具有国家能源特色的世界一流国有资本投资公司模式WISDOM

陈和午

2017年重组成立的国家能源集团是党的十九大后中央第一个批准设立的骨干央企，也是中央企业战略性重组的试点单位。因改革而生的国家能源集团，坚决贯彻习近平总书记重要指示精神和党中央、国务院决策部署，深入落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略，以改革促发展，通过下好改革重组融合“先手棋”，以前所未有的决心和力度，加速集团从物理整合向全产业链高效协同、绿色发展的化学融合转化，保煤攻坚力、保电执行力、整体协同力、政策落实力和行业影响力得到持续增强，开创了改革发展的历史性新局面，打造了新发展阶段央企之治的国家能源样板。

国家能源集团改革重组融合的主要特色

作为集央企联合重组、国有资本投资公司改革、创建世界一流示范企业、国有企业公司治理示范企业“四个试点”于一身的中央企业，国家能源集团以做强做优做大国有资本和国有企业为总目标，取得了很多重大历史性成就。总体而言，改革重组融合体现了“123456”的特色。

錨定“1个战略目标”。作为首批11家创建世界一流示范企业，国家能源集团坚持系统集成、统筹推进世界一流企业建设，把创一流融入企业发展战略，作为企业长期追求和工作主线，以建设世界一流清洁低碳能源领军企业为目标，确立了“一个目标、三型五化、七个一流”发展战略，构建创建世界一流示范企业的组织体系和工作机制，形成了对标一流、创建一流、展示一流、验证一流、推广一流“五步循环”创建模式，显著增强了企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

突出“2大重要抓手”。国家能源集团坚定实施“41663”总体工作方针，以“治企理念”和“管理方法”为主要抓手，统筹指导改革重组融合工作。一是树立“八常”治企理念，即要准确把握新时代新征程国有企业战略定位，常思“建设能源强国”之责，常发“引领行业发展”之问，常怀“建设一流企业”之志，常激“改革创新驱动”之力，常赋“战略宗旨使命”之能，常补“资源保障转型”之短，常防“安全环保经营”之险，常夯“铸魂正风肃纪”之基。二是建立“四重一要”管理机制，即全面落实“管一级、看一级”管理思想，围绕重点企业、重点工程、重要市场、重要工作和紧要事项，创新“四重一要”管理理念及方法，将其作为强化管理提升的重要抓手，企业管理体系和管理能力现代化水平有效提升。

统筹“3链业务布局”。国家能源集团围绕煤、电、运、化、战新、科技“六元”产业，统筹推进特色鲜明的纵向供应链一体化建设、横向产业链规模化发展、上下游管理链数字化运行的“3链业务布局”。纵向供应链一体化建设方面，坚持传统与新兴领域两端发力，通过实施“四保一大”发展路径，加大科技创新研发投入和战略性新兴产业投资，深化煤炭、电力、运输、化工核心产业转型升级，有序推进能源供应链延链补链强链。横向产业链规模化发展方面，通过加大投资并购和“一业一企、一企一业、一区一企”专业化整合，加快优质煤炭资源接续和产能释放，加快清洁低碳支撑性保障电源建设，加力提速可再生能源“五化”发展，加快打造多功能现代化综合性大运输体系，加快推进现代煤化工高端化多元化低碳化发展。上下游管理链数字化运行方面，通过大力实施数字化转型行动，深化“一网三平台”建设，加快管理智慧化和运营智能化，加快打造国能4e生态协作平台，协同推进数字产业化和产业数字化，构建形成“核心产业+新兴产业+智慧管理服务平台化产业”协同发展的战略布局。

实施“4类整合”。火电业务的区域化整合，打破原有区域内多头管理模式，按照“一个区域、一个管理主体”的原则，“一省一策”分批推进火电业务整合重组成立29家省公司。同质化整合，针对物资采购、科技环保、金融财务、工程咨询等多个业务领域存在同质化分散经营的情况，“一企一策”制定专业化整合方案，分期分批推进18家企业同质化业务重组。产业化整合，围绕金融、科技、信息、航运和港口5大产业实施产业化整合，发挥产业平台作用，巩固龙头企业产业控制优势，以一体化协同增强产业链“韧性-控制-活力”。推动上市公司重组整合，长源电力吸收合并国电湖北电力有限公司，实现在鄂发电资产整体上市的同时减少1家二级单位；龙源电力换股吸收合并A股上市公司平庄能源，成为千亿级新能源板块A+H股上市平台，重组红利充分释放。

加强“5项能力”建设。国家能源集团坚持以“五大新发展理念”为指导，深入贯彻“四重一要”、“集价本利”、“管一级看一级”等管理思想，构建形成了以“5项能力”为核心的GREAT卓越能力模型（组织领导能力，Goal-oriented management；资源整合能力，Resource integration；战略落实能力，Execution-powerful；变革创新能力，Aggressive reform；机遇把控能力，Tendencygrasping）着力提升子企业在战略落实、组织领导、机遇把控、资源整合和变革创新方面的能力，推进分类管控和放权授权，充分发挥好产业平台和区域公司资产运营层和基层企业生产经营作用。

强化“6大管理体系”。国家能源集团紧扣国有资本投资公司功能定位，突出战略管控特征，强化总部以“三基三驱”为重点的6大管理体系。“三基”是指完善“战略管理、治理管控、风险防控”三个基础体系，即确立了以能源化工领域国有资本投资公司定位相匹配的战略体系；构建了“战略型管控模式+差异化分类授放权”的治理管控体系；建立健全“风险、内控、审计、法律、合规、纪检监察”六位一体的大风控体系；“三驱”是指“资本运作、科技创新、一体化协同”三个动力体系，即“12355”全生命周期资本运营体系；以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的科技创新体系；依托ERP和基石系统并集成业务流、信息流、物流的一体化协同体系。

国家能源集团改革重组模式与规律性认识

国家能源集团的改革重组成功，开创了战略性重组改革方式组建国有资本投资公司的先河。改革重组融合以来，国家能源集团加快实现从“国企思维”向“国家思维”转变，从管资产、管企业向管资本转变，从一体化运营向平台型网格化开放式转变，逐渐探索出具有国家能源特色的世界一流国有资本投资公司模式——WISDOM（智慧）模式，即全球性布局（Worldwide layout）、一体化协同（Integrated coordination）、共生型价值（Symbiotic value）、数智化赋能（Digital intelligence）、开放式创新（Open innovation）、现代化治理（Modern governance），创造和积累了很多改革重组的新鲜经验，形成了“五个必须坚持”的规律性认识。

一是必须坚持牢牢把握正确方向和加强党的全面领导。国家能源集团始终坚持用习近平新时代中国特色社会主义思想凝心铸魂，聚焦服务“国之大者”这一重大职责，牢牢把握坚持和加强党对国有企业的全面领导这一重大政治原则，把党的领导优势转化为企业的竞争优势和发展优势，确保改革重组目标不动摇、方向不偏离、举措不走样，为实现公司高质量发展提供了坚强有力的政治保证和组织保证。

二是必须坚持以加快发展新质生产力为重要标准。国家能源集团正确把握安全保供与绿色转型，坚持传统产业和战略性新兴产业两端发力，以加快发展新质生产力为重要标准，主动调整和完善与新质生产力相适应的生产关系，一方面，推动煤炭、煤电等传统产业向高端化、智能化、绿色化方向发展，有效发挥安全支撑托底作用。另一方面，围绕新技术、新赛道、新平台、新机制，全面加强战略性新兴产业及未来产业布局和培育，大力提升新能源、新燃料、新材料、氢能、储能等前瞻性战略性新兴产业的规模质量，充分发挥引领带动作用。

三是必须坚持加强顶层设计和鼓励基层探索有机结合。国家能源集团改革重组融合高站位谋划、高标准推进，既加强顶层设计对基层实践的引领、规划、指导作用，明确了改革重组的方向性、原则性要求，提出了改革重组的总体方案、路线图、时间表，自上而下设计指导全级次子企业落实改革重组的部署要求。同时，各级子企业在实施过程中，以顶层设计为引领，真抓实干并在过程中主动探索创新，摸索实践，形成了不同特点的改革实操路径。

四是必须坚持激发内生动力活力与强化治理效能相结合。国家能源集团改革重组融合紧紧抓住问题导向这个“牛鼻子”，用变革思维统一干部职工的思想和行动，营造思改革、谋改革、推改革的氛围，用激励约束充分调动人的积极性、主动性和创造性，形成激发改革内生动力活力的长效机制。同时，坚持授权与监管相结合、放活与管好相统一，优化分类分级管控模式和差异化授放权体系，切實提高了企业治理效能。

五是必须坚持掌握运用科学的方法论。国家能源集团在改革重组融合过程中，核心就是牢牢把握科学的改革方法论，注重改革重组工作的系统性、整体性、协同性，构建强有力的组织推进体系和务实高效的工作推进机制，紧盯重点难点攻坚突破。既坚持解放思想，敢为天下先、敢闯敢试，又坚持实事求是，蹄疾步稳，把改革发展稳定统一起来，坚持方向不变、道路不偏、力度不减，推动改革重组走得更稳、行得更远。