基于供应链视角下的建筑企业成本核算与管理研究

鲁高梅

随着我国城镇化进程的加快，各种建筑企业雨后春笋般层出不穷。建筑行业的竞争日益激烈，在这种背景下，很多建筑企业急需提高营业利润和市场竞争能力。从实际情况来看，很多建筑企业在项目成本方面都存在一定问题。可是，很少有企业基于供应链视角开展成本管理。本文阐述了供应链视角下成本核算、成本管理的概念和特征，总结了建筑企业成本核算与管理中存在的问题，从多个角度提出了对策。

与其他行业相比，建筑行业具有资金投入大、建设周期长、效益回收慢的特征，这就需要建筑企业有效协调各供应链企业，降低供应链成本，提升价值链的有效性。实际上，中小建筑企业很少基于供应链视角开展成本核算与管理，这就导致成本核算数据不够精准、成本管理失控。因此，研究供应链视角下的建筑企业成本核算与管理，具有十分重要的现实价值。

一、供应链概述

供应链是指产品生产和流通过程中涉及的原材料采购商、生产者、经销商和消费者等主体通过与上下游主体的连接而形成的网络结构。也就是由原材料采购、产品生产、产品流动、消费者消费等过程涉及的一系列主体构成的网络结构。一般而言，供应链由5个要素构成。第一，供应商。供应商是指为企业提供原材料的厂家，是供应链的源头。第二，生产厂家。厂家是生产产品的主体，是供应链的核心环节，主要负责产品的生产、开发和售后服务等。第三，分销企业。分销企业是指将产品运输到产品经营地的一系列流通代理企业。第四，零售企业。分销企业将产品运输至零售企业，由零售企业将产品出售给消费者。第五，物流企业。物流企业就是为链条上的其他企业提供专门物流服务的企业，物流是商品的流通过程，是发送货物的一个程序。供应链的特征主要体现在以下几个方面：

首先，复杂性。由于供应链上的各个企业处于不同的行业，且跨度较大，因此，供应链上的企业可能涉及不同的经营范围和不同地域的企业类型，这比单一结构的企业主体更加复杂。其次，动态性。供应链上的企业类型并不是一成不變的，而需要根据关键企业战略和外部环境的变化进行调整，比如供应链上的企业可能会因为表现不佳而被剔除出去。这就使得供应链具有明显的动态性。再其次，响应性。供应链的构成以及正常运行都是由用户需求催动的，是导致供应链信息流、货物流、资金流发生变化的主要驱动源。最后，交叉性。供应链上的某一个企业可能是另外一个供应链条上的企业，且扮演的角色和所处地位有较大差异。众多的供应链形成了相互交叉的结构，这增加了协调和管理的难度。

二、成本核算与管理概述

（一）成本核算

成本核算是企业运营过程中必然发生的活动，对各种成本和费用按照成本计算对象和标准进行归集和分配，并采取恰当的方法计算出成本对象总成本和单位成本的一系列制度、程序和方法。成本核算主要存在两个步骤。第一，核算生产经营的费用，并判断属于直接费用还是间接费用。第二，企业应对已经发生的费用进行归集和分配，并计算出各种产品的总成本和单位成本。成本核算的目的主要体现在4个方面。首先，要形成全面的成本管理思维，并从企业实际出发改善成本核算方法。其次，从公司运营的角度去分析和控制成本。再次，根据企业经营状况的变化选择适宜的成本核算方法。最后是要提供完整、真实、全面的成本核算数据，为决策者进行决策提供信息支持。

（二）成本管理

当前存在大量关于成本管理的理论，有研究认为成本管理是指对企业成本规划、成本核算、成本控制和成本业绩评价等一系列行为的总称，是由多个因素构成的系统。也有研究认为成本管理是由组织内的全体员工参与的，在保证企业正常运行和产品质量的前提下，对运行的各个环节进行计划、组织、协调和控制，以最小的耗费取得最大的生产效益。此外，还有研究认为成本管理是指企业明确各级管理者的职责权限，由管理者引导的，全体员工推动的，从财务角度对成本系统的有效性进行评价，不断降低成本水平，进而实现成本和收益平衡的制度和方法。同时，成本管理的内容主要体现在以下几个方面：

首先，成本规划。成本规划是根据企业的竞争环境和战略目标，对成本管理活动作出整体规划，能确定成本管理的重点，规划成本控制的路径。其次，成本核算。成本核算是对报告期内所有的成本费用按照一定的标准进行收集、归类，并依据一定的标准进行分摊，从而将成本费用归集到具体对象。再其次，成本控制。成本控制是指企业对在运营中出现的各种耗费进行计算、调节、监督的活动，确保成本管理目标的实现。最后，成本分析与考核。企业会根据成本核算和控制的结果对各产品成本数据的变动情况进行分析，并找到成本变化的原因。成本考核是对各责任部门成本管理的结果进行评价，并以评价结果为依据对相关人员进行激励。

三、建筑企业成本核算与管理中存在的问题

（一）成本核算基础薄弱

一方面，建筑企业并未建立规范的成本核算管理制度，这非常容易造成成本基础数据质量较差。建筑企业虽然在每一个项目部现场都设置了库管员和统计员，但由于每个工作人员的素质存在差异，工作习惯存在差异，因此各统计员所收集和汇总的成本数据在口径和标准上存在不同，容易降低数据的可靠性。另一方面，建筑企业的票据管理不规范，账务处理较为混乱。部分企业缺乏专门的票据管理人员，财务人员在处理票据时存在较大的随意性，时常发生原始凭证丢失的情况。同时，新会计准则的实施，对建筑行业收入确认造成了一定影响，但财务人员对新收入准则理解不够深刻，在对特殊业务实施账务处理时，存在科目、分录运用错误的情形。

（二）成本核算方法不科学

一方面，建筑企业主要采取传统的成本计算方法，这种方法能够根据成本计算对象归集生产过程中发生的费用，比如可以将直接材料、直接人工直接计入产品计算对象。间接费用则依据一定的标准分配到相应的成本对象中。这种方法简单地以数量为基础，却忽略了不同数量、品种、复杂程度的产品对间接费用的消耗量，容易导致产品成本的不准确。另一方面，建筑企业往往会购入大量的研发设备，因此其固定制造费用比重较高。在这种情况下，如果仍然沿用传统的成本核算方法，那么就无法保证间接费用的合理分配，从而影响产品定价的科学性。

（三）成本管理范围不全面

一方面，企业仅仅将成本管控局限在施工项目的直接材料、直接人工、制造费用等方面，却未从整体供应链的角度去考虑因选择供应商而发生的税负成本和质量成本，因对接客户而产生的应收账款坏账成本和应收账款管理成本。另一方面，由于建筑项目的工程量巨大，因此建筑企业通常会将部分项目进行分包，但在选择分包商时，建筑企业习惯从营销关系的角度考虑，却没有从品质、资本、能力和诚信水平等角度考虑，这导致建筑项目时常发生质量和安全问题。

（四）成本考核机制不完善

完善的成本考核机制能对各岗位成本核算和管理中的责任进行检查和评估，从而得到精准的考核结果，为实施激励制度提供依据。事实上，建筑施工企业的成本考核机制还不完善。首先，企业设计的成本绩效考核指标并不全面，较多局限在显性指标层面，比如施工成本、安装成本等，却忽略了对隐性成本的考量，比如质量成本、安全成本等。其次，缺乏对供应链运行有效的考核。供应商供应原材料的质量、物流企业运输的及时性、客户的诚信水平都是影响建筑施工成本的关键要素，但施工企业却未能将这些要素考虑在内。最后，在得出绩效考核指标之后，部分中小企业习惯采用定性评价方式对各岗位的成本控制效果进行判断，得出的结论主观性较强，难以令人信服。

四、供应链视角下建筑企业成本核算与管理的对策

（一）夯实成本管控基础

建筑企业应从多个角度夯实成本管控基础。首先，建筑企业可以在财务部门内部成立成本管控小组。该小组的主要职责为分解项目成本、开展成本核算、编制成本预算、监督成本预算执行、参与成本考核等。其次，建筑企业应完善成本管控制度，進一步明确成本核算、账务处理、凭证保管岗位的责任，督促财务部门加强财务稽核工作，及时梳理成本核算和管理中存在的缺陷，并制定改进对策。最后，中小企业应加强对成本管控基础人员的培训。比如可以就新收入准则的变动开展培训活动，积极讲解收入确认“五步法”和收入计算方法。

（二）引入作业成本法

首先，建筑企业需要确定作业的类别。建筑企业可以根据建筑工程从原材料采购到项目验收的整个流程设置作业清单。事实上，部分项目类别比较精细，如果严格地进行区分，就会提升工作量。因此，秉持着成本效益的原则，要保证成本能够简单区分，比如路基工程作业就分为多个作业中心，而且分别确定了它们的成本动因和成本内容。其次，成本归集。建筑企业需要确定每一项作业消耗的资源量，并计算资源的消耗成本。最后，要确定作业动因。作业动因是对所消耗资源进行分配的重要依据，比如可以将作业动因确定为批次、工时等。此外，由于作业成本法的理论体系较为晦涩，计算方式较为复杂，因此作业成本法的应用需要建筑企业拥有强大的成本核算信息系统作为保障。中小建筑企业应同外部第三方信息供应商开展合作，建立具备作业类别划分、资源消耗量计算、成本金额分配功能的信息系统。

（三）加强供应链管理

首先，要形成稳定的合作关系，构建战略联盟。对于合作时间较长，服务水平较高的供应商，中小建筑企业要加强与供应商的联系，形成稳定的营销关系。对于重大的工程项目，建筑企业尽快启动招投标程序，公平、公开、透明地选择优质分包商开展合作。稳定的利益者联盟能进一步明确各企业分工，推动有序竞争，减少资源内耗。其次，中小建筑企业应努力提升核心竞争能力。对于建筑企业而言，其资源和规模都是较为有限的，因此，应该将主要精力集中在提升核心业务竞争能力方面，可以将部分消耗资源较多，取得收益较少的工程外包出去，从而降低建筑成本。最后，企业可以搭建供应链管理信息系统，该系统能储存供应商、物流商、客户的资料信息与合作记录，并且能接收到供应商发送的原材料报价，便于中小建筑企业实行分类管理。

（四）实现全流程成本考核

首先，建筑企业要扩大成本考核的范围，除了要对建筑项目本身耗费的各项成本进行检查和评价之外，还应考核供应商提高材料的质量成本、劳务外包商的安全生产成本、以及客户带来的坏账成本，并将结果作为未来调整供应链主体的依据。其次，在明确各岗位职责的基础上，企业还应设计多样化的考核指标，至少应覆盖财务和非财务层面。然后再采用层次分析法确定各个考核指标的权重。最后，要加强对成本考核结果的运用。对于供应链企业而言，在成本考核中表现较差的，就应该及时沟通，督促调整，或者选择其他合作对象。

（五）引入供应链融资模式

由于建筑企业的资产规模较小，资金实力较为有限，因此，很难从银行等金融机构取得较高的授信金额，因此，建筑企业可以开展供应链融资策略。一方面，建筑企业可以开展应收账款融资模式。比如以与客户签订的建筑合同为基础，向供应链企业申请以应收账款为还款来源的融资，这种方式通常会以保理融资的方式存在。另一方面，建筑企业可以以自有的大型工程设备为抵质押物向供应链企业申请贷款，而供应链企业可以委托物流公司对质押设备进行监管。供应链融资模式方便灵活，成本较低。

结语：

随着新型城镇化的快速推进，建筑企业之间的市场竞争日益激烈，而成本核算和管控的效果则是影响竞争能力的关键。建筑企业应从供应链的角度去思考和探索新兴的成本管控方式。本文对供应链、成本核算和管理的内容进行了阐述，并从多个角度提出了成本管控的对策。