全球视野下的国企集团大变革

吴献东

从全球视野看我国国有企业40年的改革与发展，过程是渐进的，变化是巨大的。从大工厂到大集团，从国营企业到公众持股上市公司，从多元化拓展到聚焦主业增强核心功能，每一进程既有中国特色，也顺应大势，符合经济发展的一般规律。

对比中国、美国和欧洲重要行业大企业的变革，会有一种“殊途同向”的感觉，包括不足之处。在新一轮国有企业改革深化提升行动开展之际，对中外大集团战略、股权结构演变、公司治理探索，以及大企业通病进行比较分析，无疑会大有裨益。

大集团战略：从做大到做优

2000年左右，中国、美国、欧洲以军工和能源为代表的大企业不约而同地进行了比较频繁的集团化改革。

将国家工业管理部门改组为总公司和企业集团，是中国从计划经济向市场经济加速转轨的重要推手。以能源和军工行业为例，1998年中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司成立，1999年核工业、航空、航天、船舶、兵器五大军工行业总公司分拆为十大军工集团。2003年国务院国资委组建时，大多数行业管理部门已改组为央企集团，中央企业大集团架构已经形成。

美欧以竞争为目标的大企业合并。冷战结束，美国50多家军工企业很快合并为五大巨头。1996年波音公司收购麦道公司，不仅令中国大飞机梦搁浅20多年，也迫使欧洲采取行动。2000年，法、德、意、西、英等国联合成立欧洲航空防务航天公司（EADS）并发行股票上市，2014年更名为欧洲空客集团。1999年美国两大石油公司合并为埃克森美孚石油公司，成为世界第一大石油公司。2000年法国两大石油公司合并为道达尔菲纳埃尔夫公司，2003年更名为道达尔公司，2021年又更名为道达尔能源公司。这些看似在资本市场完成的企业合并案，背后都有美欧政府高层的操控，包括大公司CEO和董事长的选聘。

从目前结果看，无论是中国政府主导的大集团战略，还是美欧政府引导大企业通过资本市场进行的兼并重组，都取得了成功。世界军工百强前十被美国、中国和欧洲企业垄断。

2003年，中国进入世界500强的央企集团只有6家，2006年增加到13家，2023年已是46家。现在，央企集团对进入世界500强已不再感到兴奋，而是变得冷静清醒，对“做强、做优、做大”的逻辑认识在加深。

当然，中美大企业集团在扩张中也都产生了不少问题，例如过分多元化、过分金融化。这些问题在2008年美国金融危机后开始发酵，导致美国通用汽车公司破产重组，迫使通用电气公司一分為三。中国的大企业集团，从央企到民企也都感受到了压力，民企大集团受到的影响较大，由于国务院国资委较早提出聚焦主业、限定负债率等措施，央企集团受到的影响相对较小，没有出现“崩盘”情况。

大集团战略的优化。针对行业管理部门“翻牌”为集团公司后，政企不分和大而不强的问题，国务院国资委从成立之初就加大了央企集团专业化重组整合力度，合并与拆分并重。这些年来，陆续从其他央企中拆分出了中国商飞、中国航发、中国铁塔、中国稀土、中国星网、国家管网等专业化集团。

在此过程中，航空工业被“折腾”的次数最多，但从效果看是好的。1993年航空航天工业部撤销，成立中国航空工业总公司和中国航天工业总公司，1999年中国航空工业总公司分为航空工业第一、第二集团公司，2008年两集团公司又合并为航空工业集团公司，同时将民用大飞机业务剥离成立中国商用飞机公司，将汽车业务剥离给中国兵器装备集团公司。2016年又将航空发动机业务剥离成立中国航空发动机集团公司。从2016年开始，在国务院国资委强力推动的聚焦主责主业改革中，航空工业集团将重庆微电子业务无偿划给华润集团，助力华润微电子成功科创板上市；将船舶业务剥离给招商局集团，使招商工业汽车滚装船和客滚船订单量跃居世界第一；将航空工业物管业务出售给招商局，打造了招商积余这一有影响力的物业管理上市公司；将地产业务出售给保利集团、恒大集团，回笼数百亿现金，用于航空主业发展，助力“20时代”来临。经过10多年的剥离后，航空工业集团主业更强、更优，依然位列2023年世界500强150位。

在美国，明星CEO韦尔奇任职期间，将通用电气公司（GE）打造成“美国第一公司”，成为全球大企业学习榜样。然而，2008年金融危机后，GE公司麻烦不断，2018年被剔除道琼斯工业指数，2021年被一分为三。诺斯罗普格鲁门公司（以下简称“诺格公司”）在2010年将航空母舰等业务分拆出去，专注于航空航天新型武器装备，效果很快显现。2015年诺格公司战胜洛克希德·马丁公司（以下简称“洛马公司”）和波音公司联合团队，获得美国军方千亿美元大单B-21远程隐形战略轰炸机项目。在能源化工行业，美国埃克森美孚、荷兰壳牌、英国BP等为适应能源绿色低碳转型发展，也都在进行不同程度的拆分剥离和并购重组，更加聚焦核心业务的专业化发展。

美国政府虽然与上述企业没有股权关系，但对大企业的影响力非常大。2009年通用汽车破产重组，美国总统奥巴马力排众议坚持救援，亲自演讲说服债权人和工会。以至于竞选对手说奥巴马是“社会主义者”。2012年奥巴马竞选连任时，时任副总统拜登煽情地评价奥巴马任职期间的功绩：“通用汽车活了，本·拉登死了。”

这就是美国政府对关键行业大企业的态度，与中国没有什么本质不同。无论在哪个国家，大企业集团兴衰都是国家大事。

股份制改造：从私人或国有企业向公众公司演变

股份制不是资本主义的专利。马克思在《资本论》中说：“股份制是对资本主义生产关系的一种扬弃”。虽然股份制本身还存有一些缺陷，但全球多数大企业向公众持股上市公司发展的方向是明确的。

公开发行股票募集资金上市是国有企业市场化改革的重要抓手。从单个企业上市到集团整体上市，从打包捆绑上市到专业化重组整合上市，从以融资为目的到规范治理和激励约束并重，国有企业股份制改造一直在与时俱进、深化调整，使市场化改革进入了不可逆状态。2006年央企控股上市公司194家，2023年增加到463家。如今，央企约70%的营业收入，80%的利润总额由上市公司贡献。截至2023年6月30日，十大军工集团共控股A股公司108家，总市值约3万亿，航空母舰、舰载飞机等业务已进入上市公司。

美国大企业一般经历了从创始人控制、投资人控制向华尔街金融寡头控制的过程，目前正在向公众公司演变。管理大师德鲁克在其《养老金革命》一书中，说美国正在进行一场“悄悄的社会主义革命”。为什么？1991年，美国大型上市公司40%的股份由养老基金等机构投资者持有，到2000年这一数据达到了45%。这些机构投资者持股的大公司逐渐具有了公众公司特点，不再是狭义的私人企业。2012年我在写作《军工企业与资本市场和政府关系——从白宫为什么能“hold住”华尔街上的军工巨头说起》一书时，分析了洛马公司、诺格公司的股权结构。这两家的前五位股东都是机构投资者，它们合计持有洛马公司56.3%的股份，诺格公司44%的股份。美国道富环球投资、先锋集团、资本国际投资、华盛顿共同投资基金等都是这两大公司的大股东，同时它们也是微软公司、苹果公司等IT公司的大股东。

以上数据表明，虽然表面看美国大公司股权分散，但其多数股票却掌握在少数华尔街大型金融机构及其一致行动人手中。美国白宫通过华尔街控制大企业投票权，通过“旋转门”安插认同美国价值观的董事会成员，自然也就能管住这些与其没有股权关系的大企业了。美国大公司其实很“讲政治”，执行白宫政策一点也不含糊，从俄罗斯撤资，给中国经济制造麻烦，虽然公司股东为此遭受了很大的经济损失，但也没见哪家公司的股东用市场经济规则谴责政府政策，也没见哪个律师事务所鼓动小股东联合搞集体诉讼。

公司治理机制：持续探索不断完善

如果我给大集团战略和股份制改革成效打80分，那么给现代公司治理的打分要低许多。国有企业坚决贯彻“两个一以贯之”要求，在坚持党的领导方面已有明晰思路和硬举措，例如公司法人、董事长和党委书记由一人担任。但是，关于股东会、董事会、经理层的定位在许多文件中虽然已有明确说法，但在实际运行中还是不断有新问题出现。上市公司独立董事和央企集团外部董事制度一直在调整修改。例如，2023年4月国办印发《关于上市公司独立董事制度改革的意见》，说明公司治理仍在探索之中。

在美国，随着机构投资者和养老基金在大公司中持股比例的不断提高，投资者开始寻求在公司治理中发挥积极作用，发出了“不再管CEO，要管董事会”的声音。美国加州公共雇员退休基金（CalPERS）是最先觉醒者。采取的主要行动有：一是在股东会上积极行使表决权。1990年在竞争对手试图收购洛克希德公司时，CalPERS作为股东投票反对公司董事会决议。从1992年开始，CalPERS每年一季度在《华尔街日报》公布年度“关注名单”，对公司治理绩效最差公司进行公开谴责，迫使这些公司更加重视股东利益。二是改善董事会考核。推动美国大公司董事长和CEO薪酬结构进行改革，增加股票和股票期权比重，与公司业绩挂钩更加紧密。三是改变董事提名規则。2004年以来，CalPERS强烈要求改革上市公司董事提名规则，将董事提名过程透明化，打破由“内部圈子人”提名董事的惯例，外部投资者也要有董事提名权。但这一提议遭到美国商会等代表公司管理层利益组织的反对，没能通过。这由此说明，美国高层对董事提名权的高度重视，白宫与华尔街之间的“旋转门”是不会轻易改变的。2019年11月，美国前参谋长联席会议主席64岁的邓福德上将退役，2020年1月就成为美国最大军工企业洛马公司的董事会成员，负责监督机密业务。在我看来，这样的安排，白宫不可能没插手。

不可否认，中国上市公司独立董事和央企集团外部董事制度借鉴了不少西方经验，但美国的公司治理也有不少缺陷，新加坡淡马锡的公司治理也不完全合适。最近美国汽车工会抗议管理层福利待遇过高，工人福利待遇低，以罢工威胁要求大幅涨薪，与通用汽车等产生了激烈冲突，值得关注和深思。

总之，公司治理没有完美的通用模式，还需不断探索。新形势下，中央企业外部董事在定战略、做决策、防风险过程中如何科学、理性、高效履职，已提上了改革日程，是新一轮国企改革要解决的问题之一。

大企业通病：中、外，公、私都要直面挑战

创新活力逐渐变弱，组织机构僵化官僚，是全球大企业通病。在美国，靠创新起家的GE公司、贝尔实验室、IBM等老牌世界500强没能孵化出微软、谷歌、苹果等公司。三大汽车公司也没能打造出能与特斯拉竞争的新能源车。在中国，众多的国有无线电通讯器材公司没能培育出华为、小米，拥有巨量用户的三大电信公司没能打造出腾讯、阿里、百度、抖音这样的互联网信息技术公司，比亚迪新能源车的快速崛起也很能说明问题。

为什么会出现这种情况？老树难开新花，从0到1全新事业必由“全新的人和组织”创造，这已被工业革命以来的一个个案例反复证明。其实大企业早已认识到这个问题。洛马公司较早成立了“臭鼬工厂”；波音公司最近将风险投资部门分立出去做战略投资者，试图在大集团内部搞一个有活力的创新特区克服大企业病。但是，面对马斯克等硅谷新力量的迅速崛起，美国五大军工已从不屑一顾变为疲于应付，屡屡在竞标中失去传统领地。2022年12月，美国国防部宣布成立战略资本办公室，专注于推动私营资本培育更多的马斯克SpaceX公司，并特别强调新一代生物技术和量子科学需要长期资金支持，相关初创公司需要长期的“耐心资本”。总之，跨越实验室到企业之间的“死亡之谷”，要坚持长期主义。

2023年，国务院国资委按照中央统一部署，推动中央企业突出高质量发展，通过科技创新和优化布局提升核心竞争力、增强核心功能。鼓励中央企业加强与高校科研院所和民营企业合作，在某些领域甘做民营企业的“破风手”。总结一些央企集团的有效做法，以下几点值得提倡。

第一，深化改革，提升科技创新部门在集团位势。国有企业大集团要高度重视科技创新组织和机制建设，可通过放权、激励、容错等措施释放创新活力、增强发展动力。例如，中国石化日前将在整体上市时取消法人地位的8大科研院所恢复法人地位，创新成效显著。

第二，优化布局，重组整合科技创新业务。中央企业这些年研发了不少新技术、新产品，但大多淹没于规模比较大的生产经营型企业或上市公司中。科创板推出以来，一些企业集团通过分拆重组整合等举措，将谋求科创板上市作为重要选项，目前已在新能源、新材料、无人机等领域取得积极进展。例如中国船舶718研究所将半导体行业使用的特种气体业务重点孵化培育，成功打造了中船特气科创板上市公司。

第三，取长补短，央企民企抱团发展。国务院国资委大力支持之前较少介入科技创新领域的“有钱”央企进入战略性新兴产业。一些央企已在生物制造、医疗健康等领域布局，成立了多家混合所有制企业。在这些科创企业里，央企不一定是第一大股东，而是通过公司治理安排，达到国资监管方面的要求。例如，招商局集团采用灵活的市场机制斥资60多亿元进入生物制造技术新领域，指导招商银行创办科技银行，主动为各类所有制企业科技创新服务。

综上所述，虽然中美大企业发展进程各有特点，但在变革大方向上有许多相同之处，过去是，现在更是，因为这是由经济发展一般规律决定的。目前，中美大企业都面临着严峻挑战，既有东西方关系引发的竞争，更有来自本国新势力的挑战。最终，惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。