新零售下生鲜电商商业模式的研究——以盒马鲜生为例

王俊兰

（天津科技大学，天津 300457）

一、研究背景与意义

经过近年来的高速发展，互联网的大范围普及使得传统电商难以再实现可观的用户增长和流量红利。传统的线上电商存在着与生俱来的缺陷，线上购物无法弥补的体验感始终限制着它的发展。另一方面，随着居民生活水平的不断提高，人们的消费需求更加个性化、多元化。市场需要新的商业模式，电子商务也需要新的突破口。2016 年马云第一次提出了新零售，他认为未来没有线上线下之分，以后传统电商也会被新零售取代。于是，阿里率先加速发展线下实体零售店，在盒马鲜生的试水带动下，包括苏宁、京东、步步高在内的多个企业逐步加入，加码新零售，一时之间，新零售成为未来零售产业最正确的方向。国务院办公厅在其印发的《关于推动实体零售创新转型的意见》中着重强调：要全面推进智能化、网络化的全渠道零售业态的发展，似乎也验证了新零售才是未来电商的发展趋势。

盒马鲜生在互联网技术和数字化解决方案的支持下，融合了生鲜零售最关键的三个要素：人、货、场，创新出“餐饮+生鲜零售+电商配送”的复合业务模式，实现了线上线下的相互引流，具有极强的竞争力，一跃成为新零售行业的佼佼者。然而逐渐地，它在经营中出现了一些问题，比如网友反馈其店面环境较差、高峰期排队拥挤等现象，高端的装潢和一般的服务形成了反差，从而降低了购买欲望。在此背景下，生鲜电商既要升级消费者的购物体验，又要降低即时消费的成本。什么样的商业模式才能满足这些要求，是每个电商企业都在思考的问题。

本文的理论意义是，一定程度上探讨了生鲜电商的商业模式，以满足零售业的新阶段要求为导向，尝试解构盒马鲜生的运作机制，探索以盒马鲜生为代表的生鲜电商的发展现状及需要改进的方向，并针对所发现的问题提出解决建议。

本文的现实意义是，在分析盒马鲜生商业模式的过程中发现了不足并提出应如何调整当下问题，有助于其进行转型升级，促进其提高在市场上的竞争力，也为其他生鲜零售企业提供借鉴。

二、相关概念及研究

1.新零售

2016 年马云首次提出了“新零售”的概念。他认为，未来电子商务平台即将消失，线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。新零售本身并没有严格准确的定义，在马云提出此概念之后，社会上很多企业和专家都做出了自己的解读，学者们就此也尚未形成统一的意见。

总的来说，新零售的本质还是零售，就是依托互联网，通过线上线下数据整合产生出多样化的经营模式。新零售是根据未来的消费趋势产生的，未来消费者更愿意在线上比价挑选，线上下单后在附近门店提货，消费者将更加重视时间成本，实体店越靠近生活圈，消费者更愿意在线上订购、线下提货，生活圈服务成为流量的新入口。也就是说，零售服务由以往的渠道商主导转变为以消费者需求为导向，企业要想实现生意增长，必须通过数字化的改革，提升以消费者为中心的销售力。

2.生鲜电商

生鲜电商行业自出现以来，一直在不断进化，我国生鲜电商的发展历程如下。

（1）萌芽期

2005—2012 年间，一批以易果、天天果园等为代表的垂直生鲜电商创业公司陆续成立。

（2）发展期

进入移动互联网时代，一方面，生鲜电商随着互联网发展沿用了B2C、B2B 的销售模式，吸引了一批电商和产业链的巨头入局；另一方面，随着消费者对电商更加熟悉，生鲜电商行业的“获客”竞争就此拉开帷幕。

（3）流量红利期

2016 年，移动互联网流量的爆发，线上的电商平台消费人群进一步扩大，以盒马鲜生为代表开创了“线上电商+线下直营店”的新零售模式在基本加持下迅速在一二线城市铺开。入局者开始增多，行业规模开始加速扩大。

（4）新风口

社区团购。2019 年开始，社区团购模式兴起，大量资本转向生鲜电商的新风口，“价格战”也随之开始，互联网流量红利逐渐吃紧。

（5）瓶颈期

流量红利在资本竞争中消耗殆尽，外加疫情对零售业的影响，资本开始撤出，近三年生鲜电商品牌大量出现倒闭、业务收缩、裁员等现象，如滴滴旗下的橙心优选、阿里加持的十荟团。如今的生鲜电商已身处困境。

根据不同的业务模式，目前我国生鲜电商企业有五种基本商业模式。

表1 生鲜电商主要模式对比

以上五种生鲜电商的商业模式又可以分为两大类，前两种属于传统电商，后三种属于社区电商。目前社区生鲜电商市场热度最高，包括类似盒马鲜生的店仓一体式、前置仓的每日优选与叮咚买菜，以及社区团购类的美团优选、多多买菜。

三、盒马鲜生商业模式分析

1.盒马鲜生发展概况分析

（1）发展现状

盒马鲜生是阿里巴巴集团旗下以数据和技术驱动的新零售平台，是对线下超市完全重构的新物种。该企业创立于2015 年3 月，于2016 年1 月开始营业，通过大数据、信息化、移动互联三大核心技术及自建物流体系，建立起一种零售新业态。

盒马鲜生集超市、餐饮店、菜市场于一体，与传统超市最大的不同之处在于，盒马鲜生依托阿里巴巴集团多年电商运营过程中积累的大数据、借助移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，形成了属于自己的完整物流体系。消费者可到店购买，也可以在盒马App 下单，门店附近3 公里范围内，30 分钟送货上门。盒马鲜生的供应链、销售、物流履约链路是完全数字化的。

2023 年1 月，盒马创始人兼CEO 侯毅曾发出全员信称，盒马的主力业态盒马鲜生已经实现了盈利。截至阿里2023 财年三季报披露时，全国已有300 余家盒马鲜生门店（含盒马mini）、9 家盒马X 会员店、153 个盒马村。最新财年季报中还显示，阿里的直营及其他收入同比增长10%至人民币744.21 亿元，主要受惠于盒马和阿里健康的收入强劲增长。其中，盒马录得双位数的同店销售增长，并在内地目标城市扩大线上和线下足迹。

（2）发展历程

从创立到全面盈利，盒马只用了八年的时间。做鲜生赚钱不容易是行业共识，据中国电子商务研究中心数据显示，目前国内有超过4000 家生鲜电商，仅4%盈亏平衡，亏损占到88%，有7%是巨额亏损，而最终盈利的仅有1%。就算有阿里巴巴强大的资金、流量、数字技术支持，盒马鲜生走过的这八年，仍然非常艰难，并且出现几个明显的阶段。

新零售探索期：2016—2018 年。实际上早在2015 年，盒马鲜生已经在秘密筹备中了。2017 年，马云亲自为盒马鲜生站台，盒马鲜生一时之间成为最炙手可热的“网红”，“新零售”概念也迅速出圈。正是在这段时期，盒马鲜生完成了线下线下统一数字化，全国的门店数量达到200 家。

新零售打磨期：2019—2021 年。2019 年之后，依托明星效应和流量优势的盒马也开始走入窘境。一方面，前期门店扩张太快，不仅带来持续的资金压力，维系盒马声誉的高品质商品也出现了滑坡。在全国的一些门店，不时传出的食品安全问题更是让盒马鲜生的口碑出现了一定程度的下滑。重重压力下，2019 年年中，之前只有扩张开店单方面任务的盒马鲜生，破天荒的关店了，由此释放出的信号非常强烈：盒马已经从阿里的“宠儿”变成了烫手的“山芋”。作为盒马鲜生的创始人，侯毅给出的解决方案是尝试更多的新业态来证明盒马鲜生的可能性。这些年盒马先后尝试了盒马X 会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马菜市、盒小马、盒马mini 等十多种零售模式，“几乎将所有零售业态试了个遍”。这样不断地摸索其实是在研究和探索新零售的核心竞争力：商品力和高效的运营体系。

新零售的成熟期：2022 年至今。2022 年，在经过了前期的摸索和探索后，在去粗取精的基础上，盒马的运营效率有了明显的提升，“形成了以自有品牌体系和全球化直采体系的盒马商品力”。从趋势发展来看，全面盈利对于盒马而言，只是第一步。

2.盒马鲜生商业模式分析

（1）打通线上线下数据

盒马鲜生倚靠阿里巴巴的“互联网+”数字经济技术，充分利用云计算带来的智能化创新，真正打通了线下实体店和线上电商的界限，实现了两方面数据无缝对接互通，一方面为用户带来便利高效的服务和体验，另一方面也打造出了属于盒马鲜生的商业闭环。

为此，盒马鲜生专门使用“地动仪”和“观星台”两个重要的数据分析产品。“地动仪”主要运用阿里巴巴集团数据中台的位置智能化技术，将企业产品和用户进行量化，方便线下实体店在选址、经营、品类细分等方面的决策更加智能高效。而“观星台”更是服务于一体化数据，它可以对用户的消费数据进行深入研究，得出消费者的行为偏好，从而帮助盒马鲜生预测实体店商品消费的趋势，促使盒马以更灵活的库存和运营方式应对变化莫测的市场。

实现线上和线下无缝连接的是盒马鲜生App，为了获得一手数据，盒马鲜生在开始营业时就实行用App 自助结账，店内不支持支付宝、微信、现金等支付方式。在推行的最初，消费者们并不买账，但因为盒马鲜生的“主家”是阿里巴巴，App 背后绑定是支付宝，意味着这种新潮的支付方式虽然有点麻烦但是是有安全保障的。于是，在商品物美质优、实体店试吃体验好、下单完30 分钟送达的优势加持下，消费者逐渐接受了用App 支付。盒马鲜生就此实现了“把用户从线下往线上引流”，消费者们在盒马鲜生实体店购买过产品，那么在下次想起盒马鲜生的商品还不错时，即使离开了实体店的直接观感和场景，他们也能首先想到打开App 看看，这样就大大提高了用户复购率。

在营销学中有个概念叫坪效革命，坪效是指单位时间内实体门店单位面积的销售金额，具体是每平方米面积创造的年收入，是销售额单位面积上的相应体现。对应到零售行业，一般店铺面积是不变的，此时销售额越大，则店铺的坪效越大。数据显示，盒马鲜生新开店营业半年以上的实体店线上订单超过50%，这意味着线上和线下的销售额比例如果能做到1：1，那么相同面积的实体店面产生的营业额，将是原来的2 倍。因此，店铺的利润必然随着坪效的翻倍而增加，盒马鲜生真正把线上数据转化成用户的消费黏性，自然发展成为了生鲜行业的领头羊。

（2）多业态联合经营

盒马的多业态发展也是它的亮点之一，这些业态的设置既有内在联系，也有外在的市场诉求。此前，盒马的业态分为两类，一类是以盒马鲜生、盒马X 会员店为代表的服务中产阶级的高品质消费，另一类是以盒马NB、盒马奥莱店为代表的服务普通老百姓的消费。今年，盒马鲜生还推出主打精品超市“freshippo best”。同时还筹建了一个批零一体化的新业态FOD（Food Operation Delivery）面向B 端客户。在谈生鲜零售该怎么做时，盒马更多的是从品类和供应链的角度去看问题。但是谈及业态时，盒马更多是从细分客群的角度去看，消费者还需要哪些业态。商品力和消费客群细分，共同构成了盒马孵化细分业态的维度。这是盒马能够在生鲜行业出众的重要原因。

其实仔细研究盒马鲜生的探索方向不难发现，这些形态各异的“新路子”都拥有相同的底层逻辑，即成为产业链上的“全能王”：“到家+到店”结合，让自己的自营产品占据较高的位置，从而实现供应商、零售商和品牌商的完美结合，这在全行业是很创新的存在。仓店一体化的模式使得存储成本的“仓”也成为营收的基础，在“店”的依托下，它可以向前探索新模式，也可以依靠App 横向吸引新用户。

从实体零售的角度看，盒马的诸多业态也是一种渠道，渠道品牌的打造其实相对于产品品牌有时候更为困难，因为不容易形成鲜明的记忆点。但是盒马从全渠道开始，逐渐形成了自己的品牌记忆。当盒马的诸多门店形成了强大的品牌心智时，原来被认为是线下门店固有的弱项，流量问题，也就不是问题了。有了商品力、品牌心智、流量，今天的盒马才有可能真正去探索基于互联网企业基因的更多可能——平台化发展。

（3）强大的供应链能力

零售最重要的核心是供应链，而盒马鲜生在这几年形成了自己的供应链，保证了其高质量的商品供应和配送。盒马鲜生积极寻求与供应商的合作，打通了各项供应链，并且具有拆分商品成本，全系列横向对比、精准把控各环节细节的能力，这背后是盒马强大的供应链。根据盒马CMO 赵家钰分享的数据，盒马全国供应商有2495 家，占比达到35%，贡献了60%的销售输出。同时，盒马也开始全球化采购，打通国际供应链。

盒马的另一大供应链能力是物流供应链，对于线上线下协同发展来说，这尤为重要。物流供应链的建设不是一蹴而就的，相应的，一经建成就会形成极深的护城河，而经过八年的建设，盒马初步形成了体系化的供应链能力。据盒马物流供应链总经理刘慜介绍，盒马已经建立起了以三级网络和五大中心为代表的立体化供应链网络，其中，三级网络指的是全国中央仓、区域中心仓与城市仓，五大中心指的是常温物流中心、低温物流中心、加工中心、活鲜暂养中心以及中央厨房。

四、盒马鲜生商业模式存在的问题及建议

1.现存问题

（1）运营成本居高

盒马鲜生线上线下配送一体化和及时送达的特征必然带来一个明显的问题：“重模式”带来高昂的成本负担，其主要表现在以下两方面。

一是店仓一体化成本高。盒马鲜生的前店后仓比普通的实体门店要求更大的占用面积。而且因为配送的时效性，其选址一般在商业繁华地段或商业区与密集居民区的交汇点，因此面临的租金也比较高。同时，即时配送在采购、仓储、销售和配送各个环节都有更高的要求，为了保证环节的衔接高效，盒马鲜生选择了自营模式，这种模式在前期是投入很大的，后期也难以摊薄。再者，为了高效捡货，店里都配置了自动传送链等高科技设备，而且用电子价签进行价格的实时更新，这些设备都加大了门店的成本，如此重资产也限制了盒马鲜生的复制扩张。

二是配送成本高。盒马鲜生的及时性体现在3 公里范围内30 分钟送达，这增强了消费者的购买意愿，同时也意味着更大的成本。通过研究数据可知，盒马鲜生的订单成本达到了每单14 元，虽然夜间配送会收取配送费，但也只是勉强弥补成本。而且每日首单优惠的政策也增加了更多的配送成本。

（2）就餐体验较差

生鲜餐饮业的主要场景是“吃”，所以盒马生鲜应该十分注重就餐环境问题。而目前从消费者的反馈来看，盒马鲜生的餐饮服务存在着较大的问题。

一是排队严重。网友反映在周末节假日去盒马鲜生需要排很久的队，尤其是备受欢迎的海鲜区和就餐区，这与盒马鲜生硬件设施上的“高端”不相匹配。盒马鲜生没有重视客户的就餐体验感，长此以往，顾客的消费意愿就会降低。

二是店内服务一般。据相关媒体报道，盒马鲜生店面的卫生问题也不尽如人意，海鲜区的地面常常有水，没有人管理用手直接抓取海鲜的顾客。在服务方面，2018 年底的“标签门”事件表明盒马鲜生存在使用过期产品、海鲜产品重金属含量超标等食品安全问题，也侧面反映了店内服务人员素质参差不齐，导致不检查生产日期就上架的违规操作。

（3）目标人群受限

根据公开的数据整理可知，目前盒马鲜生的用户大多集中在中青年段，24 ～35 岁是主要消费人群。这类人群对互联网很熟悉，在生活中经常使用线上购物，也乐于尝试和了解新事物，因此很容易就成为了盒马鲜生的首批用户。吸引这些客户几乎不需要线下实体店，他们不属于盒马鲜生开展“线上+线下”模式想要引流的目标客户，也就是说，花重金打造的实体体验店只吸引到了本就不需要引流的用户，说明这个模式是不成功的。对于盒马鲜生来说，需要用实体店进行引流的中老年人还处在蓝海市场里，而盒马鲜生用户群青年化以及定位中高端消费群体的特点无法匹配到真正的蓝海市场。

2.优化建议

（1）降低运营成本

增加价值链上的盈利点。想要降低运营成本，在生鲜超市盈利点相对固定在终端消费者的大背景下，只有增加价值链上的盈利点，从整体成本入手。首先，可以加强和供应商的合作，增加合作的品类和数量，利用规模效益将运营成本更好的摊薄到各个店面。其次，虽然店仓一体化的设计理念使得店铺面积不可避免地扩大了，但是可以通过对消费数据的分析，精准把握消费者的风向标，灵活调整库存商品配比，从而实现缩小仓库节约店面成本的效果。最后，可以将库存压力分散给前置仓，分析目标人群的聚集地，优化仓库布局，降低配送成本。

（2）提高服务水平

为了改善人群拥挤的情况，盒马鲜生可以适当调整用餐区面积，尽可能的将前用餐区的环境水平向专业餐厅靠拢，优化消费者的就餐体验。虽然盒马鲜生主打的是线上消费，但如果实体店的体验不佳，用户也很难被引流至线上。然后，需要加强店员的培训，提高员工专业素养，要求员工严格按照店内规章制度把控上架商品，避免出现过期产品和不卫生操作的问题，也让企业的核心消费理念能通过员工向消费者传递出去。盒马鲜生还可以借鉴意大利EATALY 的风格，找到专业餐饮和体验餐饮的侧重点，锁定一种适合目标受众的风格。

（3）下沉目标客群

盒马鲜生应该分析消费数据，关注未被成功引流的人群和潜在消费者，将这两个范围重叠的人群作为突破口，借此打入增量市场。基于盒马鲜生的客户定位，不难发现考虑下沉市场将是盒马鲜生的发展方向，这些未被互联网影响的中老年消费者，可能被App 支付“劝退”，也可能是其他原因，盒马鲜生需要进行分析，然后在现行安排更多优惠活动吸引这些人群。并且改进服务的方式帮助中老年人使用App 操作，培养这部分客户线上消费的习惯。

五、总结

新零售的出现是零售业的一场巨大革命，在这样的大背景下，生鲜电商如何顺应环境变化，在激励的行业竞争中找到自己的一席之地显得尤为重要。

本文以盒马鲜生为研究对象，从现有的生鲜电商模式对比中展开生鲜行业的发展现况，随后介绍了领头羊盒马鲜生的发展现状和发展历程，分析发现盒马鲜生的成功秘诀在于其打通线上线下数据、多业态联合经营和拥有强大的供应链能力，同时就发展中存在的运营成本居高、就餐体验较差、目标人群受限的问题给出了相应的三点优化建议，最后，基于以上研究总结了对同类其他行业的发展启示：重视流量效应，学会运用“互联网+”数字经济；合理使用多业态联合发展。

生鲜市场前景光明，盒马还在领跑。除了盒马，2022 年以来几乎所有生鲜电商平台都在发愁盈利问题。不管是前端对市场需求的准确洞察，还是后端供应链的强大给力，盒马鲜生都值得研究和学习。可以说，研究盒马鲜生的商业模式具有深远的现实意义。

盒马鲜生未来可期，但由于还未上市，无法结合其财报信息进行更为具体深入的分析，因此本文的数据不够有支撑力，这也是本文的不足之处。