国有企业深化三项制度改革的实践与启示

康佳

摘 要：深化国有企业劳动、人事、分配三项制度改革，是新时代党中央深化国有企业改革发展的重大决策部署。广东华建企业集团有限公司在省国资委的号召下，根据三项制度改革的政策方针，结合自身实际提出“薪酬激励做加法，机制赋能激发活力”“僵化机制做减法，激励约束双向兼顾”“人才储备做乘法，点燃人才兴企引擎”“思想陈念做除法，树立改革正确导向”的企业变革要求。由该实践得知，三项制度改革的难点在于转变思想、灵魂在于全面考核、温度在于人文关怀、增质在于人才厚植，国有企业改革任重道远。

关键词：国有企业；三项制度改革；薪酬激励

一、三项制度改革的主要内容

劳动、人事、分配制度是深化国有企业改革的三大重要因素，是企业保持活力、竞争力、经济效益稳步提升的重要基础，更是国有企业改革的重点难点。三项制度改革是新时代党中央深化国有企业改革发展的重大决策部署，规范了国有企业的运营方式，同时为国有企业的发展指明了方向。改革开放以来，我国国有企业不断探索发展路径，积极主动进行自我变革，三项制度改革也伴随着不同时期国有企业改革的任务目标逐步完善，在变革发展的过程中，取得了显著的成效，积累了丰富的经验。

2001年，国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部联合下发了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，正式提出“三项制度改革”这个概念，文件把深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革，作为一个具体的工作任务和改革要求，对当时的国有企业做了安排部署。当时的目标明确提出：把深化企业三项制度的改革作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，建立与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应、能够充分调动各类职工积极性的企业用人和分配制度，尽快形成企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制[1]。

在三项制度改革的形成与发展过程中，政府颁布了一些相关的规章制度，全方位保障国有企业的改革。但在实际发展过程中，仍然存在员工能进不能出、正式员工与劳务派遣人员同工不同酬、企业收入分配无法有效激励全员积极性等问题，从而导致冗员与新的用工需求并存的局面。为此，对国有企业的三项制度改革提出相关要求：构建公开化、契约化、流动化的用工机制；以岗位职责和绩效评价为基准、从企业内外部选聘干部；强化薪酬与企业效益、员工绩效的关联力度[2]。通过三项制度改革，可以消除传统国有企业内部所固有的沉疴积弊，使其与现代市场经济体制相适应，实现企业运行机制的科学化和现代化，促进员工与企业共同成长，从而使得国有企业不断焕发生机。

二、三项制度改革的具体实践

广东华建企业集团有限公司（以下简称华建集团）是一家省属国有企业，定位为以产业载体和政企合作双擎驱动培育壮大投资建设运营一体化产业链，构建“2+1”发展模式促进城市升级与乡村振兴，致力于成为华南地区领先的产业发展商。近年来，华建集团深入贯彻落实省国资委、广晟集团国企改革三年行动部署，瞄准改革的突破口和着力点，围绕“人、岗、绩、薪、情”五大核心，打出了一套“加减乘除”改革拳，即“先做利益上的加法、再做僵化机制上的减法、常做政策上的乘法、快做思想上的除法”，不断激发企业内生动力与活力，助推企业高质量发展。

（一）薪酬激励做加法，机制赋能激发活力

华建集团以业绩目标为导向，强化短期直接激励，谋划中长期激励，通过多元化、差异化激励措施，充分激發集团核心管理团队的创新创效能力。

1.加大激励力度，增量奖励上不封顶

一是工资总额分配向利润贡献高的企业倾斜，坚持所属企业工资总额与企业效益、劳动生产率直接挂钩、同向联动，加大对利润贡献高的企业工资总额激励力度。二是在全华建集团推行增量奖励，采取超利润目标阶梯式累进计提奖励的模式，且上不封顶，激励企业不断超越自我。

2.加宽激励维度，差异化激励多处开花

一是内部承包协议机制，实施增量激励和业绩对赌，在协议中设定明确的业绩目标，阶梯式解锁超额计提，若实际业绩未达到经营目标，则触发退出机制，充分调动团队的积极性和创造性。二是协议薪酬机制，充分考虑项目经理个人综合能力、市场化薪酬水平、企业成本负担能力等因素，建立灵活的协议定薪机制，实现关键人才“一人一薪”的差异化分配模式。三是项目科技分红机制，指导制定《科技人员激励制度（试行）》，健全科技成果归属和利益分配机制，同时与研发团队签订《项目收益分红责任书》，提高研发团队及重要贡献人员分享科技成果的转化收益。四是超额利润分享机制，结合企业所处行业特点、功能定位及发展阶段等实际情况，以增量价值分配为核心，鼓励员工多做贡献。五是岗位工资机制，华建集团本部以岗位价值付酬，薪酬与职级完全脱钩，以市场为导向，评估岗位价值、职责压力，通过工资档次体现差距。

（二）僵化机制做减法，激励约束双向兼顾

华建集团聚焦“下、出、减”，持续攻坚突破，着力破除铁交椅、铁饭碗、铁工资等僵化机制。

1.破局亮剑，无为则无位

一是构建任期“五化”管理机制，干部能“下”有依据。建立任期化聘用、合同化管理、对标化薪酬、契约化考核、制度化退出的“五化”任期制和契约化管理机制。二是构建考核评价体系，干部能“下”有标尺。印发下属企业领导人员《绩效综合考核评价办法》，严格考核程序，对照考核指标，开展干部年终考核、述职考核、民主测评的“两考一评”，真正检验干部工作业绩与成果。三是发挥考核指挥棒作用，干部能“下”有举措。坚持把“敢于负责、善于作为、实绩突出”的干部用起来，把“不作为、慢作为、乱作为”的干部调下去。

2.同频共振，有绩才有利

一是落实“以奋斗者和价值贡献者为本”的分配原则，坚持薪酬向项目一线、外地外省、苦脏险累的岗位倾斜，在本部和项目公司之间实行差异化分配，同时发挥浮动绩效的激励作用，各层级浮动绩效工资占比逐级加大。二是落实绩效考核结果强制分布、刚性兑付，完善考核机制，推进全员ABC考核，分层级强制分布，严格兑现奖惩。

（三）人才储备做乘法，点燃人才兴企引擎

华建集团通过人才引育多项手段，多管齐下，产生改革效应的叠加、互通，成倍释放人才能量。

1.致力“两个优化”，提升队伍战力

一是优化人才梯次结构，坚持人才战略规划这一顶层设计，建立了以“三大计划”为核心的“一三五雁阵”人才库（10名“头雁”领军人物，30名“鸿雁”管理人才，50名“雏雁”青年人才），实现“老中青”人才梯队各司其职、各展所长，储备了众多专业性强、代表性强的人才。二是优化人才年龄结构，坚持根据实际业绩划定工作岗位和层级，打破论资排辈的惯例。

2.推进市场化选聘，激活人才红利

一是“存量竞聘+增量选聘”，常态化竞争出硬招。充分利用各种竞争上岗、公开选聘机制，积极推进中层干部及关键骨干的市场化选聘。二是畅通内外部交流渠道，人才引入出实招。推行内部人才关键岗位的交流轮岗，同时畅通人才引入渠道，积极推动与上级、兄弟企业的人才交流。三是搭建“经理人”平台，市场化接轨出新招。下属企业按照不胜任解聘、期满解聘的规则，通过公开选聘，组建了项目经理人专业团队。

（四）思想陈念做除法，树立改革正确导向

华建集团以思想破冰推动改革进度，按照“思想文化迭变—体制机制革新—改革动真碰硬”的路径，推动各项工作提高水平。

1.聚焦组织推动，汇聚改革合力

华建集团加强组织领导，落实“一把手”责任，成立领导小组，统筹指导和推动督促改革措施的组织落实；设置专责小组，面向全集团组织开展改革动员和方案贯彻；定时间、定任务、定进度、定措施，将改革任务纳入企业年度目标责任考核内，确保各项工作推进有力。

2.聚焦顶层设计，提升改革动力

为了让三项制度改革有章可循、有据可依，华建集团以《三项制度改革攻坚克难实施方案》为顶层方案，2021年～2022年查缺补漏、优化修订，共建章立制印发了《经理层成员任期制和契约化管理办法》《经理层成员经营业绩考核与薪酬管理办法》《末等调整或不胜任退出实施细则》等17项配套制度和方案，以完善的制度体系推动改革落实。

三、三项制度改革的思想启示

改革的难点在于转变思想。三项制度改革是一场触动利益的改革，思想不解放、观念不转变，就很难凝聚起改革共识，很难看清各种利益固化的症结所在，很难找到改革突破的切入点和着力点，也很难提出创造性的改革举措。国有企业的领导干部，应注重改革方案、措施、政策的研读、宣传，注重解疑释惑、疏导和化解干部职工情绪，特别是在“为什么改”和“怎么改”等问题上积极推动员工统一思想、达成共识，引导员工理解改革、支持改革、投身改革，激发“我要改革”的内生动力。

改革的灵魂在于全面考核。实施全覆盖、差异化的绩效考核是三项制度改革的灵魂，没有考核就没有战略目标的层层分解与实现，就没有奖优罚劣的薪酬分配理由，也没有“能者上，庸者下”的选人用人依据[3]。三项制度改革要求企业建立有效的绩效考核机制，通过宣传来渗透绩效考核的理念，消除抵触情绪至关重要。有效的绩效考核，会对企业业绩的提升起到良好的促进作用，会最大限度提高员工的工作积极性，促进管理流程和业务流程的优化升级，最终有利于企业目标的实现。

改革的温度在于人文关怀。人文关怀是现代企业创建友好和谐氛围的基本要求，它包括对员工的身体健康方面的关心和心理健康的关心，同时还致力于帮助员工解决工作和生活中的困难，实现其自我发展，对考核末等、不胜任等真正触及利益的员工，不能用简单的辞退、解聘、解除劳动关系等手段将他们推向社会，而是应该建立接收、管理末等或不胜任人员跟班学习、轮岗的“蓄水池”，对他们加强思想引导与人文关怀[4]，帮助他们放下思想包袱、找准自身问题和努力方向，激发向上积极性，营造健康的改革氛围。

改革的增质在于人才厚植。人才是企业高质量发展的核心，21世纪企业竞争的焦点转向了科技和知识，而科技和知识的竞争归根结底就是人才的竞争[5]，企业拥有的人才越多，那么它在市场竞争中越占有优势地位。首先，企业要懂得培养人才，在整个企业营造出尊重青年技术人才的浓厚氛围，为企业员工提供充分的学习培训机会，调动青年技术人才学技术的积极性，并将其应用于企业的生产经营过程中。其次，三项制度改革要求企业要留住人才，通过完善奖惩制度和晋升渠道，为员工提供物质和情感的双重激励。

结语

实践没有终点，改革未有穷期。攻坚克难、全力推进三项制度改革，既是国家对国有企业深化改革的重要部署，也是增强国有企业活力、提升国有企业效率、实现高质量发展的必由之路。在深化国有企业全面改革的时代背景下，三项制度改革是完善社会主义市场经济的重要举措，需要不断与时俱进，与其他改革措施配套联动，适应内外部环境变化，才能推动国有企业更加全面发展。为此国有企业应该在国家政策的引领下，以更大力度推进各项改革工作，全面提高企业核心竞争力，让改革发展更谋长远、改革举措更深更实、改革成果更惠民生。

参考文献：

[1]李佃鑫.“三项制度”改革为国企发展注入新动力[J].人民论坛，2020（17）：88-89.

[2]刘湘丽.竞争中性视角下国有企业三项制度改革的症结与对策[J].经济体制改革，2019（05）：12-19.

[3]張楠.对国有企业三项制度改革下人力资源管理的思考与建议[J].中国远洋海运，2020（12）：74-76.

[4]来桂杰，姜超，李寒冰.人文关怀深入企业“共同”文化激发活力[J].中外企业文化，2022（07）：32-33.

[5]范国睿.教育强国与人的现代化发展[J].河北师范大学学报（教育科学版），2023，25（02）.