地方国有企业全面预算管理优化探讨

【摘要】全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，是实现科学管理、促进科学决策的有力抓手。本文以HC城建集团全面预算管理现状为例，阐述了其在全面预算管理过程中存在的重视程度不够、组织机构运行效率不高、企业信息不对称、信息化技术水平低、预算执行与控制不力等问题，并从提高全员对全面预算的认知度、优化全面预算组织体系、建立战略监控机制、加强信息化建设、完善预算执行环节的控制功能等方面提出具体优化建议。期望对提高HC城建集团全面预算管理能力有所帮助。

【关键词】地方国有企业；城建集团；全面预算管理；优化策略

一、引言

随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也越来越激烈，地方国有企业要想在改革进程中实现高质量发展，就必须优化资源配置，促进降本增效，提升核心竞争力，而科学规范的全面预算管理就能推动企业管理精细升级，提升核心竞争力，帮助企业实现经营目标和社会责任目标。

二、全面预算管理的重要性

首先，全面预算管理作为管理变革的重要管理工具，能够对企业的人、财、物进行有效的配置，还可以实现业务流、信息流以及企业管理的整合，使企业管理得到整合、提升。其次，全面预算管理是确保经营目标达成的重要抓手，通过对目标精准分解推动日常经营管理活动按照既定的发展方向推进，实现从战略到绩效的全闭环联动管理，确保年度经营目标的达成。另外，全面预算管理有利于强化内部控制，降低经营风险。通过深入分析预算执行数据，可以及时发现潜在风险，将风险影响降至最低，从而使企业获得更高的经济效益。

三、HC城建集团预算管理现状及存在的问题

1.HC城建集团基本情况

HC城建集团成立于2004年8月，为区属国有企业，注册资本金15亿元。经过近二十年的发展，集团已成长为一家城乡建设、维护与管理的综合性服务企业，拥有工程代建和管理、城乡维护管理服务、文化教育体育及旅游产业开发运营、其他资产运营管理与股权投资四大主营业务，下设14家全资（控股）公司，4家投资参股公司，员工5700余人。

2.HC城建集团预算管理现状

预算组织方面，在集团层面上建立了董事会、预算管理委员会、预算管理办公室三级预算管理体系，其中预算管理委员会成员由集团管理层构成，预算管理办公室设置在计划财务部。预算编制方面，主要采用弹性预算法和增量预算法，编制内容主要包括业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算四个部分，采取先由上至下，后由下至上的流程进行。预算控制方面，在董事会批准年度预算后，集团将预算分解到各预算单位，由财务部对预算指标的执行情况进行跟踪分析。集团每月定期召开办公例会，由计划财务部汇报各项财务指标的预算执行情况及序时差异。除投资预算在下半年进行一次调整外，其他预算指标基本不做调整。预算考核方面，采用逐级考核方式，考核结果纳入集团年度经营业绩考核体系。集团对子公司及集团职能部门负责人、子公司对所属部门考核的重点为集团下达的预算任务，采取定量定性相结合的考核方式，执行数的主要依据是年度会计报表完成数，员工的考核采取上级评价方法，与所在公司年度考核结果、所在部门的考核得分双挂钩。

3.HC城建集团预算管理存在的问题

（1）全面预算管理重视程度不够

公司经营层在制定战略规划、确定经营目标时，较多考虑的是区国资部门对集团经营指标的增长要求，容易就目标谈目标，进入实施推动阶段后与全面预算管理结合不够紧密，缺乏后续保障支持，降低了工作的权威性；同时，集团公司各职能部门在编制预算时缺乏预算管理意识，工作流于形式，有的部门只是安排部门文员整理汇总预算数据，对于预算单位上报的预算数据未能起到审核把关作用。另外，由于编制人员的能力水平以及对工作的负责任程度不同，预算数据填报质量参差不齐，容易造成预算编制不准确。后续预算执行也是财务部门根据各项财务指标的完成情况分析差异原因，业务部门未能积极参与预算的执行、差异分析工作。

（2）全面预算管理组织机构运行效率不高

2023年末HC城建集团根据公司发展现状及组织架构的变化将制定时间久远、已不能满足企业管理需求的预算管理办法修订为全面预算管理办法，新制度对预算组织的责任与分工做了明确，并就预算管理工作流程中各个环节的具体工作内容、工作效果提出要求。但结合2024年预算编制工作情况发现，仍存在机构运行效率不高的问题，财务部作为预算工作的组织协调部门，有时反而变为统包统管，另外个别集团职能部门在编制审核过程中也没能履职到位，未能提出具有实质性意义的审核意见，容易导致预算编制不科学、不全面。

（3）企业信息不对称，年度目标欠科学

H集团除了财务核算系统外没有建立完善的一体化信息系统平台。集团公司对所属企业拥有的各项资源、具体业务情况、存在困难以及市场需求信息了解不够充分，造成母公司与所属企业的信息不对称。集团往往是在上一年度指标完成数的基础上结合区国资部门的增长要求确定总体预算目标，没有系统的考虑外部市场环境变化，也没有很好的对接战略要求，导致年度目标不够科学。

（4）信息化技术水平低，预算数据无法共享

HC城建集团目前的信息化管理水平较低，除了财务核算外基本还处于较为传统的管理模式，人力资源、合同管理、资产管理靠手工和普通Word/Excel管理。个别子公司针对所经营的业务有开发或购买业务软件，但仅仅用于业务管理，未与财务核算软件打通，形成了多个信息孤岛。现有财务核算软件的预算管理模块因数据无法联动，无法自动聚合，预算编制还是采取手工编制线下汇总的多轮编制的纯手工方式，造成预算编制质量不高和工作效率低下。成本费用的支出均通过线下审批，只能在实际发生后通过财务核算体现预算执行情况，无法进行事前和事中管控。除财务指标以外的预算分析数据需要所属企业手工报送，存在一定的滞后性，且无法保证准确性。

（5）预算执行与控制不力

在预算执行过程中，HC城建集团由于信息化手段的缺失，无法及时掌握预算执行动态，在对预算的事中控制中，预算差异分析大多停留在数据分析而未系统的进行定量与定性分析，无法找出影响集团全面预算正常执行的根本原因，进而影响到具体的预算管控措施的实施。在预算的调整上，没有建立严格的管理制度和流程，同时由于国有企业这一特殊性质，使得集团承担着多种社会和经济职能，导致时常发生超预算、无预算开支等现象。另外，在实际执行过程中，通常只有具体的预算负责人、公司管理层才了解预算的基本情况，很多的基层人员对于预算目标是什么完全不清楚，只会按照上级的工作指令执行，使得预算结果达不到理想效果。

（6）预算分析与考核不到位

HC城建集团预算分析工作主要由财务部门进行数据收集、汇总以及分析，业务部门参与程度较低。各部门之间缺乏沟通，财务人员每月完成财务核算工作后通过财务角度对预算完成情况进行数据分析，无法实现随时、随地查询动态预算执行数据，分析出的预算信息不够全面、准确，无法帮助集团作出合理决策和进行资源配置。

在预算考核方面，由于预算目标分解的精细化程序不够。一方面，未细分解为月目标、季度目标，由于个别公司的经营受季节以及结算方式影响较大，而每月的预算执行分析是对照序时进度进行，造成预算执行率的考核标准与实际执行不符，预算执行考核流于形式。另一方面，预算目标未能细化到个人，没有将预算执行结果纳入员工的个人考核，不足以引起全体员工的重视，存在“吃大锅饭”的现象。

四、HC城建集团优化全面预算管理的建议

1.提高全员对全面预算的认知度

集团管理层要高度重视全面预算管理工作，推动全面预算管理理念的普及。一是每年的预算启动会，集团董事长亲自部署，各预算单位从总经理到负责预算组织工作的员工全部参与，保证集团内部自上而下对全面预算管理的统一认识。二是在预算编制阶段，通过多形式、多层面的预算沟通会，强化对全面预算管理的传递。三是开展预算管理培训，针对各个部门预算管理中预算流程以及预算风险管理岗位人员开展预算培训，确保预算相关人员理解和掌握预算管理理念与编制办法，满足预算要求。四是通过战略研讨会、年度员工大会、内部刊物逐步扩大学习和培训范围，从全面预算管理延伸到形势研判、战略管理、投资管理、营销管理等核心专题，贯穿集团经营管理的方方面面。五是在深入调研和总结经验的基础上，根据集团所面临的内外部环境和业务实际，持续推动制度和流程变革。要有总纲、有细则，有办法、有指引，打好全面预算管理成功实践与理念普及的良好基础。

2.优化全面预算组织体系，加强全流程的监督

全面预算的良好运行离不开强大的组织保障，在集团层面增设信息管理部门，牵头集团信息化预算相关工作，集团计划财务部根据需要在预算管理的各个环节通过讨论会的形式组织包括各职能部门在内的相关工作人员一起分析讨论遇到的问题和困难，并进行相应的指导。让相关工作人员知道自己应该做什么，应该怎样做，确保知行一致；通过各部门的协同配合，确保全面预算管理工作有序推进。另外，由内部审计、纪检部门对集团全面预算的管理机制、执行过程进行监督，确保预算编制执行全流程的规范性、科学性，并对监督情况进行督办通报，层层压实责任。

3.建立战略监控机制，增强预算的灵活性

国有企业由于其特殊性质和使命，不仅要实现企业经营目标，还要承担着多种社会责任，面对外部环境不断变化，需要建立一套完善的战略监控机制，对预算执行过程进行定期的检查和评估，以“五年规划、三年滚动”作为战略管理周期，不断的调整战略方向和业务重心，并衔接预算执行和战略管控，在期末及时复盘整改，支持战略优化调整和有效落地。同时建立预算调整和预算调剂两种模式用以增加预算的灵活性，年度预算经批准后一般不做调整，在执行过程中出现偏差优先在单位内部纠偏及调整平衡，单位内部无法平衡的纳入上级单位统一纠偏及调整平衡。

4.加强信息化建设，科学合理的编制预算

首先，加快集团合同管理、资产管理、资金管理、网上报账、绩效管理、业务管理等系统的信息化建设，搭建统一的信息化平台，实现数据的协同共享，解决预算信息不对称、预算分析结果不够准确的问题。其次，引进成熟的一站式全面预算管理平台，实现预算编制、控制、调整、分析与评价所需要的全流程管理。实现全方位、全过程、全员的线上预算编制，根据不同预算项目的特点，配置不同的预算编制方法、数据计算关系、业务审批流程等到信息系统中，并设置相应的计算逻辑和分析方法，实现自动计算、实时汇总，按照两下两上、合并汇总、多级审核、归口审核完成公司从年度目标下达、经营计划摸底、汇总平衡下达，到年度预算编制汇总的工作，减少人工编制预算可能带来的差错，提高预算编制工作效率。

5.完善预算执行环节的控制功能

（1）细分预算目标，实行动态监督

预算编制经董事会审批通过后，批复下达给各预算单位，各预算单位借助预算管理系统将集团下达的预算目标层层分解至各部门和各工作岗位，从而促使全员参与预算，并将年度预算细化为月度目标，进行年度总额控制，月度跟踪管理。当某一月度的预算工作无法完成时在下一月度进行弥补，确保年度预算目标的实现。

（2）信息平台互联互通，实现全过程控制

将预算系统和其他信息系统的数据贯通，构建预算和业务一体化应用能力，构建以组织、科目、时间为维度组合的控制方案，对业务执行过程中的单据进行主动控制，实时生成对应执行数据，及时准确的提供预算执行分析需要的所有数据，另外借助预算调整功能，实现预算调整和预算调剂两种模式的应用，使得预算管理更符合公司经营管理实际需求。

6.提升全面预算管理的分析水平

围绕预算及经营计划达成的目标情况，并结合绩效考核指标，在预算管理平台预置分析方案及模板化 Word分析报告，实现多角度多层次的预算分析。一方面，通过对比执行数据与预算值，分析其实际完成情况，对经营过程中的各项活动进行监控，确保按照预算计划进行，并对偏离预算的行为进行及时纠正。同时，通过多样计量手段及分析模型分析预算完成情况，例如营业收入的数据按项目、客户、区域、部门、人员等多个角度进行差异分析，并对比历史数据和当前市场状况，预测未来的经营趋势，为决策提供支持。另外，完善预算执行报告机制，要求各预算单位定期不定期的报告预算执行情况，并随时反映预算执行中发生的新问题，查找偏离预算的程度和原因，划清责任，提出改进措施和建议。在集团每月的预算分析例会上共同分析预算执行中的问题，讨论造成预算差异的原因，部署改善措施，并督办相关部门与责任人。

7.规范全面预算评价和考核机制

建立“集团———所属企业———部门———个人”网格化责任体系，制订与预算目标相关的绩效考核指标，并配套有效的激励奖惩制度，充分调动全员的积极性、参与感。按月、年度对预算指标进行严格的考核，并周期性跟进预算指标的完成情况，加强预算执行的过程控制和分析以及事后的监督和考评，杜绝超预算和无预算费用的开支，保证各项费用在控制范围内使用。每月通过经营业绩的综合分析，对未能完成指标的单位和个人进行督办通报，提出改进措施和建议，必要时要进行适当的处罚，对于完成指标或是起到提质增效作用的单位和个人给予一定的奖励，鼓励员工积极参与并推进预算指标的完成，确保预算目标按时间节点完成。

五、结语

科学规范的全面预算管理可以帮助企业合理配置资源，确保目标和策略一致，优化绩效管理与激励机制，以及有效管理和控制风险，从而提高企业的核心竞争力。只有在科学的全面预算管理的基础上，企业才能更好地适应市场需求变化，提高效率和竞争力，实现可持续发展。

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（作者单位：厦门海沧城建集团有限公司）