不确定情境下价值观管理塑造组织韧性的机理研究

李群 朱明丽

[摘要]面对日益复杂的发展环境的不确定性，如何提高组织韧性成为企业迫切需要解决的问题。采用纵向单案例研究方法，基于华为通过“以奋斗者为本”价值观管理实现转危为安的企业实践，探索不确定情境下价值观管理塑造组织韧性的机理。结果表明：组织韧性呈现“激活、适应、强化”三个发展过程；上述发展过程对应价值观管理“确立、推行、落地（价值观一致性）”三个阶段；人力资源管理实践与领导垂范在价值观管理塑造组织韧性的过程中具有重要推动和强化作用。结论丰富了组织韧性的理论研究，对同处不确定情境下的企业管理实践亦具有参考价值。

[关键词]价值观管理；组织韧性；不确定性情境；华为案例

一、 引言

当前我国正面临百年未有之大变局，易变性、不确定性、复杂性和模糊性（VUCA）已然成为企业发展环境的新常态[1]。2018年爆发的“华为事件”以及美国将我国高科技企业列入“实体清单”的做法，加剧了我国企业发展情境的不稳定性，如何缓解环境不确定性带来的冲击力、迅速恢复并提高正常运转能力成为企业亟待解决的问题。研究表明，组织韧性不仅有助于企业更快识别危机信号，对危机的处理方式也更具灵活性，是企业实现长远发展的关键因素[2]。显然，在当前不确定性日益加剧的情境下，研究组织韧性具有重要意义和价值[3-4]。

现有关于组织韧性的研究主要集中于概念界定[5-6]、发展脉络[7]及影响因素[7-8]等，虽有研究关注组织韧性的前因后果，但鲜有文献涉及认知层面。然而，价值观管理所带来的价值观一致性是影响企业发展的重要前因，即当个体认同并内化组织价值观时[9]，会表现出高组织承诺、高创新力、高成就感等[10]，显然对组织韧性具有重要影响。华为作为全球具有重要影响的高新技术企业，立足“以奋斗者为本”的价值观管理，形成基于不同价值观管理焦点的组织韧性类型，实现了从“临危不溃”到“欣欣向荣”的成功转变，为处于高度不确定性情境下的企业实现逆境上扬提供了重要参考。因此，在现实观察和已有研究的基础上，本文拟通过分析华为危机事件处理的方法，探索不确定情境下价值观管理塑造组织韧性的机理，不仅回应“从价值观视角出发讨论组织韧性的研究极具价值”这一观点[11]，而且有利于补充和完善现有关于从组织层面分析组织韧性形成不足的现状，对构建组织韧性长效生成机制、重塑企业可持续竞争力亦提供有益参考。

二、 文献综述

1. 价值观管理

价值观管理目的是实现价值观的一致性，使员工接受并内化企业的价值观并付诸实践[12]，现有研究主要包括三个方面：一是内容，主要由领导、人力资源管理和内部监督构成，呈现自上而下、逐级外推的塑造过程[13]。二是前因变量，包括组织领导风格[14]、人力资源管理实践[11]和外部环境等。其中，变革型、魅力型等领导风格多将自身所追求的价值观融入组织使命和愿景中进而影响企业价值观[15]，而人力资源管理实践领域的招聘、培训等[16]，外部的经济环境[17]、社会化因素[18]等均会影响企业价值观。三是结果变量，价值观管理通过实现价值观一致性提高个体工作满意度、组织承诺、创造力、组织绩效[19]等，是企业价值观管理的重要目标[11，20]，对组织变革标准、路径和机制等均产生影响[21]，这为本文从价值观管理视角展开组织韧性研究提供了基础和依据。

2. 组织韧性

目前，学者对组织韧性的界定主要基于能力视角和过程视角，前者将组织韧性定义为组织、系统或个人对产生威胁和干扰事件作出积极反应，确保稳定性条件下恢复的特质[22]；后者将组织韧性定义为组织面临危机时凸显并随组织发展的适应性动态能力。在后续的研究中，刘春红等[23]提出，组织韧性具有认知异质性、行为独特性和情境多样性相融合的属性，是企业增强理解当前局势并迅速反应的能力。McCarthy[24]等进一步补充，指出组织韧性是指企业利用现有资源的优势来缓解企业危机的能力。此外，从时间上，韧性反应分为事前主动反应和事后被动反应[25]，对应组织的准备能力和适应能力[26]。显然，现有文献一致认同组织韧性的重要性。组織韧性既由客观因素决定，也受到管理者的主观认知影响，在高度不确定的当下更是如此[11]，这为本文提供了切入点。

Burnard[26]认为，组织韧性取决于准备能力和适应能力，并提出了韧性配置矩阵。其中，准备能力是预测和规划的能力，旨在为组织可能发生的危机情况做准备，包括反应性（reactive）和主动性（proactive），其中反应性体现组织根据事前制定的危机管理计划应对；主动性体现组织根据事中危机现实情况调整。适应能力是灵活协调的能力，旨在让管理者能够快速决策并灵活配置资源，包括僵化（rigid）和敏捷（agile），其中僵化体现组织受到资源有限的影响，资源配置僵化；敏捷体现组织提供丰富资源灵活配置，形成基于准备能力和适应能力不同的组织配置。具体来说，第一，高风险型组织配置在事前和事中均处于被动状态，因在本文不体现，故不多赘述。第二，流程基础型组织配置体现事前制定危机管理计划来预测危机情况。表现为企业处于发展起步阶段，适应能力僵化，应对危机更多依赖于危机前制定的管理计划。第三，资源丰富型组织配置体现管理者灵活配置资源，即组织灵活的适应能力，表现为企业注重对危机事件的临场应变能力，但事前制定危机管理计划能力欠缺，企业准备能力不足。第四，韧性聚焦型组织配置体现企业具备事前制定完备危机管理计划、事中灵活配置组织资源的双重能力。

基于此，本文立足认知层面，探讨价值观管理塑造组织韧性的机理，为不确定情境下企业通过价值观管理提高组织韧性、促进企业健康成长提供参考。

三、 研究设计

1. 方法选择

本文采用纵向单案例研究方法，原因如下：（1）本文探讨的是不确定情境下企业价值观管理塑造组织韧性的机理研究，案例研究适合解决“怎么样”类型的研究问题。（2）组织韧性研究对企业发展情境有一定要求，以处于高度不确定发展情境中企业为例，能够确保研究的深度。（3）纵向案例研究能够找出企业发展过程中关键时间点的关键事件，构建因果逻辑链条。

2. 案例选取

本文选取华为作为研究对象，主要基于以下考虑：首先，研究主题的契合性。自2018年以来，华为受到以美国为首的西方国家的严重打压，华为顶住各方压力逆势增长，体现出华为组织韧性不断增强的特征，与研究主题相适应。其次，企业文化的独特性。创始人任正非十分注重企业员工的价值观管理和企业文化的宣教，同时也不吝啬向全世界介绍华为的管理方法，相关演讲稿件和视频资料也易于获得。

3. 案例资料的收集

本文的资料来源主要有以下两类：

（1）有关华为的书籍。本文主要选取五本书籍作为参考资料，包括《华为伟大都是奋斗出来的》《以奋斗者为本》《华为的冬天》《华为公司基本法》《熵减，华为的活力之源》，上述书籍内容与本文研究主题相符，其中不乏华为创始人任正非所写文章，为企业组织韧性研究提供了重要参考，具有较高的可信度和准确性。

（2）任正非对外公开演讲稿件以及编纂成册的任正非演讲稿件、企业年度报告、华为官网公开资料等，这些材料可以更为全面分析华为各个时期发生的重大事件以及领导人的处理方法。

4. 数据的收集

首先，本文采用Gioia[27]提出的归纳式主题分析方法，在对原始数据分析的基础上进行概念抽象化，最终形成理论式主题[28]。以内部员工危机单元案例为例，根据资料数据构建一阶概念，如“华为领导带领7000人集体辞职事件”“灰度管理”，得到了有关“创新领导方式”相关描述。以此类推，得出诸如“领导垂范”等一系列描述。其次，从理论角度出发，以一阶概念抽象提取为理论范畴，如将“企业基础规章制度不完善”等描述归纳为“资源僵化拼凑”的理论范畴（图1）。最后，对一阶概念和理论范畴进行比较核对，将理论范畴上升为聚合维度。具体步骤：首先建立“流程型组织配置”维度，理论范畴为“主动性（准备能力）”和“僵化（适应能力）”，如华为在企业初期，虽持有积极主动的战略变革但受限于自身發展局限，企业文化模糊、人力资源配置僵化。其次，建立“资源丰富型组织配置”维度，理论范畴为“反应性（准备能力）”和“灵活（适应能力）”，如华为积累发展丰富的资源和经验，看重灵活配置资源的能力，体现为企业应对危机的灵活（适应能力）。最后，建立“韧性聚焦型组织配置”，理论范畴为主动性（准备能力）和敏捷（适应能力）。在基于已有构念的基础上进行数据分析，着重阐述已有构念之间的关系，最终形成由一阶概念、理论范畴和聚合维度组成的聚合维度（图2）。

为确保研究信度和效度，本文首先对文献、年报和书籍等多渠道获得的信息进行三角验证[29]，主要包括以下几个方面：（1）内部资料，任正非和华为高层讲话记录、企业总结、年度报告等；（2）公开性外部资料，华为相关新闻报告、官方网站动态、行业分析资料、书籍等；（3）公开视频，华为企业发布会和线上相关活动等。其次，数据归纳分析由4位人力资源领域的硕士研究生两人一组进行独立数据分析编码，2个小组编码一致性达到80%以上为理想水平。对于数据归纳分析不一致的条目，团队成员进行辩护，同时邀请人力资源管理领域的教授、副教授各1名对编码分析结果进行筛选和校队。为确保理论逻辑的合理性，在数据分析中通过反复迭代的方式，确保理论与数据之间的匹配性，直至形成稳健且综合性的理论框架。此外，为检验研究结果的理论饱和度，本文在对15份官方领导演讲稿件、20份专业性报告以及5本行业著作进行编码分析后，没有发现新的重要范畴，研究结果达到理论饱和。

四、 案例分析

1. 案例一：员工危机与企业应对

（1）危机情境

华为的企业定位是世界级通讯企业，现实状况是企业人员素质和管理处于混乱状态，无法支撑企业价值追求和未来定位。企业迫切需要在人员招聘和管理机制层面开展变革，突出价值观与企业文化的匹配，但变革最大的阻力来自管理层。所以，孙亚芳及其核心团队带领市场部集体辞职并再次接受公司的审核后任职，是华为初期价值观确立的典型事件。

（2）价值观管理：确立

初期，华为为了确立“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的价值观，首先，明确价值观管理是规范所有人员处理、应对事物的方法准则，以管理者价值理念为主导的同时兼顾员工价值观取向，奠定思想基础[13]；其次，修订《华为基本法》，聘请IBM顾问团队进行专业化管理指导，奠定专业基础；最后，注重公平合理的绩效评估系统和价值分配体系，重点是改革薪酬制度按责任与贡献付酬。在该阶段，管理者通过践行企业价值观潜移默化影响员工，促使他们产生情感共鸣，将个人目标与组织使命相结合并内化为行为标准，具有强烈的自我实现愿望。

（3）领导垂范与人力资源管理实践

在领导垂范方面，华为受企业内外恶劣发展环境的影响，发展理念仅为“活下去”。任正非在《解放思想，迎接96年市场大战》中提到，“市场部所有员工在年底提交述职报告的同时，提交辞职报告”，他以演讲的方式将危机意识传递给员工，有利于形成具有竞争力的企业文化。在人力资源管理实践方面，华为创立初期管理方式是中央集权，结果是决策效率低下、组织结构臃肿。为改善这一局面，华为一方面将责任与权利纵向授权，推动企业高管从管控型向服务支持型转变，形成华为铁三角作战方式；另一方面确立分层分类绩效考评体系，根据岗位的特殊性设立考核体系。但由于企业处于初步发展阶段，企业发展速度过快与人员管理水平不同步，企业管理制度不完善且不成熟，形成基于流程基础型组织韧性配置。

（4）企业组织韧性：激活

激活是组织接收到企业内外部环境传递的危机信号后，自发调配企业现有资源和能力的初始阶段，韧性激活指组织意识到威胁或意外紧急情况时，组织韧性产生的机制[30]。面对市场危机时，任正非具有强烈的忧患意识，确立“能上能下”的人才管理机制，变革领导干部团队，破除组织中管理决策无效的领导群体，帮助企业在短时间内迭代出适合企业危机的领导架构。激发组织活力，调动员工的工作积极性和灵活性，释放组织潜能激活组织韧性，体现为企业的主动性（准备能力），但由于企业处在发展初期，人力资源架构简单机械且形式单一，因此配置资源的能力僵化（适应能力），由此形成基于流程基础型的组织配置（图3）。此阶段，华为逐步形成合理科学的人力资源体系，其为成为现代化高新技术企业奠定管理基础，具体例证如表1所示。

2. 案例二：知识产权危机与企业应对

（1）危机情境

2003年，思科起诉华为存在严重侵权行为，起诉内容基本涵盖知识产权诉讼的所有领域，被称为“世纪专利诉讼案”。面对危机情境，华为反客为主，反诉思科涉嫌垄断，同时利用舆论扩散思科的不实言论。最终，华为不涉嫌侵权，与思科达成和解。

（2）价值观管理：推行

这一时期，华为价值观管理不仅只是停留在口号式的宣教，而是通过价值观匹配过程使组织战略、结构流程和员工之间协同连接[20]。首先，建立心声社区，以论坛的形式加强员工与领导的交流。管理者可以通过心声社区不同板块的内容对员工开展价值观输入，员工也可以在论坛发表观点，这有利于员工和领导者在思想层面构建桥梁。其次，创办《华为人》，《华为人》是专门体现企业核心价值观的报刊，要求每一位员工及时阅读报刊文章，了解企业最新价值动态。最后，成立“华为大学”，为员工提供综合教育，包括企业文化和工作技能等综合培训和考核，确保员工践行企业核心价值观。

（3）领导垂范与人力资源管理实践

该阶段，华为在国内站稳脚跟，企业内部制度体系初步建立。经过此次事件，企业高层领导者意识到企业拥有自身知识产权的重要性，海思应运而生。在领导垂范方面，任正非提出“灰度管理”，强调在企业发展中持有开放、妥协和灵活的统筹协同发展态度，这是一种悖论领导思维。灰度管理在人力资源管理实践中体现为：招聘层面，华为强调持有客观辩证的眼光看待人才，在尊重人性差异的基础上运用专业知识选拔人才；用人层面，华为运用企业价值观管理引导和规范人才，一方面通过价值观管理活动激励人才，另一方面完善相关规章制度约束人才；评价人才层面，华为坚持以结果为导向，允许个体差异性的存在，统筹员工物质需求和精神需求。此外，华为确立完整的职业化标准步骤，奠定华为人才储备基础。这一阶段，华为主张对关键性设备进行技术资源和人才的全方位储备，形成了基于资源丰富型组织配置。

（4）企业组织韧性：适应

韧性适应是企业以韧性为前提，通过注重即时生存能力和资源关系重组的方式维持企业核心竞争力。企业在面临知识产权危机时，没有能够避免事件的发生，反映了企业的反应性（准备能力），凭借积累丰富的资源和经验，华为灵活配置人才和基础资源：一方面将研发导向从专注成本转向控制，不再满足眼前利润，加大对核心环节的研发投入；另一方面，华为在美国、德国等多个国家设立科研中心，以优厚的待遇吸引顶尖人才，增强科研水平，体现企业应对危机的敏捷性（适应能力），由此形成基于资源丰富型组织配置（图4）。此配置主要体现企业应对危机时，能够迅速识别和定位受影响的核心组织要素，确保企业精准调配相关资源，具体例证如表2所示。

3. 芯片危机与企业应对

（1）危机情境

2018年4月，美国联邦通信委员会（FCC）对华为展开调查，在美国多轮打压下，只要包含美国技术和软件的企业都不得向华为供货，华为面临“无芯可用”危机。2021年，面对美国进一步持续打压和技术封锁，华为全球手机市场份额下滑至3%，企业销售收入同比下滑28.6%[31]，华为手机业务市场持续面临严峻挑战。此外，2018年至2021年发生的“孟晚舟事件”，华为同时遭受包括美国在内的极限制裁和施压，企业面临重大政治风险[29]。

（2）价值观管理：落地

此时，华为处于崭新的合作开放共赢发展阶段，价值观管理体系趋于完善，員工价值观与组织价值观的一致性不断提高。该阶段，企业为员工提供了更多开放包容的发展平台，员工的忠诚度和使命感显著增强[30]，领导与员工之间形成了一种以共享价值观为基础的新型领导关系[31]，能够更好地引导规范员工行为，进一步提高组织和员工的价值观匹配程度，提升员工组织认同感和归属感。

（3）领导垂范与人力资源管理实践

在领导垂范层面，任正非接受国内外几十家媒体采访，以自身领导魅力向企业和外界传递信心，宣传华为的价值理念。此外，华为高层管理团队以身作则，主动降薪，帮助企业渡过艰难时刻。在人力资源实践方面，华为提出《人力资源管理纲要2.0》，以人力资源管理的基本出发点、坚实基础和理念与实践体系构成三大关键驱动因素。运用新技术赋能人力资源数字化转型，一方面共建全球人力资源管理系统，打开组织封闭的人才管理系统，以数字化人力资源为平台吸引全球的人才资源；另一方面，华为始终坚持以责任为导向，在实践中选拔和提拔干部。此时，人力资源战略更加强调企业价值链的管理，真正建立了一套选人、用人、留人、育人和管人的价值评价体系，形成基于韧性聚焦型组织配置。

（4）企业组织韧性：强化

该阶段，企业已将危机意识融入企业日常经营中，经常总结危机事件中的经验和不足，进一步强化组织动态韧性。在应对芯片危机过程中，华为主动进行准备策略，反映了企业的主动性（准备能力）；同时及时进行人才和资源的灵活配置，反映了企业的敏捷性（适应能力）。为了应对美国不断升级的“卡脖子”打击，华为一方面全方位调动资源以进一步增强组织应对危机的灵活性，更加强调科技研发的战略性地位；另一方面，增加资源冗余确保库存需求并对国内的供应链进行系统培训，在技术、设备乃至资金层面提供必要支持，增强自主研发的独立性，由此形成基于韧性聚焦型组织配置（图5）。此配置在企业危机的事前、事中均体现了及时迅速的准备能力和调配资源的能力，具体例证如表3所示。

五、 案例讨论与贡献

本文围绕“不确定情境下企业价值观管理塑造组织韧性的机理研究”这一主题，针对华为三次转危为安的管理实践，提炼出组织韧性形成机制的理论框架。

首先，不同的企业价值观管理焦点导致企业变革行为以及人才调配和资源配置的不同，并影响组织韧性的形成。通过案例分析发现，组织能否利用价值观管理来改变组织的生存、激发企业价值观与员工所持有的价值观产生共鸣，是企业恢复与发展的关键。管理者应根据不同危机情境寻找突破口，通过价值观体系的确立、推行和落地，以及领导垂范和人力资源实践在上述过程中的推动和强化作用，增强组织韧性。以华为为例，在员工危机情境下，由于员工和管理阶层均处于混乱状态，且变革最大阻力是领导干部，价值观管理聚焦领导垂范；在知识产权危机情境下，企业被动应对危机，关注自身发展，价值观管理聚焦人力资源管理实践；在芯片危机情境下，企业受到外部长期打压是对综合能力的挑战，价值观管理已落地成熟，领导垂范和人力资源管理实践均发挥作用。其次，应对危机包括准备能力和适应能力两个维度。企业进行价值观管理时，由初步的确立、推行到最后落地，驱动企业做出不同的战略规划和资源调配，其中领导是否积极主动进行战略规划，即领导垂范体现组织的准备能力；组织是否进行人力资源的灵活配置体现组织的适应能力。具体而言，在员工危机情境下，领导起到率先垂范的作用帮助企业渡过危机，但由于企业处于成长阶段，人力资源结构调配资源僵化单一，形成流程基础型组织配置；在知识产权危机情境下，传统应对危机办法失灵，企业适应能力更为重要，即企业能够对现有资源进行灵活调配，形成资源丰富型组织配置；在芯片危机情境下，一方面领导主动变革，在领导者强烈的忧患意识下形成组织风险文化，企业价值观管理落地，另一方面，企业对人力和资源的灵活配置，确保企业主动敏捷地应对危机，形成同时具备准备能力和适应能力的韧性聚焦型组织配置（图6）。

本文的贡献主要体现在：首先，创新性地从认知视角对组织韧性展开研究，分析价值观管理在确立、推行和落地过程中对组织韧性的影响，即不确定性情境下企业价值观管理的焦点不同直接影响企业相关变革行为以及人才和资源的相关配置，并最终影响组织韧性。其次，一定程度上丰富了Burnard等[26]关于韧性配置矩阵的研究，为组织韧性的后续研究提供了参考。

六、 结论与不足

本文研究对企业管理实践具有一定的参考价值。首先，企业要根据具体的危机情境快速识别受影响的核心组织要素，确保企业精准调配相关资源确保渡过危机。其次，在危机情境下能否利用企业价值观管理来改变组织的生存，激发企业价值观与员工所持有的价值观产生共鸣，是增强组织韧性、实现逆势上扬的关键。因此，企业要加强价值观管理，通过价值观的确立、推行和落地来驱动企业人力资源管理体系的变革与重塑，并进一步促进组织韧性的形成。最后，部分企业倾向于依靠过去的经验和管理方式应对危机，在不确定性日益加剧的背景下无法预期和保证效果，因此，企业要根据现实情况调配不同类型的组织配置。

尽管本文对不确定情境下企业值观管理形成不同配置的组织韧性进行了初步探讨，但仍有不足有待完善。首先，本文仅从价值观管理视角探讨对组织韧性的影响，后续研究可探讨不同认知视角对组织韧性影响的共性和个性。其次，组织韧性是动态能力，形成因素涉及政治、社会、经济等多方面，后续研究可将这些因素考虑在内进行探讨；最后，因能力有限，对原始资料的收集和论证可能存在偏差和遗漏，未来研究可对资料的广度和深度进行进一步挖掘。

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基金项目：“制造业工匠型人才创新绩效的形成机理与激励策略研究”（项目编号：23BGL157）；江苏省研究生科研与实践创新计划（项目编号：KYCX22_2986）。

作者简介：李群（1978-），女，常州大学商学院教授，研究生导师，研究方向为人力资源管理与组织行为；朱明丽（1998-），女，通讯作者，常州大学商学院硕士研究生，研究方向为人力资源管理与组织行为。

（收稿日期：2023-06-16  责任编辑：苏子宠）