企业加强业财融合面临的困境与对策研究

2023-12-27苏莹

天津经济 2023年11期

文/苏莹

随着经济的快速发展，企业在经营活动中，基于环境的改变调整自身管控理念以及经营模式。在此过程中，很多企业引入先进理念，管理人员认识到推进业财融合的必要性，根据业财融合要求与企业对业务、财务等工作的运行需要，确定业财融合措施，使企业可以通过业财融合快速开展活动。然而，目前来看，我国大部分企业在业财融合阶段并不能按照规划路径推进活动，会受到一些因素的阻碍，业财融合度较低。当下，企业管理人员应该基于自身对内部活动的开展需要，按照业财融合理念，创建符合企业自身需要的业务模式，建立科学有效的财务管理体系。通过数据平台的构建，为业务部门与财务部门协作提供良好的条件。

一、企业业财融合的基本概念

业财融合指财务人员与业务人员相互交流各自信息，通过业务经验与财务管理经验的融合，分析企业运行状况，在资源有限的前提下，根据企业运行需要科学配置资源，利于企业完成财务、经营等方面的任务。业务操作、财务管理、信息技术为业财融合的主要内容，该模式打破了业务统计与财务管理的壁垒，使财务人员可以在业务活动运行中及时获取完整的业务运行信息，利于企业落实精细化管控任务，能够为管理人员决策提供信息，提高决策的有效性。

二、企业业财融合的重要性

（一）提高企业财务管理能力

企业需要在市场经济快速发展的过程中，清晰意识到过往工作模式已无法帮助自身良好推进业务活动的现实情况。当下，企业选择业财融合的管理模式，倡导财务部门与业务部门协作共享信息，为企业管理人员进行决策提供可靠的数据。在内部信息高效流通的基础上，管理人员可以掌握内部活动运行情况，也为管理会计开展活动提供保障。企业在经营阶段使用业财融合模式，明确业务部门与财务部门工作需求，调整两者的工作模式，为内部活动开展提供助力，也利于企业对管理工作进行有效的管控，使财务管理工作具备较高的实效性，成为企业完成任务的有力手段。

（二）加强企业风险管控能力

企业在经营期间可能会遇到很多问题，如果不能做好风险防控工作，不利于企业活动的开展。传统企业在业务管理模式与财务管理模式设置方面过于粗糙，在风险管控方面能力较弱，难以及时发现企业存在的风险，不能快速给出有效的预防对策，使企业容易在经营运行中陷入窘迫境地。在业务部门与财务部门相互合作下，发挥协同效应，可以更好地使用资源，规避风险，利于企业各部门活动的开展。当下，财务人员在业财融合模式使用期间，与业务部门相互配合，深入业务一线，基于活动信息进行分析，研究企业发展情况。基于企业当下运营状况，给出合理的建议，从而可以更好地开展活动，规避风险，不会对企业造成较大的经济损失。

（三）促进财务管理转型升级

在企业朝着现代化方向发展的过程中，采用业财融合模式，为业务部门与财务部门开展工作提供服务。在该过程中，管理会计可以基于数据共享的条件，完成工作职能任务，保证业务活动与财务活动高效推进。财务管理人员需要清楚企业经营管控活动内容，基于业务部门提供的信息，给予合理意见，从而可以为业务部门顺利开展业务活动提供助力。企业引导财务会计向管理会计转型已经有较长一段时间，管理会计直接为管理人员提供服务，基于获得的信息进行分析，向管理人员提供分析报告。管理会计及时获得一线信息，快速进行分析，预测活动走势，在问题未出现时进行预防，利于活动可靠、安全的运行。

三、企业加强业财融合存在的困境

（一）对业财融合不够重视

企业管理人员与其他人员对财务工作的认知不足，将财务人员工作等同于记账、收支与报销等工作。还有很多企业在业务合同签订前，并未让财务人员审核合同，没有对活动数据进行分析，难以做好财务风险控制，不利于税收筹划工作的开展，使企业在后期需要支付高昂的税金。很多企业关注业务，对财务工作缺乏足够的重视，认为业务部门可以为自身带来经济效益，财务部门只是处理日常基础活动的部门，无法为企业创收提供帮助。由于对财务工作认知不足，可能限制财务部门的权力，导致财务人员在活动中不能按照职能需要落实工作。当下，很多企业财务人员的话语权较小，财务人员也不重视本职工作，可能出现消极怠工的情况。为确保各部门的良性运营，实施部门间的相互监督显得尤为重要，这有助于达到约束各部门行为的目标。通过这种方式，可以促进企业的内部管理和协调，以实现更高效的运作。

（二）业财融合程度不够

企业在经营中，管理人员容易受到过往观念的限制，不能正确理解财务管理工作。大部分管理人员认为，财务人员只进行账目整理、现金收支、报表发布等工作，对业务管理工作缺乏深入地了解。很多管理人员对业务管理在产品生产、原材料采购、产品销售等工作方面存在认知问题，没有给出合理的管控方案。管理人员作为企业的掌舵人，如果没有先进、科学的管控理念，无法对企业部门开展工作予以合理的指导，难以提高企业各部门协调效率，使决策信息不能良好传达。当下，企业部门领导在业财融合期间，没有给予业务部门与财务部门对接工作足够的支持，部分部门领导不愿意参与到业务与财务部门交流活动中。

（三）企业人员分配不够合理

当下，很多企业在业财融合过程中，会计人员主要负责数据核算任务、会计核算等工作，对业财融合的参与度不高。财务管理人员习惯过往的工作模式，在企业推进业财融合模式后，不能快速转变观念。同时，大部分财务管理人员不熟悉业务工作，对业务流程掌握不足，无法基于业务管理数据发现企业经营出现的问题，不能满足业财融合对企业规范运行的要求。企业业务人员主要为技术工作者，在业务处理方面有丰富的经验与较强的能力，但是不熟悉财务管理方面的知识，使企业在业财融合期间，无法良好地参与该项工作，不能发挥业财融合模式的最大作用。在此情况下，业财融合模式不能为企业开展业务活动、完成财务管控任务提供较大助力。

四、企业加强业财融合的对策

（一）加强管理人员对业财融合的重视

为使企业内部人员了解业财融合开展的必要性，管理人员应该积极开展宣传活动，通过内部会议、培训活动，让工作人员对业财融合有一定的了解，逐渐从思想层面转变对业财融合的看法，接受业财融合。管理人员需要学习现代企业管控方法，借鉴先进企业在业财融合方面的经验，认识到业财融合已成为企业发展的主体趋势，积极推进业财融合，依托业财融合模式，使财务部门与业务部门良好合作。业务部门与财务部门的领导应该清楚各自工作内容，还需要在业财融合期间增加双方交流频度，从而可以获取对方真实想法。在业财融合期间，企业需要明确工作目标，按照要求开展活动。当下，管理人员需要对本部门人员进行技能培训，使业务部门与财务部门人员在掌握自身专业知识同时，了解对方的工作，认识到业财融合对部门与企业开展活动的重要性。财务人员需要在市场环境日益复杂的今天，保持危机感，按照企业要求快速朝着管理会计方向转型发展。基于业财融合提供的条件，分析企业各类活动的开展情况，及时发现风险并进行管控。

（二）提高业务与财务管理的有机融合

企业在业财融合模式实施后，为了加快财务部门与业务部门的融合程度，需要在当下调整业财融合管控方法，在企业开展预算管理工作时，提高该项工作执行强度，合理安排财务管理资源。企业财务预算并非财务人员专职工作，企业全体员工均应拥有预算管理方面的基础知识，清楚该项工作的重要性，配合预算人员开展活动，从而可以使预算管理高效进行，也利于预算编制工作的开展，提高预算编制内容的可靠性与科学性。企业在业财融合模式应用期间，为完成成本管控任务，需要清楚成本管理在企业经营活动中的作用，调整成本管控方式，强化企业核心竞争力。以机票代理、旅游产品的销售以及跨境商品销售为例，企业在成本管控阶段，应鼓励业务部门与财务部门人员进行深入交流。通过这种方式，相关人员能够了解到旅游产品销售、机票代理业务、跨境商品销售等具体业务环节，从而按照企业设定的财务管控方针，有效地进行各环节的成本管控。在这种业财融合模式下，工作人员从成本角度出发，设计适应各种业务需求的销售方案，确保各类业务活动可以良性开展，同时将成本控制在合理范围内。

（三）合理分配人员，培养复合型人才

当下，企业为提高财务岗位价值，设置业财模式并约束财务与业务部门人员行为，要求财务人员参与业务线，在嵌入式财务管理下，加快管理会计转型速度。在业财融合期间，财务人员与业务人员需要相互交流，使双方增加对彼此工作的了解程度。企业需要在复合型人才培养期间，为业务部门与财务部门开展培训活动，使业务人员形成财务思维，拥有风险防控意识、成本控制能力。企业要求财务人员了解业务流程，可以基于市场环境做出可靠的判断，调整业务活动的开展方式，保障企业利益。企业在人员设置方面，可以选择轮岗方式，让财务人员到业务部门工作，了解业务内容，可以基于获得的业务数据提供可靠的分析报告。业务人员到财务部门工作，学习财务方面的基础知识，可以在活动中分析风险，做好成本管控工作。