新能源企业基于预算管理的企业内部控制对策

王倩

预算管理工作不仅关系到企业成本控制成效，也关系到企业经营管理工作的整体成效。结合新能源企业实际，了解企业预算管理与内部控制工作融合开展的现状，与内部控制工作同步开展时，明确预算管理目标、创造良好的内控环境、构建完善的考核体系、加强内部沟通，从多角度出发，以预算管理为核心提出有效的内控策略，为优化新能源企业内控工作质量提供支持。

一、新能源企业实施预算管理的必要性

（一）提升财务规划能力

科学合理的预算管理工作，有利于合理配置企业运营发展中的各类资源。对于新能源企业而言，准确有效的预算管理，有利于最大化发挥出各类资源的作用。同时，预算管理工作的有效落实，能够达成通过产业链战略规划，追求成本优势的根本目标。因此，良好的预算管理，能够为更为宏观的财务管理和财务工作流程规划分析提供重要依据。

（二）优化企业经营管理水平

预算管理是在项目启动前，结合具体项目任务的规模以及能源应用需求进行全方位规划分析的工作。对于新能源企业来说，精准有效的预算管理，能够提高各方面资源的利用率，减少浪费情况的发生。同时，财务部门人员也可结合预算管理工作落实中的计算结果和项目数据指标，对企业项目启动后可能遇到的风险进行评估观察。这便于企业管理者和决策者结合企业战略目标调整经营管理方法，选准经营管理工作侧重点，提升企业整体的经营管理水平，保持稳定的运营状态。

二、新能源企业预算管理与内部控制结合的现状分析

（一）预算目標缺乏合理性

项目推进都以推进项目进程为目标落实。各方面资源、人员在调动时，都将为项目推进服务作为宏观目标，大多新能源企业存在预算管理目标明确性不足的问题，具体表现在：一是各参与预算管理的工作人员未能结合能源企业项目的实际要求，明确自身在预算管理工作中的主要责任。二是预算管理目标未能与企业宏观战略目标实现有机结合。三是预算管理目标未能结合新能源企业的性质，从绿色环保、节约能源的角度入手进行定位。

（二）预算准确度不高

预算管理工作落实时，由于大部分管理工作由企业财务部门牵头落实，因此，部门在预算管理工作中的主导地位过于突出，预算管理的运行模式与财务部门的日常工作形成高度重合的状态。对新能源企业来说，这种预算模式不利于各基层技术人员和上层管理人员结合工程项目推进建设实际，提供基础性的数据指标。预算数据准确度不高，预算指标与项目建设所涉及的关键指标缺乏一致性，会导致预算数据的实践应用价值受到影响。从内部控制的角度来说，财务部门出具的预算管理方案以及初步预算数据若与企业项目推进中的各环节真实数据存在过大差异，也会导致内控工作的落实效果受到影响。

（三）预算管理工作缺乏协同

目前部分新能源企业业务部门与财务部门之间也缺乏有效沟通，管理工作的落实执行大都依靠制度作为依据，未能结合管理工作中遇到的具体问题，以数据信息和一线工作人员反馈的具体信息为依据调整预算管理方案。对新能源企业来说，项目流动资金和固定资产的预算具有项目指标数量多、不同项目指标预算资金需求额度大的特征。因此，更需要协同做好内部控制工作，避免在大规模项目推进时，出现资金资源浪费或大批量资金资源分配不合理的现象。

三、新能源企业以预算管理为核心的内部控制管理对策

（一）加强企业战略控制，明确预算管理目标

加强战略控制，是从企业战略目标的角度出发，结合预算管理中的相对应指标对指标计算结果进行分析研究，并进一步采取措施管理控制的工作。新能源企业各基层技术人员和管理人员应当协同配合，按照内部控制要求严格执行标准化工作流程，达到最大化节约预算额度，共同落实预算管理监督的效果。在战略规划时，还应当结合实际对预算管理体系进行优化。在构建传统预算管理体系时，应结合内部控制要求，分别从支持性预算与保障性预算两方面入手细化预算指标，保证各项指标有相对应的内部控制执行规则。只有各环节工作人员能够明确预算管理指标，才能够从宏观战略目标的角度落实控制工作，提高预算管理的有效性。

（二）创造企业内控环境，推进预算管理的执行

内部控制工作需要制度做依据，也需要基层工作人员落实执行。因此，对于新能源企业来说，预算管理工作的执行落实要与内部控制实现融合，需要首先从制度制定、企业人员思想教育等多方面入手，转变基层工作者与管理者的思想观念，强化其自主落实内部控制工作的主观能动性。保证其在落实个人实际工作的同时，能够结合预算管理工作要求，为预算部门工作人员提供更加全面更加准确的基础数据信息。新能源企业预算管理工作执行时，对执行效果提出了以下几方面要求：一是预算管理的执行工作，需要基层技术人员与管理人员协同合作落实。技术人员对项目建设进程以及技术应用效果等多方面细节信息更为了解。因此，需要将上述信息反馈给财务部门的预算管理执行者，由预算管理人员结合宏观的项目规划成本以及财务部门流动资金、可用资金的实际情况执行预算管理。二是在具体项目推进的各个阶段，及时准确地为项目建设提供原材料、技术以及管理等多方面的支持。一方面结合内部控制工作需求，对各项预算资金额度进行精准控制。另一方面，通过及时调动资金资源，为保证项目推进提供支持。

（三）构建完善的考核体系，提升预算管理的准确性

在新能源企业发展建设中，应当结合预算管理与内部控制的具体工作内容以满足企业项目运营发展为目标，以各工作环节的内容和考核要点为基础，构建系统性的绩效考核机制，使预算管理工作成效能够通过考核数据指标和考核等级层次指标准确地反映出来。新能源企业应保证预算管理工作的执行流程与整个项目建设流程保持一致性和同步性，实现全过程的考核监督。同时，工作人员的实际工作效率、工作态度、团队协作工作成效，都应当纳入预算管理的考核体系中。

（四）构建内部沟通机制，提升预算管理的部门协同

预算管理需要各部门工作人员协同合作完成。预算编制方案在执行时是否满足了资源应用需求和人员调动需求，都需要业务部门人员、管理部门人员和一线项目实施人员进行协同沟通。为提升协同沟通效率，保证沟通质量，企业内部可基于信息化系统和信息共享机制，构建财务部门和业务部门相融合的一体化共享服务中心。财务部门和业务部门人员可结合信息化管理平台，实现数据信息的共享。另外，在线沟通的实时性也相对更强，能够达到部门协同落实预算管理工作的效果。

（五）新能源企业进入运营阶段后的预算管理与内控工作

本文研究的新能源企业，依托通威集团的管理能力和市场运营能力所形成的产品，不仅能够满足集团内部的多晶硅生产需求，也能够进一步构建太阳能生产全封闭式循环经济产业链。先进的技术与设备引入后，典型优势主要在于，提高产品生产质量，提高产品生产技术含量。但在进入运营阶段后，新能源企业的内部控制工作仍然存在一定的风险。这主要是由于太阳能光伏行业虽然属于新兴行业，能够获得更多的技术和政策支持，但由于此行业具有高度市场化的特征，若无法构建独立的生产线，资金储备总量、储备及时性不足，都会面临洗牌的困局。另外，设备生产和技术更新速度较快，部分设备技术虽然能够满足先进性要求，但其结构设计、基本性能仍然存在合理性不足的风险。此外，太阳能生产设备具有应用功能单一、缺乏通用性的特征。因此，新能源企业在预算管理和内部控制工作落实时，需要结合企业的基本特征以及外部市场环境可能对企业资金资源应用、产品设计、技术应用带来的冲击，细化预算管理指标，出台专门针对先进技术设备的内控制度，以便最大化缩减成本，降低企业运营中面临经济损失的风险。

四、结 语

综上所述，新能源企业预算管理与内部控制工作在具体实践中，可协同落实。在具体管理工作落实时，新能源企业管理者可结合内部控制要求和企业预算管理工作中遇到的实际问题，分析预算管理工作目标，优化管理工作模式，以保障新能源企业预算管理工作取得良好效果，促进新能源企业健康发展。