混合所有制改革对国有企业绩效评价影响的研究

陈先川

［摘 要］国有企业混合所有制改革旨在通过引入民间资本，改变国有企业的单一所有制结构，提高企业的经营效率和市场竞争力。文章从国有企业混合所有制改革的概念及现状入手，探讨混合所有制改革对国有企业绩效评价的影响，同时分析混合所有制改革后企业绩效评价存在的难点，并提出相应的解决措施。

［关键词］混合所有制改革；国有企业；绩效评价

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.20.037

［中图分类号］F271；F276.1［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2023）20-0114-03

1      国有企业混合所有制改革概念以及现状

1.1   相关概念

混合所有制改革是指将国有企业的所有权划分为多种所有制形式，引入民间资本，实现国有资本与非国有资本共同经营的一种改革方式。

1.2   国有企业混合所有制改革的成效

自2008年国务院正式提出混合所有制改革以来，该改革方案逐步在能源、铁路、航空、金融等多个领域得到推广，改革成果显著。国有企业通过混合所有制改革，引入市场化机制，改变了传统的经营模式，促进了企业经济效益的提高［1］。

1.3   国有企业混合所有制改革的问题

混合所有制改革引入民营资本，打破了国有资本“一股独大”和在某些关键领域“一方垄断”的局面。一方面，原有行政化的国有资产管理方式对多元化产权的混合所有制改革后的企业不再适用；另一方面，多方股东的产权结构，让企业负责人不能再如以往只对“上级”负责，而要真正向股东负责，真正思考如何为企业、为出资方创造效益，为企业谋求长期发展。同时，天然承担着经营风险的民营资本往往有着比国有企业更强的竞争意识，从而对混合所有制改革后企业经营提出了更高的要求，这样能实现资本的增值保值。混合所有制改革后，企业在市场竞争中不再有“一家独大”的景象，不再有“无压力过活”岗位，而是真正需要参与到市场竞争中，聚焦经营，做业绩、提效益。

在引入非国有资本的同时，国有资本主导地位不能丢失，国有资产的安全需要得到有效保障，要平衡不同所有权之间的利益［2］。混合所有制改革企业涉及多种所有制形式和多个利益主体，如何建立有效的监管机制和协调机制，保证各方合作共赢，就需要有能够统筹全局的方案。如何量化和评价各股东的贡献，如何合理分配利润，如何确保企业经营决策的独立性和公正性，避免利益输送和权力寻租，都是混合所有制改革中需要解决的问题。

2     混合所有制改革对国有企业的影响

2.1   混合所有制改革增强了企业的市场竞争力

国有企业在过去的管理中更加注重社会效益，混合所有制改革后需要关注市场化经营和经济效益。引入非国有资本，企业以市场需求为导向，根据市场和顾客的需求来制定经营目标和计划，注重顾客满意度。通过提高产品和服务的质量来增强市场竞争力，从而实现企业的可持续发展。同时，混合所有制改革中引入了民间资本和市场化机制，企业的经营方式也会发生变化。企业会更加关注效率和效益的提高，重视盈利和市场份额的增长，进而推动企业内部的组织变革和管理创新，提高企业的管理水平和运营效率，从而提高企业的竞争力以及在市场中的地位。

2.2   混合所有制改革推动组织变革和管理创新

国有企业混合所有制改革后，引进外部力量，能积极推动组织变革和管理创新。一是改革引进了非国有资本方，其通常拥有先进的管理模式和经验，借鉴和引进这些模式和经验可以创新国有企业的管理方式［2］。二是改革引入了市场化的经营机制，要求企业管理人员具备更高的管理素质，如市场营销管理、风险控制管理、财务管理等。为了适应市场需求，企业管理层需要进一步提高自身的专业素质和管理水平。三是改革引入了非国有资本，扩大企业所有制范围，促使企业进行内部重组和改革，重新优化资源配置，提升企业整体运营效率，激发国有企业内部的竞争和活力。原来处于垄断地位的国有企业，面对市场竞争和外部压力，不得不积极探索自身的优势和发展路径，从而推动了企业内部的创新和改革。

2.3   混合所有制改革需要更为科学的绩效评价设计

首先，在混合所有制企业中，不同所有权主体的目标和利益不同，评价标准也会随之发生变化。例如，在引入非国有资本后，企业不能以追求大股东利益最大化为目标，还要统筹考虑民营股东的利益以及其他相关者的利益。因此，评价标准的科学化设计非常重要，使其能够客观反映不同利益主体的利益和目标。其次，混合所有制企业的经营方式和业务范围可能发生变化，这就需要设计新的绩效评价指标来反映新的业务特点和经营方式。例如，在金融业中，混合所有制企业的绩效评价指标制定不仅要考虑业务规模和盈利能力，还要考虑风险控制能力、客户满意度等指标。再次，混合所有制企业的股权结构复杂，管理层面临的挑战也更多，需要建立更加完善的绩效评价体系，包括目标管理、绩效考核、绩效激励等方面。这些体系不仅要能适应混合所有制企業的经营方式和股权结构，还需要平衡不同利益主体的利益。最后，混合所有制企业的各种数据来源更加复杂，对数据质量和准确性要求更高。为了更好地评价企业的绩效，需要对不同所有权主体的数据进行分类分析，数据获取和分析的难度也相应增加。

3     混合所有制改革后绩效评价难点

3.1   法人治理结构不规范

在混合所有制改革中，大家的关注重点通常都在如何实现股权多元化上，忽略对股东大会、董事会和监事会的权力制衡机制的建立，导致外部股东始终无法通过董事会决策推动企业市场化决策，致使经营机制转变乏力。以集团化国有企业为例，经过多年的运营，集团化国有企业的职能系统形成了垂直监管的管理体系，尤其是在人力资源管理、财务管理等各项核心业务。这种一竿子管到底的管理方式对于全资下属公司的确能够起到高效率、低风险的作用，但是对于混合所有制改革后的多元股权结构来说，一边是改革后的企业需要独立性较强的董事会决策，另一边是国有股东的垂直管控环境，导致很多混合所有制改革企业无所适从。

3.2   企业战略定位不清晰

混合所有制改革企业往往是通过引入在市场、技术、资源等方面具有优势的民营资本，希望与企业形成互补，协同发展，并通过战略投资者的进入实现更大、更广、更深的产业布局目标。然而，在混合所有制改革初期，国有资本与民营资本双方的管理机制、人员、文化等都仍处于融合阶段，面对战略新目标和企业新定位，如何让战略在内部快速达成共识，实现战略落实和目标有力支撑，是混合所有制改革企业面临的一大

难题。

3.3   缺乏市场化的用人和激励理念

对于混合所有制改革企业来说，市场化是最重要的改变点，而市场化必须依靠内部市场化的用人机制及激励机制进行支撑，激活从经营管理层到员工一体化的企业动力。在经营管理层层面，传统国有企业经营管理层或多或少存在一些“安于现状”“懒政”的现象。要实现混合所有制改革、企业业绩和效率的提升，经营管理层需要改变传统国有企业的工作方式，率先实现市场化。在员工层面，改革前的国有企业薪酬体系以岗定薪居多，存在薪资平均主义，虽近年来许多国有企业正在极力改进，但由于各种原因改革迟迟未能真正落实，而混合所有制改革企业具有的机制优势为改革提供了契机。

3.4   重视战略管控，忽视文化融合

许多混合所有制改革方案比较重视对混合所有制改革企业的战略管控，唯恐管不到位、管不好，却忽视了文化融合，改革各方便出现了“同床异梦”的现象，导致内部流程管理、决策管理、内部沟通等方面都不甚通畅，更别说经营效益的提升。实际上，在国有企业和民营企业合作过程中，两类企业在管理、治理和文化上是需要互相补充、互相学习的，国有企业要逐步市场化，民营企业要逐步规范化。

4     混合所有制改革后绩效评价措施

4.1   聚焦经营，重塑组织，承接绩效目标

在经营绩效目标下，混合所有制改革企业必须形成“敏捷化”组织运行模式，以经营目标为导向，以业务为核心，重塑组织结构，承接经营绩效目标。完善的法人治理结构是保障各方权益、提升绩效评价效率的必要条件。混合所有制改革企业应当健全以公司章程为核心的企业制度体系，依照法律法规和公司章程，严格规范“三会一层”的权责，从而形成一个定位清晰、权责平衡、协调运作、高效制衡的法人治理结构［3］。

什么时候应该管、应该管到哪个层面，都应该进行“混合所有制改革特色化”处理，混合所有制的管控体系梳理和优化应当以促进企业效益提升为核心，为企业实现最优、最有效的自主管理聚焦经营，要求混合所有制改革企业总部从“职能管理”向“经营管理”转变，在管理方式、管理能力上都必须实现对战略的有力支撑、对生产需求的快速响应和对业务单元的持续赋能。要围绕总部战略管控中心和资源协调中心的新定位，搭建组织架构，强化总部能力建设，同时可探索业务合作伙伴（Business Partner，BP）制度、共享制的总部职能部门，强化总部专家中心（Center of Expertise，COE）功能，在经营市场统筹、业务协同、新业务孵化、技术创新等方面创造价值，真正发挥总部战略引擎的作用。

对于业务单元最核心的变化，是通过划小单元，让原企业中被下达任务的“工作者”独立承担经营责

任，对业务单元负责，逐步转变为“经营者”。在组织形态上，可以以作战单元（Cooperative Unit，CU）、阿米巴、创新项目承包运作模式、内部创业团队孵化等方式重新定义业务单元，激发业务单元活力，以内部经营团队聚落共同推动企业整体经营目标的实现。

4.2   定义战略促进共识，塑造经营绩效文化

首先，要制定清晰的战略规划及策略。清晰描述经营目标数字背后的意义，明确公司战略实施路径和经营计划重点，让公司上下均能够清晰认知，并达成共识。在战略制定过程中适当引入研讨机制。倾听一线声音，弥补企业中高层信息不全面的不足；同时引入核心骨干共同参与战略制定，让战略商讨过程前置，达成战略共识。有效分解和落实战略目标及责任主体。通过清晰的战略路径，将战略目标落实到当期各个业务单元及团队绩效目标，并明确责任主体，让目标有承接、责任有担当。

其次，重视文化融合，形成最佳的经营绩效文化。企业通过共同参与战略研讨、制度优化、内部培训等“软方式”加快文化融合，配以核心岗位适配、制度改革、激励机制等“硬手法”体现混合所有制改革企业特有绩效导向，双管齐下，将国有企业文化中的管理优势、制度优势和民营企业中贴近市场、灵活善变、快速响应的文化理念进行充分融合，以企业文化为纽带，努力实现“1+1＞2”的聚合效应。要充分考虑国有企业及行业本身存在的差别，以融合文化、提高企业运营效率、激发企业活力为出发点，量身打造适合企业的绩效考核评价体系［4］，实现以“混”带“改”，实现混合所有制改革的真正目标。

4.3   多元激励，关联贡献，激发经营绩效动力

要建立基于经营业绩的多元激励机制，将激励周期与经营节奏相结合，激励分配与价值贡献相匹配，实现个人目标、团队目标与企业目标的高度一致，充分激活企业各“经营团队”，为战略目标的实现提供动力。在激励机制方面，要合理设计经营管理层的薪酬考核体系，探索市场化的中长期激励机制，让经营管理层与企业利益绑定。可以提高市场化选聘比例，合理增加企业管理人员的市场化选聘比例，鼓励企业管理者以“创业者”心态为企业创造经营业绩，按照市场化方式配置一批经营管理者。要合理优化企业员工收入结构和激励结构，打破原有岗位绩效观念，实现市场化身份与市场化薪酬激励双管齐下。通过里程碑目标、重点任务目标、项目目标等多种方式实现战略分解目标的承接，以激励奖金和战略绩效激励充分调动管理者的积极性，真正实现薪酬能上能下，激发创新创业热情。

在员工层面，设计以价值导向为标准的差异化薪酬和激励员工利益绑定机制是企业激发员工活力的两大有效抓手。员工差异化薪酬，可以从以岗位特点差异化设置薪酬结构、以市场化对标设计差異化薪酬水平、以价值创造为依据进行薪酬分配3个方面，真正做到用价值说话，有效提升员工工作积极性。同时，要坚持激励和约束相结合的原则，混合所有制改革企业可探索员工持股、超额利润分享等多种中长期激励方式，有效实现共创共赢。针对不同业务及管理情境，将多种激励方式相结合，形成与业务单元经营结果直接挂钩的多元激励机制，彻底打破原有“工资基数”的局限，让个人回报与经营效益直接挂钩，让原有年薪制向创享制转变，充分激发业务单元经营活力［5］。

主要参考文献

［1］刘昱，李细枚.国企混改的逻辑、现实异化及优化：基于制度经济学视角［J］.会计之友，2021（23）：141-147.

［2］王晓琳.国企混改价值创造困境及对策［J］.合作经济与科技，2023（6）：122-123.

［3］刘斌.2019年混改进程与挑战［J］.企业管理，2019（12）：

14-19.

［4］徐新宇.分享经济下民企参与国企混改的网络化集成模式及政策研［D］.湘潭：湖南科技大学，2019：76.

［5］温彬.国有企业混改的绩效与驱动因素探析［J］.全国流通经济，2020（26）：100-102.

［收稿日期］2023-04-27