章，请求对西门子宽大处理，旨在激励组织采用“有效的合规与伦理方案”。

该指南解释说，合规与伦理方案“旨在预防和阻止犯罪行为”。指南认识到，要预防公司做出错误行为、造成损害，所需的不仅仅是惩罚公司或其高管。组织必须有自己积极主动的方案，能够知道谁在组织内违法，从而有助于防患未然。

合规与伦理方案有时可能使事情变得更糟。越是将伦理合规纳入公司的运行，越有可能出现“故意和重复”的违规行为。领导作出了伦理承诺，而后却失信于员工时，合规管理方案就可能适得其反，就可能向员工传递矛盾的信息：员工们一方面看到公司公开采用了道貌岸然的合规与伦理制度，另一方面又看到这套制度没有为公司的日常实践所“遵循”。

合规与伦理方案沦为避免责任的粉饰，就是最糟糕的情况。我们得到的只是“表面上”而非实质上的合规。为公司逃脱责任的合规管理方案成了一种反向激励，激励公司减少对预防非法行为的重视，因为公司现在担责更少了。

但问题部分在于，我们很难判断什么构成了好的、有效的合规管理方案。

这种模糊性不仅存在于怎样的合规与伦理方案有效，也存在于法律对公司的要求。一项针对公司合规方案中的就业歧视的研究表明，组织机构陷入了一种两难境地：它既要表现得重视法律，又想把成本维持在最低。

因此，处理合规性和伦理问题所起的作用，可能仅仅是表面上遵守了模糊的法律条文，而不是实践了其原初的精神。在最好的情况下，这些合规方案能帮助防止一些不道德的、非法的行为。但即使在这些结果最好的研究中，我们也发现了疑点。公司合规管理体系即便确实改善了公司行为，效果似乎也相当有限或短暂。

很明显，仅有合规与伦理方案是不够的，它们只会在特定的条件下发挥作用：公司必须有独立的监督，公司领导层必须致力于合规和伦理，组织氛围和文化也必须符合伦理规范。我们细细想一想：设立合规与伦理方案的主要原因是公司缺少这些条件中的一部分或全部。这带来了一个惊人的结论：合规与伦理方案只有在并不真正需要它们的地方才会真正发挥作用。

举报人制度也是解决组织机构行为不当及违规的重要策略。某种意义上，这一制度动员了组织内部成员发挥重要的监管作用，即从组织内部发现非法行为。在针对组织机构不当行为的法律监管中，举报人可以解决两个关键问题。首先，他们能从组织内部获得外部检查人员根本无法获得的信息。其次，政府部门往往没有进行必要检查的手段或人员，而这样的举报人增强了政府部门的检查能力。

问题是，举报人制度是否能发现并减少非法行为。举报人的挺身而出是否减少了他们自己的组织和其他组织的非法行为？

这种制度的弊端是，挺身而出的举报人要承受巨大的代价和风险。当然，现在有一系列法律将报复行为定为刑事犯罪，以此保护举报人，然而有明确的证据表明，许多举报人还是被降职、被解雇或“被迫辞职”。而且，举报并不一定意味着被举报的非法或损害行为会在该组织中停止，更不用说未来的其他组织。

综上所述，合规管理体系和举报人保护措施并没有真正提供多少保护。它们在某些条件下可以发挥作用，但这些条件往往并不存在。这个矛盾很难解决，而大家对此三缄其口。各种关于合规管理和举报人保护研究的一致结论是，只有当组织内部致力于守法时，此类体系才会发挥作用。这不是一个正确、有道德的领导就能解决的。它关系到组织整体的结构、价值观和惯例，与组织文化有关。一项研究明确总结：“文化确实可以‘把制度体系轻松搞定。”

助长非法行为的有毒文化

文化不是我们能轻易从外部掌握的东西。它需要我们对某一社群如何发展出内部共享的意义，从而塑造出共同的价值观和惯例有深入的本地知识。因此，要想理解组织文化，并分析哪些文化元素会滋生非法行为，我们必须设法理解组织中，人们是如何发展和传播他们共享的理解。

要理解组织文化，以及它如何成为滋生违规及损害行为的土壤，我们必须分析组织的仪式、象征、惯例和价值观，需要对组织的结构、价值观和惯例进行深入的个案分析。在每一个层次上，我们都必须评估哪些因素助长了不当行为和非法行为。换言之，我们在进行文化诊断时必须寻找组织中的有毒元素。

我们借公开的重大丑闻记录来充分了解某组织文化中的问题。调查报道和法庭记录可以揭示组织的结构、价值观和惯例是如何助长不法行为的。

英国石油公司（BP）的“自满文化”被认为是该公司造成美国历史上最大原油泄漏事件的罪魁祸首。这并不是BP第一次在美国造成重大灾难。2005年，得克萨斯城的一家BP炼油厂发生爆炸，造成15人死亡，170多人受伤。即使在这次重大爆炸之后，BP的重大安全问题依然存在。

当然，BP并非特例。德国大众汽车制造公司多次使用作弊装置，以应对尾气排放检测。在被监管机构发现后，大众公司的反应是拖延调查、质疑调查方法甚至修改作弊装置以使其更为有效。2016年，迫于加州空气资源委员威胁要禁止大众汽车在加州销售的压力，该公司终于承认了作弊行为。

2009年～2016年，富国银行未经客户授权，为客户新建了350万个账户，为52.8万名客户注册了在线账单支付服务。这些欺诈行为持续了很多年，且在该银行泛滥成灾。当媒体在2016年爆出这一丑闻时，富国银行将问题归咎于员工，并解雇了5300名涉事员工。然而，形势很快变得明了，这并非个别网点的个人不良行为，而是公司内部激励机制的结果。激励机制迫使员工不断追求更高的销售额，并向客户推销尽可能多的产品。在2017年度董事会独立董事报告中，该行承认，这不是简单的个人问题，而是组织的问题。

英国石油、大众汽车和富国银行这三家公司由于其组织文化中的问题，造成了巨大的损失。我们通过阅读研究资料，了解了它们企业文化中的问题，发现了多年来助长这些损害性的非法行为的“有毒七元素”。

1.搞定就行。

这三家公司都有一项核心价值观：不惜代价，搞定就行。

三家公司曾不甘屈居人后。但问题在于，这三家公司都采用了高风险和不切实际的方法来追逐目标，并都对员工施加了巨大的压力，要求他们完成不切实际的目标。BP辞退了许多工程师，并削减了安全和维护所必需的投资，同时追求高风险的海上石油勘探，而这项业务亟需的正是那些被辞退的工程师。

2.闭嘴，否则……

员工们不能对不现实的战略、目标和压力造成的问题提出批评性反馈。员工或基层管理人员偶尔提出的意见都会被忽视，也得不到任何行动上的回应。例如，1999年，在阿拉斯加工作的77名BP工人给CEO约翰·布朗写信，极力恳请他不要削减预算，他们担心削减预算将使本已触目惊心的安全条件雪上加霜。布朗并无回应，反而再次大幅削减预算。重大泄漏事故随后发生。

众多案例使得不容公开讨论的企业文化更加顽固。在组织心照不宣的氛围中，保持沉默成为核心价值和惯例；提出批评困难且无用，甚至危险。

3.规则可以破坏。

在这三家公司中，员工们渐渐都会明白，规则是可以破坏的。大众汽车自1973年以来从未停止过在排放标准上作弊。BP在健康和安全上的结构性违规行为是嵌入削减成本和高风险勘探中的，多年来已成为该公司正常运作的一部分。在富国银行，分行经理甚至协助员工进行欺诈性销售。一位富国银行的前雇员说：“一切都是操纵。如何将多个账户推销给同一个客户，正是我们被教导的。”富国银行不仅将违规行为正常化，還将其强制化。

4.违规行为可以被掩盖。

这些公司对自己的违规行为并不坦诚，有时还会设法掩盖。

自从大众得知弗吉尼亚州在研究比较实验室和道路条件下的尾气排放，它就知道大事不妙。然而，它故意拖延了环境监管机构一年多，并声称这项研究有缺陷，监管机构的后续测试是错误的。该公司甚至改进了软件，以更好地识别测试是否发生在实验室中。为了安装改进的作弊软件，大众公司组织了一次召回，告诉汽车经销商和车主这些汽车有电气问题需要维修。

5.错的是你们，不是我们。

一旦丑闻曝光，这三家公司都试图将责任推给基层员工。

富国银行称，欺诈行为是分支机构的无赖职员干的。大众公司的高管声称他们对汽车上的尾气排放作弊软件一无所知。BP时常指责大胆说出安全问题的员工和经理，还试图将责任推给分包商。这种推卸责任的做法表明，该公司并不想，也不会承担责任。最重要的是，该公司明确表示它关心的是保护自身和利润，而不是确保此类事故不再发生。

6.没有造成伤害。

即使在被曝光后，这些公司仍试图否认存在损害或伤害，这是典型的中和技巧。

大众汽车一被迫承认尾气排放丑闻，就试图证明相应行为损害有限。它甚至试图否认氮氧化物的有害性。

7. 别信我们嘴上说的。

这几家公司没有哪一家正式表示过可以偷工减料、员工不可以提意见、违规行为可以得到容忍甚至支持，或者公司永远不会承担责任。然而员工看到的是，公司官方关于合规和道德的政策及信息，与其实际操作中的常规、价值观和激励措施之间有巨大的脱节。员工学到的只是，无论明面的说法是什么，都要对公司抱有另一套实际期望。

当官方价值观和实际价值观脱节时，员工就会不再信任领导。当新领导告诉他们今时不同往日、变革势在必行时，员工往往早已见惯“狼来了”，不会再去改变那些根深蒂固的价值观和惯例。从这个意义上说，这第七个“有毒元素”可能是最具破坏性的，因为它们直接抗拒变革。

遇到“七毒俱全”怎么解决

“有毒七元素”结合在一起，形成了一种强大的负面文化，为公司的错误行为提供了温床。不现实的目标导致压力。员工无法公开发表意见，使得公司的违规行为不易被发现。违规的正常化树立了一个强大的负面社会规范。对检查人员隐瞒违规行为，这滋生了更多的犯罪机会，并破坏了惩罚的确定性。将责任推给他人和否认损害，是高管们典型的中和技巧，用来克服其对自身不当行为的羞愧和内疚。而高层的说辞和日常持续发生的不当行为之间的不协调，使消极的描述性社会规范与积极的指令性社会规范对立了起来。

每个组织都有可能滋生出有毒文化。组织文化的具体内容可能各有不同，但都很可能包括这“有毒七元素”中的多项。这种文化一旦形成，改变就会非常困难，尤其是对领导层的信任被腐蚀后。因此，第一条也是最重要的启示是，所有的组织都必须在早期阶段就更好地评估其組织文化中的毒性风险，防患于未然。

在最糟糕的情况下，一个“七毒俱全”的有毒文化在某起重大丑闻发生后的余波里露出水面，这时，我们就该改变反应：不能只盯着高管和企业领导者个人，也不能仅仅改变激励措施或合规管理体系，而是必须解决在公司中起作用的文化价值观和惯例。这是非常困难的。每当组织中发生了不好的事情，我们都倾向于解雇或惩罚直接责任人或最高领导者。但如果我们面对的是一个文化层面的系统性问题，仅仅处理个人是无效的。这可能使我们陷入一种问题已经解决的虚幻安慰中，而事实上问题依然存在。

要解决一个已经形成的有毒文化，首先就是要剔除恐惧。组织内的每个人都应该能放心地说出自己对问题的看法，而这只有在最直接的责任人被追究后才能实现。一旦这一步完成，我们就需要一个过程来培养透明和诚实，使人们可以放心地分享信息和顾虑，而不必担心后果。只有这样，我们才能对组织文化中存在的毒素进行全面分析。

这意味着，组织应该被要求聘请人类学家和文化犯罪学家对组织内部做调查，以评估其越界行为的深层文化根源。只有组织对哪些结构、价值观和惯例一直在助长非法和损害行为了如指掌，问题才可能获得解决。

一旦组织发现了有毒文化的根源，艰苦的工作就开始了。管理科学已经形成了一些想法，但重点都在如何创造促进生产与合作的文化，而不是如何改变助长不法行为的文化。变革会始于一次巨大的冲击，新领导能以此消解根深蒂固的文化模式，或可以将某次丑闻用作一个新的觉醒时刻。此时，最大的阻力来自员工早已司空见惯的那些文化：在新官上任的领导人发表完长篇大论后，他们并未看到真正的跟进和改变。因此，新领导人必须解决发现的所有问题，以表明这不是空话，这一次他们会解决具体的深层原因。

当然，他们不能只改变高层的说辞，还应该改变“基层的气味”。这意味着设定不同的目标，减轻压力，回应并保护投诉人，对结构性问题负起全责，直接回应违规行为且对这些行为开诚布公，并日复一日地表明他们是认真的。

本文摘自上海三联书店出版，理想国出品的《规则为什么会失败》一书