科研项目成本管理中的问题及对策探析

任 虹

（中国电力科学研究院有限公司，北京 100192）

引 言

当下，全社会对科研事业的重视度不断提升，无论是科研单位、国有企业还是民营企业，都在不断加大对科研项目的投资。在此背景下，科研项目成本管理渐渐暴露出一些现实问题，资金或资源的投入无法得到预期的效益产出，使企业面临较大的财务风险。同时，由于成本管理机制存在薄弱之处，因此企业无法从成本控制的视角来衡量一项科研成果的实际价值。随着经济社会的深入发展，企业间的竞争形态逐渐朝着价格、成本、内控质量等方面倾斜，成本管理起着至关重要的作用。

一、相关含义简述

科研项目管理起源于20 世纪三四十年代，由于其技术复杂且工作量繁重，加上管理过程中的不确定性与风险性，因此成为项目管理中难度最高的一种，曾成功应用于阿波罗计划、曼哈顿计划等经典案例。科研项目管理，即以特定的研发项目为管理对象，以项目为中心，建立起一个柔性的临时性组织，并运用各种科学的管理方法与工具，对于投入该项目的各类资源进行统筹规划与控制。结合科研项目的不同周期，开展高效有序的计划、执行与控制工作，最终确保该项目在进度、成本与成果三个方面达到预期[1]。

成本管理，包括成本计划、成本预测和预算、成本核算、成本控制与决算等主要工作任务。成本管理贯穿企业生产经营的每一个环节，通过合理的成本规划与预算节约等思路，帮助企业以较少的投入来换取更大的经济效益。项目成本管理则是基于项目本身，制定个性化的成本管理制度和流程，集中服务于项目目标。项目成本管理的流程如图1 所示。

图1 项目成本管理流程

二、企业加强科研项目成本管理的意义

（一）有利于优化企业管理流程

科研项目成本管理属于企业综合管理体系中的局部环节，但局部的优化可以带动整体的进步，因此企业加强科研项目成本管理也有助于优化企业整体管理流程。企业在新的管理方式和执行路线下，增强了科研项目的成本控制能力，各项成本控制措施减轻了企业综合性的成本控制压力。在充分结合了科研项目的类型、进度和成果后，基于科学的成本管理策略，使企业的生产研发与市场营销能够快速配合，各环节在完成自身工作任务的同时，承担了各自的成本管理责任，有效增强了企业综合管理流程的稳定性和有序性[2]。

（二）有利于提高经营管理效率

成本管理的直接优势是成本节约，将科研项目的成本压缩在较低水平，可以为企业争取更多的研发时间、其他优质项目的投资机会、提高应对经营风险的能力等。对科研项目的融资成本、资源成本、人力和技术成本等加以全方位的合理控制，可以使项目相关人员明确成本管理目标，及时分析项目风险，找出成本控制痛点，采取可靠的方式方法突破成本管理困境，使企业的经营管理效率得到显著提升。

（三）有利于顺应时代改革要求

在传统的成本管理模式下，一些企业对科研项目成本管理缺乏科学的运作体系，项目负责人对成本的预测和分析依赖于主观经验，成本控制措施的针对性与可行性不强，不利于企业完成降本增效的目标。但是在现阶段，可以基于科学的成本管理理念和方式方法。例如，企业依托大数据技术对成本要素展开分析，帮助项目负责人获得更加客观的成本预测数据，制定出更加科学的成本管理策略。可见，加强科研项目成本管理有利于实现企业管理的现代化转型升级，是顺应时代改革要求的必然举措[3]。

三、科研项目成本管理现状及问题

（一）科研资源的配置效率不高

在科研项目的推进过程中，项目部门一般会在资源分配与调度方面存在薄弱之处，如资源统筹管理不到位、部门之间协作不及时、科研资源的利用效率较低等。承制部门在编制科研经费预算时，将更多的关注点放在研发任务的成果验收和成果转化方面，所以实际呈现出的经费预算比较松弛。而财务部门对项目的详细情况不够了解，除了从数据资料中判断成本预算的可行性，无法从项目实际进展中获取有效信息，给后期的资源分配埋下风险隐患。与此同时，审计部门更关注科研项目的合法合规性，对其预算预测和费用支出等方面的掌控不足，当科研项目发生资源配置不到位的情况时，审计人员无法第一时间获取信息并分析原因。从这种管理模式中可以看出，企业的科研项目成本管理比较传统，科研资源的分配缺乏有效统筹，不利于项目的顺利推进[4]。

（二）成本管理在科研项目中的效益评价不足

部分企业面临着科研成果转化率低的问题。科研成果的转化离不开成熟的市场营销手段，但一些科研型企业将全部精力放在技术方面，将大量资源投入项目本身。长此以往，容易与市场需求相脱节，无法获得效益回报。究其原因，是由于企业在项目初始阶段所面临的市场环境与项目结束后的市场环境存在差异，而整个项目的开展过程中缺少成本管理手段，没有将成本管理纳入项目效益评价体系中，企业忽略了市场需求的变化，盲目地将资金和资源倾斜给项目，导致成果转化阶段遭遇瓶颈。

（三）科研项目成本管理未形成“业财融合”

在管理实践中，科研项目的研发部门和综合管理部门对成本管理的认知比较片面，将成本管理责任全部归于财务部门。而财务部门的工作倾向于会计核算、费用分摊、对预算的监督等，不了解科研项目的实际进展与困难，业务信息与财务信息的交互局限于账面数据的形式。财务人员对科研项目的成果验收和成果转化等工作的参与度明显不足，无法从财务视角为科研项目提供有效的管理意见。与此同时，科研项目的业务人员不具备财务知识，对成本数据的解读和报送没有达到财务管理规范，认为成本管理与己无关，本部门仅专注于科研项目即可，导致提出的项目方案过于理想化，缺少经济方面的考量，对成本控制工作造成一定影响。由此可见，当企业内部缺少“业财融合”管理模式时，成本管理与科研项目管理之间的关系相悖，不利于业财数据的信息交互，也不利于项目方案和成本控制措施的优化[5]。

（四）企业缺乏健全的成本管理意识和机制

部分企业的成本管理意识较弱，这与成本管理考核机制息息相关。企业对科研项目的考核内容局限于产品研发数量、项目完成进度、失误次数、专利申请和奖项获得等，对人员的激励也集中于薪酬和岗位方面。在这种管理机制下，部门内关于成本管理的考核内容非常少，而且考核体系没有对应的成本激励举措。久而久之，各部门对成本管理的重视度降低。与此同时，现代化的成本管理并非传统模式下的成本节约，而是更加注重项目的事前预测与事中控制，这对成本数据的处理提出了更高的要求。但是，部分企业缺少适用于现阶段管理标准的体制机制，科研项目的成本管理机制没有体现出特殊性，无论是制度建设、信息化建设还是人才建设等方面，均存在很大的提升空间。

四、科研项目成本管理的优化策略

（一）统筹各类科研资源，实现合理分配

企业对资源配置的优化是增强科研项目成本控制能力的重要举措。首先，要制定科学的资源分配方案，建立不同的资源组合，明确现有资源存量和真实的资源需求量，包括项目所需的材料、技术、人才等，并将所有的资源类型转换为货币形式，明确这些资源具体需要多少资金投入，通过专业的成本数据分析来统筹管理各类资源，实现科研资源分配和成本管理战略的协同。其次，在科研项目的推进过程中，要注意与其他生产经营信息的交互，做到资源随时调动和互补，发挥好科研资源的多重作用，在促进科研产出的同时，实现企业的创新驱动。最后，结合科研项目的生命周期（项目立项、项目实施、项目控制及项目验收），建立不同周期内的成本控制指标体系和资源分配方案，确保每一阶段都能获得相应的资源扶持，避免因前期出现过大的资源损耗而耽误了后期的研发进度[6]。

（二）明确科研成本管理责任，完善评价机制

首先，企业应分别明确不同部门和岗位的成本管理责任，并将责任分配至具体的责任人。将成本管理目标分解为阶段性的成本管理指标，并将这些指标纳入科研项目最终的考核体系，对相关人员开展定期的考核，以此来鞭策和督促各岗位人员时刻警惕成本超支现象。其次，结合成本指标的考核表现，对各岗位人员开展客观的工作评价，依据评价结果制定相应的奖惩激励政策。遵循马斯洛需求层次理论等企业管理理论，创建以物质激励为主，以精神激励为辅，多种激励手段灵活并行的科学激励机制。通过科学的评级与激励机制，驱动各岗位人员在科研项目中重视成本控制目标，锻炼个人与部门科研项目成本管理能力。最后，建立有效的科研项目成果转化机制。企业要顺应市场需求的变化，分析科研结果在具体产品中的表现力，判断资金和资源的投入能否获得市场青睐、能否取得预期的经济效益，理性客观地对待科研项目，优化投资和融资决策。将科研创新与市场营销相联系，以此来协调好研发与成本之间的关系，有序推进科研项目成本管理机制的创新。

（三）强化业财融合建设，实现成本控制

为了提升科研项目成本管理决策的科学性，企业必须积极促进业财融合管理模式的改革。一方面，企业可建立专门针对科研项目成本管理的组织机构，由专业人员负责该项工作。企业管理者既要了解科研项目的进度和相关情况，也要具备会计核算等财务技能。通过对业财信息的全面收集与整合，分析项目运作过程中成本管理的薄弱之处，提出有效的解决意见。另一方面，企业内部应建立有效的沟通渠道。无论是上下级之间还是部门之间，都可以在固定的渠道或时间周期内反馈各自工作中遇到的实际困难。企业管理者应定期组织联合会议，以小组成员间的沟通为推动点，加强各部门之间的沟通，确保各部门充分参与到科研项目全过程管理中，深化业财融合，加大成本管控力度。

（四）构建全员性的成本管理环境

首先，强化人才建设。科研项目的顺利推进离不开高质量人才。因此，企业应重视高精尖科研人才的引进和培养工作。第一，改善人才薪酬和福利待遇，明确科研人员对工作岗位的真实诉求，优化招聘方案并拓宽招聘范围，为企业吸引更多的优质人才。第二，给科研人员提供更加全面的培训。不仅要覆盖科研岗位本职工作所需的专业技能，也要提供一些基础财务知识的培训，使科研人员意识到成本管理对科研项目的意义，并在具体的科研实践中关注财务指标的限制，进一步优化项目方案。第三，可按照项目的重要程度和难度，参照国家重点研发计划项目，配备“科研财务助理”。负责参与项目预算申报、决算及财务验收工作，做好财务报销初审、核对工作，辅助做好科研项目的资产核算、清查工作等工作，体现出财务服务的针对性和专业性。

其次，完善制度建设。将成本管理制度和科研项目管理制度相融合，并将成本管理的细则和执行条例等内容纳入项目管理制度框架中。结合科研单位的项目负责人制，在项目前期、实施期和末期分别明确项目负责人的成本管理责任、监督检查机制、成本数据信息反馈流程和绩效考核标准等，使成本管理真正贯穿科研项目的日常活动中。通过制定科学的制度，对项目负责人和各岗位人员形成有效的约束，规范其工作行为。

最后，促进信息化转型。科研项目中产生的数据量非常庞大，而成本费用等财务信息也表现出极强的专业性，如何将这两类数据信息进行高质量的整合与分析，离不开对现代化信息技术的应用。企业应抓住信息化时代的机遇，与外部软件公司展开长期合作，构建科研项目成本管理信息化平台，应用大数据、云计算及人工智能等技术，将所有的数据信息进行统一归集和处理，提高财务人员在成本核算阶段的办公效率。同时，企业应建立统一的数据格式和报表规范，减少信息交互时的误解，使科研人员快速理解成本指标并优化项目方案。

结 语

综上所述，本文详细介绍了企业在促进科研项目降本增效过程中应注意的关键点，并从资源配置、成本评价、业财融合及管理环境等多个方面总结了相关优化策略。在未来的科研项目成本管理改革中，企业要积极转变管理理念，统筹各类科研资源，实现资源的合理分配；为各个主体明确成本管理责任，并完善评价机制；强化业财融合建设，使科研项目的决策更加客观、可行，兼顾技术性与经济性；构建全员参与的成本管理环境，为各项实践性的成本措施打好基础。总之，企业应结合自身管理特点和行业特殊性，制定贴合自身的科研项目成本管理机制。