钢铁企业质量成本管理体系构建研究

杨 清，古力哪尔·麦买提

(新疆农业大学，新疆 乌鲁木齐 830052)

0 引言

随着我国全球经济一体化的进展，我国钢铁企业在出口方面取得了增长，但同时也面临着巨大的竞争压力。 就目前来看，企业间的竞争逐渐由价格的竞争转向了质量的竞争。 如果盲目地追求高质量，忽略质量成本的管理，必然会带来高成本，这反而不利于企业的长远发展，必须在保证产品质量的基础上，降低质量成本。 因此质量成本管理逐渐受到了企业的重视。

在2021 年4 月，中国钢协和中国钢研共同发起了《钢铁产品质量分级白皮书》发布会，将钢铁企业产品质量分级排名并进行评价，受到了人们广泛的关注。 2023 年1 月，市场监管总局印发了《全国重点工业产品质量安全监管目录》，将钢铁企业产品列入目录。 该通知强调，每季度结束后15 日，将重点工业产品质量安全监管实施情况，报送市场监管总局质量监督司。 可以看出，我国非常重视产品质量，因此，就需要为钢铁企业构建质量成本管理体系，促进企业高效率低成本的发展，提高竞争力，并实现长期可持续发展。

1 质量成本的理论基础

1.1 质量成本的构成

质量成本的概念最早是由美国费根堡姆教授提出的。 他指出，质量成本是为了实现满意的质量而产生的成本。 虽然经过多年的学科和行业发展，质量成本这一概念一直被使用，其内涵也没有太大变化。

预防成本指为了预防产生不良品所发生的成本；鉴定成本指为了鉴定产品是否符合质量要求而发生的成本；内部损失成本指交货前发现的与不良产品有关的成本；外部损失成本指产品到达顾客手中之后发现的与不良产品有关的成本。

1.2 朱兰质量成本理论

朱兰认为总质量成本与内外部损失成本呈正向变动，与预防成本和鉴定成本呈反向变动；损失成本曲线和预防鉴定成本曲线的交点就是总质量成本的最低点，也是最佳质量成本。 具体的图像关系如图1 所示。

图1 最优质量成本模型

曲线C为总质量成本。 该曲线图显示了C曲线中存在一个最小值点p，该点对应的合格率是企业在质量成本管理过程中最经济的质量水平。 这个点的质量成本也是所有企业期望的质量管理理想状态。 为了更方便研究和了解质量总成本的变化模式，将质量成本曲线的最低点p的左右一段图形局部放大，如图2 所示。

图2 质量成本曲线最佳点的局部放大图

把p点左右的曲线分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三个区域，它们各自对应着不同比例的质量成本。 可以看出，Ⅱ区是最佳质量成本区域。 此时对应的各项质量成本为:预防成本约占总质量成本的10%，内部损失和外部损失约占50%。 所以，Ⅱ区是企业质量成本管理中最有效的结果，所以在这个区域的企业要保持现状，这个区域称为质量控制区。

2 钢铁企业质量成本管理现状及问题

2.1 员工的质量成本管理意识不够高

为了知晓公司员工对质量成本管理的了解程度，建议采用访谈和问卷调查方法。 需要注意的是，除对管理层进行调查外，应更多关注车间基层员工的意见，因为他们与产品质量相关性更强。 通过调查可以发现，高管和质量管理部门人员的质量成本管理意识不强。 由于员工不能够清晰了解质量成本的内涵，所以有的企业开展了系列培训，但培训的效果并不理想。 此外，即使财务人员明白了质量成本具体数据的来源，但由于企业之前有关质量的费用记录不完整，现在难以进行准确的数据收集。 数据不准确，难以评估和比较不同的质量成本，就会影响决策的正确性，就导致部分员工质疑质量成本管理理念的推行。

2.2 质量成本管理体系不完善

目前，我国一些企业在质量成本管理方面的经验还比较有限，还没有形成完整的质量成本管理体系。企业在进行质量成本管理时，仅让质量管理部、品控部和财务部参与，而不发动其他部门共同参与，是不利于全面管理的。 这种做法容易忽视其他部门的质量责任问题，不利于长期的质量成本控制发展。 此外，部分企业奖惩机制不完善，员工绩效和质量成本水平没有直接联系，导致员工缺乏积极性，进而影响质量成本管理效果。 再者，质量成本的管理缺乏上级领导的督促，也会导致质量成本管理存在漏洞[1]。

2.3 质量成本分析缺乏深刻性

质量成本分析是评价质量成本执行情况的一系列活动，综合运用核算提供的质量成本指标和经济信息，以了解企业中存在的质量问题。 确定质量问题的原因，识别改进机会，最终提高产品和服务的质量水平，提升企业竞争力。

大多数企业仅仅采用指标分析法，数据分析存在不足，主要体现在分析内容单薄和缺乏深入的原因分析。 这些企业通常只对实际完成的数额进行罗列，而未进一步分析实际发生数与计划的差异产生的原因。 此外，企业可能只是简单地列出数据，而未能深入探究其合理性。 甚至有些统计人员只是遵从上级要求进行机械的统计，并未提出改进建议给相关部门。

3 钢铁企业质量成本管理体系的构建

3.1 质量成本管理组织结构

钢铁企业质量成本管理的组织结构一般为:厂长负责质量成本管理的全局把控，管理者代表负责落实具体管理工作，财务科和质量管理科负责汇总分析各科室的质量成本，其他科室只需统计记录本部门日常的质量成本，然后定期交给财务科[2]。

3.2 质量成本科目与核算

首先是质量成本科目的选择。 对发生的费用应该记入哪个具体的质量成本科目，可以采用“四步判别法”进行判断。 判断的流程，如图3 所示。

图3 企业质量成本判断

然后是质量成本的核算。 以下是钢铁企业质量成本的具体科目，以及科目的归集范围，数据科目的来源[3]。 具体如表1 所示。

表1 质量成本数据来源

3.3 质量成本分析

3.3.1 质量成本构成指标分析

质量成本构成指标是根据每项质量成本占总质量成本的比重，分为预防成本率、鉴定成本率、内部损失成本率和外部损失成本率4 个具体指标。 这些指标从多角度分析了没项质量成本的投入[4]。

根据算出的比重，对比朱兰的最优质量水平，预防成本10%、鉴定成本40%、内外部损失成本50%，分析企业质量成本是否处于最优状态，以及下一步的改进措施[5]。

3.3.2 质量成本线性回归分析

设C为总质量成本，Y1为控制成本，Y2为损失成本，b1、b2、d1、d2都是常数，q为产品合格率。

Y1与产品合格率呈反比关系，设Y1＝b1ed1q

Y2与产品合格率呈正比关系，设Y1＝b2e-d2q

总质量成本模型可设定为:C＝Y1+Y2＝b1ed1q+b2e-d2q

对上述线性函数，可以用最小二乘法来求解。

总的质量成本是一条向上凸的曲线，C有最小值。 所以，对总质量成本＝b1ed1q+b2e-d2q求导，

将公式1 中的结果代入公式2 中可以算出q0。所以当产品合格率为q0时，总质量成本最小，可以算出最佳质量成本C0，然后根据本期的产品合格率对比分析是否为最佳合格率。

3.4 质量成本控制

针对钢铁厂产品的质量成本控制，应重点关注生产制造阶段，在生产现场实施严格的质量控制措施，以确保产品符合设计要求并达到客户期望的质量水平。 同时，可以通过加强员工培训和设备维护等方式提高生产效率和降低生产成本，从而实现全过程的质量成本控制。 在设计阶段和售后阶段，可以通过优化方案设计和提供高品质的售后服务等方式进一步减少质量成本[6]。 具体的控制从以下几个方面进行。

首先，人的素质控制。 确认员工的上岗资格应该基于相关职位的技能要求和工作内容进行评估，确保员工具备完成工作所需的必要技能和知识。 如果企业产品实施标准生产需要很高的操作水平，那么员工的资质要求可能需要更高。 是否需要达到冶炼工初级水平取决于具体情况，需要考虑工作性质、风险等因素[7]。

其次，设备的质量控制。 对企业的每台设备都要编写操作指南和保养手册，每位员工都要熟悉设备的操作和日常保养。 企业也可以不定期的考核员工的熟练度，并将考核的成绩与工资挂钩，以引起员工的重视度。

再次，工艺质量控制。 工艺流程是否合理，这决定了能否生产出合格的产品，因此需要员工严格的监控，并对电压、电流等工艺参数进行严格要求。 如果出现偏差，需要及时改正以避免批量不合格产品。

最后，产品化验控制。 化验中心需要进行元素化验来确保产品的质量和安全性。 这要求化验过程准确无误，以便对产品进行分级和防止不合格产品流入市场。

3.5 质量成本考核

企业进行质量成本考核就需要先制定考核指标，然后根据指标完成情况制订相应的奖惩制度。

在设定考核指标时，主要分为两个部分:一部分是每个独立部门的整体指标。 例如，原材料的合格率、运输过程中的损失率作为采购部门的考核指标，原材料和产成品的完好度作为存储车间的考核指标，可以把产成品合格率、半成品的报废率作为生产部门的考核指标；产品鉴定失误率作为质检科的考核指标。 另一部分是根据没个部门的整体指标分配到每位员工，对超指标完成的员工要奖励；不达标的必须惩罚，要做到奖惩分明。 质量成本考核与绩效挂钩，这样可以使每位员工意识到质量成本的重要性。

奖惩制度需要各部门对接财务科，综合考量后制定。 每月末各部门统计员工的完成率，并汇报给质量成本管理科。 由质量成本管理科计算奖罚金额报送财务科，财务科负责执行。 这样可以做到各部门之间的严格监督，保证质量成本考核的公平进行。每个季度末要汇总分析该季度的完成情况，重点分析受到惩罚的部门，并指出下一步怎么改进。

4 实施质量成本管理体系的保障措施

4.1 增强全员质量成本管理意识

一是提升管理层的重视。 企业管理层对质量成本管理的重视程度直接影响到其有效运行和不断改进。 如果管理层忽视质量成本管理，认为其不能带来效益或不符合企业成本效益原则，则员工也不会对其引起足够的重视，导致工作开展受阻。

二是全员参与。 要有效开展质量成本管理，就需要全体员工积极参与，建立起质量成本意识，包括企业领导和基层员工。 管理者要意识到全员参与对高效管理的重要性。

三是加强培训和教育。 有效的质量成本管理关系到企业的每个员工。 因此，要通过不定期的培训向员工表明质量成本管理的重要性，增强他们对身边发生的质量成本的理解。 增强质量成本意识，并且在日常生产中逐步深化。

4.2 做好质量监督及责任落实

通过明确各个部门的职责和员工的工作权限，可以避免混乱和冲突，确保每个人都清楚自己在质量成本管理中的具体角色和职责。 如果发现问题或质量成本方面的挑战，可以明确责任分配，找出具体责任人，并对相应的人员进行培训和处罚，以免再次发生同样的问题。

为了落实质量成本责任制，企业应细化质量责任，以数值的形式表现出来，以便于分解和细化指标，并落实到各个部门、班组和员工。 这有助于提高整体管理效果，促使每个人更加积极地参与质量成本管理的工作，保障产品质量的同时也降低了质量成本。

4.3 完善质量成本分析过程

质量成本分析不是一个部门的职责，需要质量管理部和财务部合作进行，以确保质量管理部门能够准确理解每个质量成本项目的实际含义，并主导质量成本管理分析，而财务部则提供协助，从而获得更准确的质量成本管理结果。 质量成本应结合财务报表进行辅助评价。 如果企业的财务报表没有问题，即使部分质量成本投入过高或增长过快，也可能是企业正常发展所导致的偏差。

4.4 建立全数据共享机制

质量成本管理的实施需要建立健全的数据共享机制和信息共享平台，整合不同模块并创建完善的核算体系，以提高信息流通的时效性和资源同享，从而保证质量成本核算的基础工作。 同时，该模式在钢铁企业的应用需要营造更好的氛围，为企业管理者提供更加高效的服务。 比如，可以将质量成本的资料和数据融入ERP 中，单独设立一个模块进行核算，并将其信息融入信息管理系统，以帮助企业管理者在生产经营决策中及时发现问题、做出有利于企业发展的决策。